in late 2012, aikana virkakauteni investment banking analyst, I worked on the sale of a decrying media fulfillment and distribution business, ”Company Z.” Company Z täytti ja jakeli tuotteita, jotka olivat lähestymässä teknologista vanhentumista (think DVD, CDs, Blu-ray), kun taas kilpaili suoraan Amazonin ja muiden verkkokauppiaiden kanssa useilla muilla.
yritys Z oli ollut toiminnassa yli 20 vuotta, sillä se oli saanut mainetta luotettavuudesta, luotettavuudesta sekä tuotevalikoiman laajuudesta ja vaihtelusta. Heikkojen kasvunäkymien, heikentyneen kysynnän ja liiketoimintamallin häiriöiden vuoksi yritys kuitenkin myytiin pienellä arvolla synergiavaikutteiselle ostajalle.
jälkiviisaasti, edes miettimättä suoratoistopalvelujen tulemista ja popularisoitumista, perinteinen median täyttymys-ja jakeluala ei ollut kauaa edessä. Toimiala kohtasi kilpailupaineita nettijakelu-ja täyttöalustojen kautta, jotka jatkoivat innovointia lähes päivittäin sekä muuttuvat asiakkaiden odotukset mediankulutuksen ympärillä. Alan toimijat kärsivät ja seisoivat avuttomina vierestä, kun tulot ja voitot hupenivat samalla, kun kutistuvat markkinat vain kiristivät kilpailua.
tämän päivän alati muuttuvassa liiketoimintaympäristössä yhtiön Z epäonninen kohtalo ei ole harvinainen. Näen lukemattomia esimerkkejä suurista yrityksistä, jotka eivät ymmärrä ympärillään olevaa muuttuvaa kilpailuympäristöä ja jotka sen seurauksena lähtevät laskuun. Mutta onko tämä väistämätöntä? Voivatko yritykset oppia sopeutumaan ja reagoimaan varmistaakseen jatkuvan menestyksensä ja vaurautensa? Vastaus on kyllä. Kokemukseni mukaan on olemassa teollisuuden analyysimenetelmiä, joiden avulla yritykset voivat ennakoida tapoja, joilla niiden on sopeuduttava ja kehityttävä pysyäkseen kilpailukykyisinä ja menestyäkseen.
Michael Porterin Five Forces and the Importance of Buyer Power
Michael Porterin Five Forces analysis tarjoaa (rohkenen todeta) strukturoidun kehyksen teollisuuden analyysille. Näitä voimia ovat kilpailu, markkinoille pääsyn esteet, korvaavien aineiden uhka, toimittajavoima ja ostajavoima. Alla oleva kaavio havainnollistaa näitä viittä voimaa sekä yksinkertaistetun näkemyksen niiden vuorovaikutuksesta.
tässä blogikirjoituksessa tutkin ostajavoimaa yritys Z: n toimialan puitteissa. Buyer power tarkoittaa asiakkaan kykyä alentaa hintoja, parantaa laatua tai ”yleensä pelata alan toimijat pois toisistaan.”Tämä voimakas voima voi tarjota tietoa olemassa olevista operatiivisista taktiikoista ja strategioista, jotka suoraan ohjaavat teollisuuden tuloja, kuten hinnoittelua tai kuluttajien kohdistamista, mainitakseni kaksi, ja voi yleensä auttaa selittämään, miksi jotkut yritykset epäonnistuvat, kun taas toiset menestyvät tietyllä alalla.
otetaan esimerkiksi kehittyvä liikekiinteistövakuuttaminen. Tämän alan ostajat, vakuutusmeklarit, ovat läpikäyneet nopean yhdistymisen, ja alan suurimmat toimijat ovat ostaneet satoja vakuutusmeklareita vuosittain viiden viime vuoden ajan. Tämän seurauksena eloonjääneet välittäjät hallitsevat yhä enemmän palkkioita ja ovat hitaasti siirtämässä vipuvoimaa pois vakuutusyhtiöiltä, jotka ovat viime vuosikymmeninä käyneet kauppaa tuhansien välittäjien kanssa. Vaikka parantaminen insureds ’ asiakaskokemus on ollut suosittu trendejä viime aikoina, vastauksena kasvava välittäjä ostajavoima, jotkut vakuutusyhtiöt investoivat vieläkin voimakkaammin parantaa niiden välittäjä palvelun laatua.
toimialan määritelmä ja ostovoima
ennen sukellusta toimialan analyysin ensimmäinen ja kriittisin vaihe on kyseisen toimialan tarkka määrittely. Alan leimaaminen yksinkertaisesti ”mediaksi” tai ”tukkujakeluksi” ei toimi mielekkään ja opettavan alan analyysin kannalta. Jos tarkkaa määritelmää ei ole, lopullinen analyysi saattaa kuvastaa huonosti sitä ympäristöä, jossa kohdeyritys toimii. Kaikkia toimialoja analysoiville Whartonin Nicolaj Siggelkow suosittelee kurssistrategiassaan ja Kilpailuedussaan ensimmäiseksi, jos ei vaadi, tarkkaa toimialan määrittelyä. Tässä tapauksessa yritys Z toimi mediatuotteiden tukku jakelu ja täyttäminen teollisuuden palvelee kaupallisia kuluttajia.
Porterin kilpailuedun mukaan, joka luo ja ylläpitää ylivoimaista suorituskykyä, teollisuuden ostovoima voidaan jakaa kahteen ensisijaiseen kauhaan: neuvotteluvaltti, vipuvaikutuksen mitta ostajilla on suhteessa kohdealan toimijoihin, ja hintaherkkyys, ostajan herkkyyden mitta hinnan muutoksille. Mitä suurempi neuvotteluvaltti ja herkempi ostaja on kohti tuotteen hinta, sitä enemmän valtaa, että ostaja on, mahdollisesti johtaa alhaisempiin hintoihin, korkeampi Kirnu hinnat, ja suurempi ostaja ylijäämä industrywide. Tutkimme näitä kahta ämpäriä tarkemmin alla käyttäen yritys Z: tä tosielämän esimerkkinä.
neuvotteluvaltti
suurin osa yhtiön Z teollisuuden tuotteista myytiin tukkumyyntinä kaupallisille kuluttajille, jotka sitten myivät kyseiset tuotteet vähittäismyyntiin. Nyrkkisääntönä voidaan todeta, että kaupallisilla kuluttajilla on yleensä enemmän neuvotteluvoimaa kuin vähittäiskuluttajilla, koska kaupallisilla kuluttajilla on taipumus ostaa suurempia määriä ja ennakoitavuus on parempi, kuten yrityksen Z kohdalla.
tämä havainnollisti kahta tärkeää tekijää, jotka vaikuttivat ostajan neuvotteluvoimaan eri toimialoilla—ostajan määrä ja ostotiheys. Tukkukaupan täyttämis-ja jakeluliiketoiminnassa tarvitaan alkupääomainvestointeja jakeluresurssien ja logistiikan rakentamiseen, ja ylläpitokulut seuraavat vuosittain. Huolimatta yhtiön Z teollisuuden kevyt kauppatavaraa, laskeva Hinta mediatuotteiden murensi yksikön taloutta, kun taas laskeva volyymit chipped pois kiinteät kustannukset etuja saatu mittakaava. Koska suuret volyymit antavat yrityksille mahdollisuuden jakaa kustannuksiaan useampiin yksiköihin, ja vajaakäytössä olevat seisahtuneet kiinteät varat voivat osoittautua kalliiksi alan toimijoille, teollisuutemme kuluttajilla on suurempi neuvotteluvoima suhteessa alan toimijoihimme. Oheinen kaavio kuvaa yksikkökohtaisten kustannusten laskua verrattuna suurempiin asiakasmääriin, jotka sisältyvät korkean käyttöomaisuusasteen kulumalliin.
luonnollisin tekijä, joka intuitiivisesti vaikuttaa neuvotteluvoimaan, on vaihtokustannukset-eli kustannukset, joita ostajille aiheutuu vaihtaa alan kilpailijoiden kesken. Useimmat ihmiset pitävät vaihtokustannuksia yksiulotteisina, mutta” kustannukset ” tässä yhteydessä on määriteltävä laajasti, ja niihin on sisällytettävä tekijät, jotka ostaja ottaisi huomioon hankinnan aikana, mukaan lukien, mutta ei rajoittuen, rahoituskustannukset, toimintakustannukset, mainekustannukset, laatukustannukset, asennuskustannukset ja uusien toimittajien hakukustannukset, vain muutamia mainitakseni. Akateemisessa kirjallisuudessa vaihtokustannukset on jaoteltu menettelytapa -, Rahoitus-ja relaatiokustannuksiin.
hotelliala on hyvä esimerkki alasta, jolla on alhaiset vaihtokustannukset ja joka myy helposti vertailukelpoisia palveluja (ajattele hotels.com), on minimaalinen hakukustannukset, ja käytännössä ei lock-in menetelmiä ulkopuolella palkita ohjelmia luotu valmistaa kytkentäkustannuksia. Samaan aikaan telekommunikaatioteollisuus 2000-luvun alussa tulee mieleen teollisuudenalana, jolla oli huomattavia vaihtokustannuksia. Jos asiakas päätti vaihtaa palveluntarjoajaa, sanoi asiakkaan olisi varmistettava laite / teleoperaattori Yhteensopivuus, muuttaa puhelinnumeroita, ja oppia uusi puhelinsuunnitelma. Jo pelkkä ajatuskin näistä seurauksista on voimakas vaihtamispelote.
vaihtokustannusten, ostajaa koskevien tietojen lisäksi (kilpailukykyisen hinnoittelun, tuote-eritelmien, myyntiprosessin jne.osalta.), ostajan keskittyminen suhteessa yritykseen, uhka taaksepäin integraatio, ja korvaavat tuotteet tulevat myös vaikuttamaan alan toimija vipuvaikutus. Yritys Z: n toimialan tapauksessa mediatuotteet oli helppo ymmärtää laajasti saatavilla olevan tiedon avulla, ja pieniä ostajia oli runsaasti, mutta muutama suuri ostaja edusti merkityksellistä möhkälettä markkinoista. Taantuvan integraation uhka oli vähäinen, koska asiakkaat olisivat pitäneet yrityksen Z liiketoimintaa ydinalan ulkopuolisena ja rajalliset mahdollisuudet saavuttaa synergiaetuja, ja oli olemassa useita keinoja, joista vähittäiskaupat voisivat ostaa näitä mediatuotteita, kuten yrityksen Z kilpailijat ja verkkokauppiaat.
hintaherkkyys
ostajavoiman toinen tärkeä osatekijä on hintaherkkyys: kuinka herkkiä ostajat ovat tietylle hinnalle. On sanomattakin selvää, että ostajat haluavat aina maksaa vähemmän samasta arvosta; on kuitenkin paljon tekijöitä, jotka vaikuttavat, kun ostaja on todennäköisemmin neuvotella. Yritys Z: n asiakkaat—ajattelevat vähittäiskauppojen, kuten elokuvien vuokraus—ja musiikkikauppojen tai yleisten vähittäiskauppojen-toimivat vähenevässä ympäristössä, jossa mediatuotteiden tulot laskevat hitaasti vuodesta toiseen. Kannattavuuden säilyttämiseksi nämä kuluttajat hoitivat P&LS-hintojaan kiivaasti, sekoittivat toimintojaan uudelleen ja neuvottelivat hinnoittelusta kustannusten vähentämiseksi, mikä kuvastaa ostajahintojen herkkyyttä, ostajavoittoja (tai niiden puutetta).
yhtä tärkeää on, että brändiarvolla, tuoteeroilla ja päätöksentekijöiden kannustimilla on suuri merkitys siinä, kuinka herkkiä ostajat ovat hinnalle. Brändiarvo on laaja aihe, jota on tutkittava itsessään, mutta tämän blogin tarkoitusta varten brändit yleensä käskevät kuluttajilta korkeampaa maksuhalukkuutta (ajattele, miten maksuhalukkuus kasvaa sen jälkeen, kun käsilaukkuun on lisätty vain Hermes-tai Chanel-nimi). Media tukku täyttäminen ja jakelu yritykset, valitettavasti, ei kuljettaa vahvoja tuotemerkkejä, koska niiden palvelu koko teollisuuden oli enimmäkseen commoditized ja vaikea erottaa (toisin kuin tuotteet teollisuuden myydään, joka kuljettaa valtava tuotemerkin arvo—arvo kaapattu yhtiön Z toimittajat kuten Disney tai Viacom).
kannustimilla on merkitystä. Kaupallisia ostajia palvelevien yritysten tulisi muistaa, että tuotteiden ja palveluiden hankintaan osallistuu yleensä Useita henkilöitä, joilla on erilaiset tavoitteet. Tyypillisesti mitä laajemmin ja laajemmin ostajan prosessi on sisäisesti, usein kilpailevien kannustimien leimaama, sitä haastavammaksi myyjien kanssa neuvotteleminen käy. Suuryritykset hyötyvät tämäntyyppisistä tahallisista kitkan täyttämistä porrastetuista päätöksentekorakenteista neuvottelemalla lähes mitä tahansa varastohankinnoista yritysostoihin ja toimivat siten osoituksena näiden myyntisyklien vaikutuksesta alan toimijoihin.
Company Z Industry ’ s Buyer Power Cheat Sheet
alla olevassa taulukossa on yhteenveto tekijöistä, jotka edistävät ostovoimaa mediatuotteiden tukkukauppa-ja täyttöalalla, joka palvelee kaupallisia kuluttajia. Kaiken kaikkiaan ostovoima on alalla korkea.
siirtyvä Ostajavoima
vaikka yritys Z kohtasi oman osuutensa haastavasta toimialadynamiikasta, yleensä toimialadynamiikka ei ole staattista vaan dynaamista. Kun toimialat siirtyvät suhdannekierron aikana varhaisesta kasvusta myöhäiseen kasvuun ja kypsymiseen, niiden mukana siirtyy myös ostovoimaa muiden toimialavoimien ohella. Jopa liiketoimintasyklin eri vaiheissa liiketoimintamalli ja teknologiset häiriöt voivat olennaisesti muuttaa dynamiikkaa.
erilaistumisen minimoimiseksi yhtiö Z alkoi tarjota päästä päähän-varastonhallintapalveluja. Ei vain tämän taktiikan avulla yritys Z myydä tuotteitaan kuluttajille, jotka muuten eivät olisi viihdyttäneet myymällä mediatuotteita vähittäismyyntipaikkaansa asiantuntemuksen puutteen vuoksi, tämä palvelu myös sulautettu yritys Z pienemmissä asiakastoiminnoissa, siirtymävaiheessa prosessinohjaus ja täysin integroimalla yritys Z. integroimalla edelleen kuluttajien kanssa, yritys Z lisäsi tehokkaasti kytkentäkustannuksia, koska kuluttajat olisivat vaarassa operatiivisen häiriön siirtyä integroitumattomiin kilpailijoihin. Monet kilpailijat alkoivat tarjota samanlaista palvelua, mikä vähensi ostajavoimateollisuutta kaikkialla.
viime vuosina monet startupit ovat tulleet markkinoille tilausperusteisilla ansaintamalleilla. Nämä yritykset eivät perinteisesti myy tuotteita kertamyyntinä, vaan veloittavat kuluttajilta kuukausittain / neljännesvuosittain / vuosittain ja tarjoavat tuotteitaan samanaikaisesti. Esimerkiksi Dollar Shave Club, joka on grooming-tuotteiden tilausperusteinen myyjä, ylläpitää tilausperusteista ansaintamallia, joka lähettää kuluttajille partahöyliä ja muita grooming-tarvikkeita kuukausittain. Perinteiseen kivijalkakauppaan verrattuna Dollar Shave Club (DSC) poisti tarpeen edes ajatella ostoksia ja tarjosi henkilökohtaisen ja johdonmukaisen partakonekokemuksen. DSC: n aikaansaamista monista häiriöistä niiden ansaintamalli vähensi ostajavoimaa verrattuna perinteiseen parranajomalliin, kun kuluttajat tottuivat tuotteensa mukavuuteen ja vaivattomuuteen. DSC: n liiketoimintamalli pakotti myös muut partaveitsen ja partakoneen terien tarjoajat kilpailemaan tilauksista koko toimialalla, mikä muutti paitsi ostajavoimaa myös kaikkia teollisuuden voimia. (Sivuhuomautuksena yritykset, jotka tarjoavat tuotteita tai palveluja, joita jatkuvasti parannetaan tai käytetään säännöllisesti, ovat parhaita ehdokkaita tämäntyyppiseen tilausmallin innovaatioon).
kuuluisa, perinteisempi liiketoimintamallin kehitys, joka siirsi myös toimialadynamiikkaa, oli Hiltin siirtyminen kertaluonteisista liiketoimista vuokraamiseen. Hilti on sähkötyökalujen valmistaja, joka myi laadukkaita työkaluja rakennusalalle. Kilpailijat alkoivat myydä edullisempia” tarpeeksi hyviä ” työkaluja syöden Hiltin bisnestä. Vastauksena Hilti alkoi vuokrata tuotteitaan, myydä ”työkalukäyttöä”, halvemmalla. Hilti sai paremmin hallintaan asiakkaiden tarpeet ja tarjosi asiakkaille mahdollisuuden käyttää uusia työkaluja asiakkaan mukavuutta mullistaen alan ja sen dynamiikan sen mukana.
pohja
ostajien vallan ymmärtäminen suhteessa alan toimijoihin on kriittinen osa jokaista toimialan analyysia, olitpa sitten sijoittaja, operaattori, lainanantaja, työntekijä tai yrittäjä. Kahden korkean tason ajurin, neuvotteluvoiman ja hintaherkkyyden, perusteellinen tarkastelu helpottaa rakentavampaa ymmärrystä ostajavoimasta, joka lopulta auttaa selittämään pitkän aikavälin teollisuuden suorituskykyä, kasvumahdollisuuksia, ominaisuuksia, jotka erottavat voittajan häviäjistä, muutoksia hinnoittelussa, kannustimia tuotteiden eriyttämiseen ja asiakassuhteita koskevia ”sääntöjä”.
koska ostovoima on dynaamista, yritysten on säilytettävä vahva käsitys oman toimialansa ostovoiman kehityksestä erityisesti uusien tuote – /käyttöomaisuusinvestointien tai liiketoimintamallin innovaatioiden osalta.