Na konci roku 2012, během mého působení jako investiční bankovní analytik, pracoval jsem na prodej klesající média naplnění a distribuce podnikání, „Společnost Z“. Firma Z splněn a distribuované produkty, které byly blíží technologické zastarávání (myslím, že Dvd, Cd, Blu-ray) zatímco přímo soutěžit s Amazon a další on-line prodejci na řadu další.
společnost Z byla v podnikání více než 20 let, která si vybudovala pověst spolehlivosti, spolehlivosti a nabídky produktů šíři a variace. Nicméně, odrážející mizerné vyhlídky na růst, oslabující poptávka, a narušení obchodního modelu, společnost byla prodána za nízké ocenění synergickému kupujícímu.
S odstupem času, a to i bez ohledu na advent a popularizaci streaming, tradiční média, plnění a distribuce průmysl nebyl dlouho pro budoucnost. Průmysl čelí konkurenčním tlakům z on-line distribuce a naplnění platformy, které nadále inovovat téměř denně, stejně jako měnící se očekávání zákazníků po mediální spotřeby. Průmysloví hráči trpěli, bezmocně stáli za tím, jak se příjmy a zisky zmenšovaly, zatímco zmenšující se trh pouze zintenzivňoval konkurenci.
v dnešním neustále se měnícím podnikatelském prostředí není nešťastný osud společnosti Z neobvyklý. Vidím nespočet příkladů velkých společností, které nechápou měnící se konkurenční prostředí kolem sebe a v důsledku toho se vydávají cestou eventuálního úpadku. Ale je to nevyhnutelné? Mohou se společnosti naučit přizpůsobit se a reagovat, aby zajistily jejich trvalý úspěch a prosperitu? Odpověď zní ano. Podle mých zkušeností existují metody průmyslové analýzy, které mohou společnosti použít k předvídání způsobů, jak se musí přizpůsobit a vyvíjet, pokud mají zůstat konkurenceschopné a prosperovat.
pět sil Michaela Portera a význam síly kupujícího
analýza pěti sil Michaela Portera poskytuje (odvážil bych se uvést) strukturovaný rámec pro průmyslovou analýzu. Mezi tyto síly patří konkurenční rivalita, překážky vstupu, hrozba náhrad, dodavatelská síla, a moc kupujícího. Níže uvedená tabulka ilustruje těchto pět sil a zjednodušený pohled na jejich interakce.
V tomto blogu, budu zkoumat kupní síly v rámci Společnosti Z průmyslu. Síla kupujícího se týká schopnosti zákazníka snížit ceny, zlepšit kvalitu nebo “ obecně hrát účastníky průmyslu navzájem.“Tato mocná síla může nabídnout vhled do stávající operační taktiky a strategie, které přímo řídit průmysl příjmy, jako jsou ceny nebo spotřebitele cílení, abych jmenoval dva, a obecně může pomoci vysvětlit, proč některé podniky selhat, zatímco jiní se daří v daném odvětví.
Vezměme si například rozvíjející se komerční nemovitosti a úrazové pojištění. Kupující v tomto odvětví, pojišťovací makléři, prošly rychlou konsolidací se stovkami pojišťovacích makléřů, které každý rok získali největší hráči v oboru za posledních pět let. Jako výsledek, přežívající makléři ovládat více a více premium a jsou pomalu přesouvá páku od pojišťovny, který strávil poslední desetiletí obchoduje s tisíci makléři. Zatímco zlepšení pojištěnci‘ zkušenosti zákazníků byl populární trendy jak pozdní, v reakci na rostoucí broker kupní sílu, některé pojišťovny investují ještě více těžce v posílení jejich makléře, kvalita služeb.
definice odvětví a síla kupujícího
před potápěním je prvním a nejkritičtějším krokem v jakékoli průmyslové analýze přesné definování tohoto odvětví. Označení průmyslu jednoduše jako „média“ nebo „velkoobchodní distribuce“ nefunguje pro smysluplnou a poučnou průmyslovou analýzu. Bez konkrétní definice může konečná analýza špatně odrážet prostředí, ve kterém cílová společnost působí. Pro ty, kteří analyzují jakékoli odvětví, Nicolaj Siggelkow z Whartonu ve své strategii kurzu a konkurenční výhodě vysoce doporučuje, pokud to nevyžaduje, přesnou definici odvětví jako první krok. V tomto případě společnost Z působila v oblasti velkoobchodní distribuce a plnění mediálních produktů sloužících komerčním spotřebitelům.
Podle Portera je Konkurenční Výhodou Vytvoření a Udržení Vynikající Výkon, průmysl kupní síly mohou být rozděleny do dvou základních kbelíky: vyjednávání pákového efektu, měření páky kupující mají vzhledem k cílové hráči v odvětví a cenové citlivosti, měření, kupující citlivost na změny v ceně. Čím vyšší vyjednávací sílu a více citlivé na kupujícího je vůči produktu je cena, více energie, které má kupující, což má za následek nižší ceny, vyšší fluktuaci sazby a vyšší, kupující přebytek industrywide. Tyto dvě kbelíky prozkoumáme podrobněji níže, pomocí společnosti Z jako příkladu v reálném životě.
většina Společnosti Z odvětví výrobky byly prodávány velkoobchod pro obchodní spotřebitelé, kteří pak prodávají ty produkty, retail. Jako pravidlo, komerční spotřebitelé obvykle mají větší vyjednávací sílu než maloobchodní spotřebitele od komerční spotřebitelé mají tendenci kupovat ve větším množství a s větší předvídatelnost, jako byl případ s ohledem na Společnost Z.
Tohle ilustruje dva důležité faktory, které ovlivnily kupující vyjednávací vliv napříč obory—kupující objem a frekvenci nákupu. Velkoobchodní plnění a distribuce podnikání, počáteční kapitálové investice potřebné k vybudování distribučních aktiv a logistika, údržba výdaje na následující rok. Navzdory Společnost Z odvětví lehkého zboží, klesající cena mediálních produktů erodované jednotka ekonomie, zatímco klesající objemy zahodili fixní náklady výhody získané z rozsahu. Protože velký objem zákazníků, umožnit podnikům rozšířit jejich náklady na více jednotek, a nevyužitý zastavil dlouhodobého majetku může prokázat nákladné průmyslové subjekty, spotřebitele, v našem průmyslu mají vyšší vyjednávací sílu, vzhledem k našemu průmyslu hráčů. Níže uvedený graf ukazuje pokles jednotkových nákladů oproti vyšším objemům zákazníků vloženým do modelu s vysokými náklady na provozní pákový efekt.
nejvíce přírodní faktor, který intuitivně dopady vyjednávání pákového efektu je náklady přechodu—to znamená, že náklady vzniklé tím, že kupující přepínat mezi odvětví konkurentů. Většina lidí považuje náklady na přechod k být jeden-dimenzionální, ale „náklady“ v tomto kontextu musí být definovány obecně, přichází, aby zahrnovala faktory, každý kupující by zvážit při zadávání veřejných zakázek, včetně ale ne omezené na finanční náklady, provozní náklady, dobré pověsti, náklady, kvalita, náklady, instalační náklady, a nový dodavatel náklady na vyhledávání, na jméno jen pár. Napříč akademickou literaturou, náklady na přepínání jsou rozděleny na procedurální, finanční, a relační náklady.
hotelový průmysl je dobrým příkladem odvětví s nízkými náklady na přechod, prodej služeb, které jsou snadno srovnatelné (myslím hotels.com), mají minimální náklady na vyhledávání, a prakticky žádný zámek-in metody, mimo odměnu programy vytvořené na výrobu náklady na přechod. Mezitím telekomunikační průmysl na počátku roku 2000 přichází na mysl jako průmysl, který vykazoval značné náklady na přepínání. V případě, že se zákazník rozhodl změnit poskytovatele, uvedený zákazník bude povinen zajistit kompatibilitu zařízení/telekomunikačního poskytovatele, změnit telefonní čísla a naučit se nový telefonní plán. Právě samotná myšlenka těchto důsledků je silným odrazujícím prostředkem.
kromě nákladů na přepínání, informací o kupujícím (s ohledem na konkurenční ceny, specifikace produktu,prodejní proces atd.), kupující koncentraci ve vztahu ke společnosti, hrozba zpětné integrace, a náhradní produkty budou také přijít na dopad průmyslu přehrávač vliv. U Společností Z průmyslu je případ, mediální produkty byly snadno srozumitelné, s široce dostupné informace, a tam byly zástupy malých kupujících, ale několik velkých kupujících představoval smysluplný kus trhu. Tam byl omezené hrozbu zpětné integrace, protože zákazníci by za Společnosti Z podnikání, non-core s omezenou příležitost k dosažení součinnosti, a tam byla řada cest, z nichž maloobchodních prodejnách můžete zakoupit tyto mediální produkty, jako jsou Společnosti Z konkurenty a on-line prodejců.
cenová citlivost
druhou hlavní složkou energie kupujícího je cenová citlivost: jak citliví jsou kupující na danou cenu. Je samozřejmé, že kupující vždy raději zaplatí méně za stejnou hodnotu; existuje však spousta faktorů, které ovlivňují, když kupující s větší pravděpodobností vyjednává. Společnost zetka zákazníky—že maloobchodní výklady jako půjčovna filmů a hudebních obchodů nebo obecné prodejců—provozuje v klesající prostředí s příjmy z mediálních produktů pomalu klesá rok co rok. Jako výsledek, udržení ziskovosti, tito spotřebitelé podařilo jejich P&Ls divoce, přeskupování činností a vyjednávání cen, jak snížit náklady, ilustrující naše první hlavní faktor, kupující citlivost na cenu, kupující zisky (nebo nedostatek thereof).
stejně důležité je, že hodnota značky, rozdíly v produktech a pobídky pro rozhodování záleží na tom, jak citliví jsou kupující na cenu. Hodnota značky je široké téma, které musí být prozkoumány v jeho vlastní pravý, ale pro účely tohoto blogu, značky obecně vyšší ochota platit od spotřebitelů (myslím, že jak ochotu věnovat se zvyšuje po přidání názvu Hermes nebo Chanel kabelky). Média velkoobchodní naplnění a distribučních podniků, které, bohužel, ne nést silné značky, protože jejich služeb přes průmysl byl většinou commoditized a těžké odlišit (na rozdíl od produktů průmyslu prodala, který nesl obrovskou hodnota značky—hodnota pořízené Společnosti Z dodavatelů, jako jsou Disney nebo Viacom).
na pobídkách záleží. Podniky, které slouží komerčním kupujícím, by měly mít na paměti, že obvykle existuje několik lidí s různými cíli zapojenými do pořizování produktů a služeb. Typicky, čím rozsáhlejší a rozsáhlejší je proces kupujícího interně, často charakterizovaný konkurenčními pobídkami,tím náročnější je pro prodejce vyjednávat s nimi. Velké korporace těžit z těchto typů záměrného tření-naplněné stupňová rozhodnutí struktur s ohledem na jednání téměř nic z inventáře nákupy pro společnost, akvizice, a tak sloužit jako důkaz dopadu těchto prodejních cyklů pro průmysl hráčů.
Společnost Z Odvětví kupní Síla Cheat Sheet
níže uvedená tabulka shrnuje faktory, které přispívají ke kupní sílu, přes sdělovací prostředky, velkoobchodní distribuce a naplnění průmyslu slouží komerční spotřebitelů. Celkově je síla kupujícího v tomto odvětví vysoká.
Přesouvá kupní Sílu
Zatímco Společnosti Z tváří jeho spravedlivý podíl náročné dynamice průmyslu, obecně, dynamice průmyslu nejsou statické; jsou dynamické. Jako odvětví posun přes obchodního cyklu, od začátku růstu až pozdní růst, zrání, pak klesá, kupní síla, kromě jiných odvětví síly, posun s nimi. Dokonce i v různých fázích hospodářského cyklu, obchodní model a technologické narušení může významně posunout dynamiku.
v boji proti minimalizaci diferenciace začala společnost Z nabízet služby end – to-end správy zásob. Nejen, že tato taktika umožnila Společnosti Z prodávat své výrobky spotřebitelům, kteří by jinak neměli bavit, prodej mediálních produktů v jejich maloobchodní umístění vzhledem k nedostatku odborných znalostí, je tato služba také vložené Společností Z během menší operace zákazníků, řízení procesu přechodu a úplné integraci Společnosti Z. O další integraci se spotřebiteli, Společnost Z účinně zvýšené náklady na přechod, jako by spotřebitelé riziko přerušení provozu pro přepnutí do nezabudované konkurenty. Mnoho konkurentů začalo nabízet podobnou službu, což snížilo počet odběratelů v celém odvětví.
v posledních několika letech vstoupilo na trh mnoho startupů s modely příjmů založenými na předplatném. Spíše než tradičně prodávat výrobky jako jednorázový prodej, tyto podniky účtují spotřebitelům měsíčně / čtvrtletně / ročně a zároveň poskytují své produkty synchronně. Například, Dollar Shave Club, předplatné-založené prodávající výrobky, funguje na bázi předplatného, příjmy model adresátů spotřebitele, žiletky a další grooming příslušenství na měsíční bázi. Ve srovnání s tradiční cihel a malty obchodu, Dollar Shave Club (DSC), že je třeba odstranit, aby ani přemýšlet o nakupování a nabídl osobní a konzistentní břitva zkušenosti. Mezi mnoha narušení DSC je dosaženo, jejich příjmy model snížené kupní síly, kdy ve srovnání s tradiční holení model jako spotřebitelé si zvykli na pohodlí a bezproblémové povahy jejich produktu. Obchodní model DSC také přinutil ostatní poskytovatele břitvy a žiletky soutěžit o předplatné v celém odvětví, mění nejen sílu kupujícího, ale všechny průmyslové síly. (Jako stranou, podniky, které nabízejí produkty nebo služby, které jsou neustále vylepšovány nebo pravidelně používány, jsou nejlepšími kandidáty pro tento typ inovace modelu příjmů z předplatného).
slavný, tradiční, obchodní model evoluce, která také přesunula dynamice průmyslu byl Hilti je posun od jeden-čas transakce k pronájmu. Hilti je výrobce elektrického nářadí, který prodával vysoce kvalitní nástroje do stavebnictví. Konkurenti začali prodávat levnější „dost dobré“ nástroje, které se v Hiltiho byznysu ujídaly. V reakci na to Hilti začala pronajímat své výrobky a prodávala „použití nástrojů“ za méně peněz. Hilti získal lepší kontrolu potřeb zákazníků a poskytované zákazníkům přístup k románu nástroje na jejich pohodlí zákazníka revoluci v průmyslu a jeho dynamiky spolu s ním.
Spodní Řádek
pochopit sílu kupujících oproti průmyslu hráčů je kritickou součástí každé analýzy odvětví, ať už jste investor, provozovatel, věřitele, zaměstnance, nebo podnikatele. Důkladné vyšetření dvou high-level ovladače, vyjednávací sílu a citlivost na cenu, usnadnit přesnější pochopení kupujícího sílu, která v konečném důsledku pomáhá vysvětlit dlouhodobou výkonnost průmyslu, příležitosti k růstu, rysy, které oddělují vítěze od poražených, posuny v cenové pobídky pro diferenciaci výrobků, a „pravidla“, jimiž se řídí vztahy se zákazníky.
Od kupní síla je dynamická, to sluší podniky, aby udržovat silný smysl pro jejich vlastní průmysl je kupní síla evoluce a to zejména protože se domnívají, že nový produkt/fixní aktiva investice nebo obchodního modelu inovací.