HR-konsultti Louise Allen esittää olennaisen kahdeksankohtaisen oppaansa vahvan ja relevantin HR-strategian tuottamiseksi.
kuinka vaikealta näyttääkään, kun istuutuu tyhjän paperiarkin eteen, luoda vankka ja asiaankuuluva henkilöstöstrategia. Se on paljon puhuttu ja paljon kysytty HENKILÖSTÖYHTEISÖ yleensä. Miksi se on niin vaikeaa?
vastaus on, että se voi olla haastavaa, mutta yksinkertaistetun prosessin avulla, ymmärtämällä organisaatiosi tarpeet ja valitsemalla kriittisimmät HR-komponentit, strategian kehittämistä voidaan helpottaa huomattavasti.
vaivaa kannattaa monestakin syystä. Hyvin määritelty strategia selkeyttää HR-tiimin roolia. Se määrittää sen toimittamiseen tarvittavan resurssin koon, rakenteen ja kustannukset ja varmistaa, että kaikki HR – toiminta on linjassa liiketoiminnan tarpeiden kanssa – kaikkien yhdistettyjen HR: ien tärkein vaatimus!
miksi se on tärkeä? Vastaus on, että organisaatio voi tavoitella markkinajohtajuutta valitsemallaan sektorilla, mutta ellei sillä ole organisatorisia valmiuksia tämän mahdollistamiseksi, sen johtoryhmän kannattaisi mukauttaa tavoitteitaan uudelleen. Kaikki organisaatiot, olivatpa ne sitten tuote-tai palveluvetoisia, tarvitsevat parasta käytettävissä olevaa henkilöstöresurssia kyseisten tuotteiden tai palvelujen toimittamiseen.
Seuraavassa on kahdeksan keskeistä askelta kohti onnistunutta HENKILÖSTÖSTRATEGIAA.
liiketoiminnan ja HR – tarpeiden yhdenmukaistaminen
liiketoiminnan tavoitteet – eli sen strategiset vaatimukset-ovat jokaisen HR-strategian ytimessä, ja liiketoiminnan ja HR-tarpeiden yhteensovittamiseksi on vastattava yhteen avainkysymykseen: ”pystyykö organisaatiosi sisäinen toimintakyky saavuttamaan liiketoimintatavoitteensa?”
tässä kohtaa HR saa eniten kritiikkiä. Toimintoa syytetään usein siitä, että se ei täysin ymmärrä liiketoimintaansa, tavoitteitaan ja strategiaansa näiden tavoitteiden saavuttamiseksi, liiketoimintamalliaan ja sitä, miten se toimittaa asiakkailleen. Niille, jotka jo ymmärtävät liiketoimintansa vaatimukset, on helppo tunnistaa, missä yrityksellä on vahva ydinosaaminen ja missä liiketoiminta on heikointa.
joskus nämä heikkoudet liittyvät olennaisiin järjestelmiin tai prosesseihin, mutta useammin – ja HR: n kannalta merkittävässä määrin – nämä heikkoudet liittyvät työvoiman laatuun, sen motivaatioon ja kykyyn tuottaa organisaation suorituskykyä. Askeleet yrityksesi ja sen kilpailuedun ymmärtämiseksi ovat olennainen ensimmäinen askel kohti keskeisten HR-interventioiden määrittämistä, jotka muodostavat HR-strategian perustan.
henkilöstöstrategian kehittäminen
liiketoimintatavoitteiden ja liiketoimintamallin syvempi tuntemus ja ymmärtäminen voi tunnistaa potentiaalisia uhkia ja mahdollisuuksia organisaatiosi edellyttämässä henkilöstöresurssien määrässä ja laadussa. Tämä puolestaan tunnistaa HR-strategianne keskeiset osatekijät ja sen myönteisen kehän, että organisaationne pystyy tarjoamaan kaiken, mitä se tarvitsee menestyäkseen.
on myös tärkeää, että HENKILÖSTÖRYHMÄLLÄ on korkea asiantuntemus suurten HENKILÖSTÖINTERVENTIOIDEN kohdentamisessa ja niiden merkityksellisyydessä liiketoiminnan tuloksellisuuteen. Tämä edellyttää asiantuntevaa HR-ajattelua ja tunnistaa tarvittavat toimenpiteet ja, mikä on yhtä tärkeää, miten ne sopivat yhteen organisaation suorituskyvyn lisäämiseksi.
jos organisaatiolla on voimakas tarve kehittää esimerkiksi johtamisvalmiuksiaan, tulisiko palkitsemisstrategiaanne yhdenmukaistaa tämän tavoitteen vahvistamiseksi? Jos organisaatiorakenne määrittelee vastuut selkeästi organisaation kaikilla tasoilla, valitseeko ja kehittääkö HENKILÖSTÖRYHMÄSI niitä vastaan? Tämä on yhdistettyä HR: ää töissä.
toinen HR: n huolenaihe on se, milloin sen pitäisi tehdä strategisia interventioita. Helppoa, se joko seuraa suhdannetta, tai laukaisee muita keskeisiä tapahtumia, kuten fuusio, yrityskauppa tai muutos liiketoiminnan suuntaan.
organisatorinen suorituskyky
organisatorinen suorituskyky on prosessi, jolla liiketoiminnan tavoitteita ja tavoitteita kasataan ja hallitaan organisaation läpi ja alaspäin. Se tarjoaa linkin ja perustelut kaikelle muulle HR-toiminnalle ja lisäksi parhaan mahdollisuuden vaikuttaa suoraan liiketoiminnan menestykseen parantaen HR: n mainetta ja panosta.
HR: n on luotava ja asennettava vankka suorituskyvyn hallintaprosessi, jossa asetetaan suorituskykytavoitteet yrityksen kaikille henkilöstötasoille. Tämä on tilaisuus kehittää linjajohtajien taitoja pystyä levittämään ja asettamaan joustotavoitteita liiketoiminnalleen.
kriittinen osa tätä prosessia on vankka suoritusten arviointiprosessi, joka antaa ihmisille palautetta siitä, mitä on saatu aikaan – mitä ihmiset ovat tehneet hyvin ja ei niin hyvin.
kolmas osa on henkilökohtaisen kehityksen arviointiprosessi, jossa yksilölliset vahvuudet ja heikkoudet tunnistetaan organisaation kehittämistarpeiden arvioimiseksi ja täyttämiseksi.
Organisaatiosuunnittelu ja-rakenne
Organisaatiosuunnittelu on organisaation muoto, koko ja rakenne, jota tarvitaan asiakkaiden tarpeiden täyttämiseksi. Se heijastaa liiketoimintamallia ohjaavia johtamisprosesseja ja määrittää organisaation ketteryyttä ja joustavuutta. Nämä prosessit voivat olla kilpailuedun tai turhautumisen lähteitä, jotka kuluttavat tarpeettomasti aikaa, kustannuksia ja resursseja.
organisaation muotoon, kokoon ja kustannuksiin vaikuttavat päätökset sovitetaan liiketoimintastrategian mukaisiksi. Pitäisi olla suhteellisen helppo nähdä, panostaako organisaatio esimerkiksi markkinointiin, myyntiin tai valmistukseen ja maksimoiko organisaatio työvirtakykynsä.
henkilöstöasiantuntijoina HR: n tehtävänä on tuoda lisäarvoa liiketoiminnan rakenteeseen ja toimintaan. Rakenteelliset heikkoudet antavat mahdollisuuden uudistaa mitä tahansa organisaation osaa tunnistamalla ja tekemällä asianmukaisia muutoksia, pienentämällä kokoa tai kustannuksia tai parantamalla toiminnan laatua.
rakenteelliset vahvuudet ovat puolestaan viesti HENKILÖSTÖRYHMÄLLE organisaation osaamisen vahvistamisesta.
strateginen resursointi
organisaation rakenteen selkeyttäminen on tärkeää, jotta resursointistrategiat toimisivat hyvin. Jos organisaatio on avoin keskeisistä rooleistaan ja vastuuvelvollisuuksistaan, tämä määrittää työhön tarvittavat taidot ja tiedot sekä määrittää strategiset resursointivaatimukset.
resursointistrategiasta päättäminen tarkoittaa useiden kriittisten osatekijöiden tunnistamista. Nämä vaihtelevat resurssointitarpeiden määrittämiseen tarvittavista prosesseista, oikeiden ihmisten houkuttelemiseen tarvittavista prosesseista sekä oikeiden ihmisten arviointi-ja valintaprosesseista. HR on perinteisesti vahvasti mukana kaikissa edellä mainituissa. Lisäksi on tärkeää varmistaa, että resursointitoiminnan jokainen vaihe on linjassa ja vastaa suoraan strategisiin vaatimuksiin.
toinen tärkeä resursointistrategian tehokkuutta määrittävä tekijä on tarve luoda rekrytointibrändi – miten organisaation imago (tai brändi) näkyy rekrytointimarkkinoilla voi joko tukea tai heikentää resursointistrategian onnistumista.
organisaation kehittäminen
jos strategisessa resursoinnissa on kyse ulkopuolisen osaamisen tuontiputken tarjoamisesta, organisaation kehittämisstrategiana on tapa, jolla henkilöstöryhmä päättää, mitä muutoksia ja parannuksia nykyiseen työvoimaan on tehtävä.
nämä vastaukset toimivat yleensä kolmella tasolla-yksilö, tiimi ja organisaatio – ja niillä kaikilla pyritään saavuttamaan korkea organisaation suorituskyky. Se edellyttää strategisten edellytysten tarkkaa tarkastelua ja selvyyttä valmiuksista toteuttaa se.
kehittämistoimilla pyritään lisäämään liiketoimintataitoja, liiketoimintataitojen (joita kutsutaan joskus osaamisiksi) soveltamista ja käyttäytymistekijöitä, jotka kaikki edistävät organisaation tehokasta suorituskykyä. Yksilötasolla, erityisesti senioreille, on tärkeää, että he kokevat kehittämistarpeensa sovituiksi ja että heille tarjotaan taitoja tehdä työnsä.
ryhmätasolla määritellään yksilöiden kyky työskennellä joustavasti muiden kanssa sekä yksilö – ja ryhmätaidot ja aktiivisuus liiketoiminnan tavoitteiden mukaisesti.
korvaukset ja edut
usein palkitsemisstrategiaksi kutsuttujen palkitsemis-ja etuusjärjestelmien tarkoituksena on mukauttaa organisaation suorituskyky siihen tapaan, jolla se palkitsee työntekijöitään, tarjoamalla tarvittavat kannustimet ja motivaatiot, joita organisaatio tarvitsee saavuttaakseen tavoitteensa.
sen osatekijät ovat peruspalkan, bonusten, voitonjaon, osakeoptioiden ja erilaisten sopivien etujen yhdistelmä, joka perustuu yleensä markkina-tai kilpailijanormeihin ja organisaation maksukykyyn. Tyypillisesti organisaation palkitsemisstrategian osat kuvastavat liiketoiminnan erityistä toimintakulttuuria.
on näyttöä siitä, että organisaatiot pitävät palkitsemista strategisena johtamiskeinona ja kokeilevat yhä enemmän uusia käytäntöjä – esimerkiksi tiimibonuksia, joilla pyritään parantamaan tiimin suorituskykyä tai taitoja/käyttäytymistä koskevia maksuja työvoiman ammattitaidon parantamiseksi tai kulttuurin tai käyttäytymisen muutoksen vahvistamiseksi. Erityisesti yrityksen palkitsemispolitiikan etuna on selkeys siitä, mitä muita henkilöstöstrategian osa-alueita se pyrkii tukemaan.
organisaatiokulttuuri
kulttuuria kuvataan yleensä ”we do things around here” – tavaksi, jolla organisaatio toimii, reagoi ja vuorovaikuttaa. Viimeisen 10-15 vuoden trendinä on ollut organisaatiokäyttäytymisen entistä voimakkaampi Mukauttaminen asiakkaiden tarpeisiin, asiakassuuntautuneiden yksiköiden ja asiakassensitiivisten käyttäytymismallien luominen. Tämä on ollut suoraa seurausta lisääntyneestä kilpailusta tuotteiden, laadun, hintojen ja pakkausten ympärillä. Organisaation toimintakulttuurin uudistamisessa voidaan saada todellista hyötyä ja kilpailuetua parantamalla palvelua.
henkilöstöryhmät, jotka ovat tiiviisti mukana organisaation kulttuurisissa tavoitteissa, voivat johtaa näitä aloitteita organisaatiopsykologian tuntemuksellaan, kuten uusien käyttäytymis-ja työtapojen kuvaamisella, sekä organisaation kehittämistaidoillaan ja kyvyllään tarjota kehitysratkaisuja parannusten aikaansaamiseksi.
henkilöstöstrategian tuottaminen
tässä kuvatut kahdeksan osatekijää muodostavat yleismallin HR-strategioiden yleisimmin käytetyistä elementeistä. On tärkeää valita ne, jotka ovat olennaisimpia mille tahansa organisaatiolle.
kun keskeiset elementit päätetään, on useita yksinkertaisia kysymyksiä, joita henkilöstöryhmän tulisi kysyä itseltään, kun jokaista strategian osaa tarkastellaan vuorollaan:
START – mitä emme vielä tee, mitä liiketoiminta tarvitsee meiltä?
STOP-mitä pitäisi lopettaa, koska se ei tuo lisäarvoa?
jatka-mikä jo nyt tukee liiketoimintasuunnitelmaa?
Louise Allen on HR consultancy Cedar Internationalin johtaja. Sähköposti