Luotatko Todella Tiimiisi? (Ja Luottavatko He Sinuun?)

luottamus on usein käytetty sana. Mieti viimeisen kuukauden aikana, kuinka monta kertaa olet käyttänyt sitä joukkuettasi ajatellen?

• jos tuntisin häneen enemmän luottamusta, antaisin hänelle enemmän vastuuta.
• yksi vetäytymisemme tavoitteista on luottamuksen rakentaminen työntekijöiden keskuudessa.
• on tärkeää, että organisaation muut ryhmät luottavat tiimiini.

vaikka puhumme paljon luottamuksesta, mitä oikeastaan tarkoitamme, kun annamme näitä lausuntoja? Miksi luottamuksen rakentamisella on niin paljon merkitystä? Ja mitä me johtajina voimme tehdä lisätäksemme luottamusta joukkueisiimme?

miksi osa voi olla helpompi vastata. Paljon on kirjoitettu luottamuksesta ja sen merkityksestä työntekijöiden sitoutumisen määrittämisessä, tiimin linjauksesta ja siitä, kuinka mukava johtaja delegoi muille.

mitä ja miten osia, luottamus voi olla turhauttavaa toimintaa analysoida, koska se on meille yleensä vaistomainen tunne eikä konkreettinen valinta. Tämän vuoksi on vaikea löytää syitä siihen, miksi luotamme yhteen ihmiseen enemmän kuin toiseen — ja helppo uskoa, ettemme voi tehdä juuri mitään asian muuttamiseksi. Mutta kun oletamme, että luottamus on täysin riippuvainen muiden ihmisten käyttäytymisestä, toisin kuin omista reaktioistamme ja vuorovaikutuksistamme näiden käyttäytymismallien kanssa, päädymme epäonnistumaan johtajina.

luodaksemme työympäristöjä, joissa luottamus voi kukoistaa, meidän on ensin ymmärrettävä, miten se todella toimii: miten se voidaan antaa, rakentaa ja rikkoa. Kun teemme sen, voimme opettaa itsellemme, miten toimia (ja reagoida) tavoilla, jotka auttavat sitä kasvamaan, jopa kaikkein haastavimmissa tilanteissa. Seuraavat kysymykset on suunniteltu auttamaan sinua tunnistamaan luottamuksen, joka eniten puuttuu sinun ja tiimisi välillä. Jos havaitset, että jotkin alueet ovat erityisen heikkoja, yritä vahvistaa niitä ehdotetuilla toimenpiteillä. Saatat huomata, että voit myös auttaa työntekijöitäsi rakentamaan kykyjään ja hahmojaan matkan varrella.

luottamus suoritukseen

kolme ensimmäistä kysymystä käsittelevät luottamuksen ”vaikeampia” puolia: suorituskykyyn perustuvat tekijät, joilla on suuri vaikutus siihen, miten sinä ja tiimisi tuotat tuloksia, teet päätöksiä ja näytät muulle liiketoiminnalle.

1) Kuinka paljon luotan joukkuetovereideni läpimenoon? Perustasollaan luottamus on sitä työtä, joka pitää saada tehtyä. Luottaminen johonkuhun merkitsee sitä, että luottaa siihen, että hän hoitaa vastuunsa. Olen nähnyt kokonaisten joukkueiden epäonnistuvan linjauksen saavuttamisessa ja pysähtyvän kirkuen, koska on sanaton harmistus yhtä ihmistä kohtaan, jota muut pitävät epäluotettavana. Tämä tapahtuu tyypillisesti silloin, kun kyseinen henkilö ei pidä itseään, tai pidetään, vastuussa, ja se voi tapahtua millä tahansa tasolla, riippumatta otsikko.

valta-asemassa olevana voit estää tämän. Jos haluat kansasi olevan luotettavampi ja luottavan toisiinsa sekä itseesi, luo ympäristö, joka kannustaa avoimeen kommunikaatioon. Seuraavassa on muutamia tapoja tehdä se:

• pidä säännöllisiä kahdenkeskisiä kokouksia. Pyydä tiimin jäseniä tuomaan dashboard/luettelo työstään. Näin varmistetaan, että osa ajasta kuluu tärkeisiin kohteisiin eikä vain paloharjoituksiin. Jos he ovat jäämässä jälkeen tavalla, joka luo riskejä, rohkaise heitä kertomaan (äläkä häpäise heitä). Ihmisten täytyy tuntea olonsa turvalliseksi kertoessaan sinulle ongelmistaan, tai et voi auttaa ratkaisemaan niitä. Joskus tämä voi tarkoittaa joidenkin asioiden ottamista pois lautaseltaan tai uudelleenpainottamista. Muina aikoina se voi tarkoittaa niitä jarruttavien esteiden raivaamista.
• ole reilu palautteen antamisessa. Aseta selkeät standardit suoritusten arvioimiseksi hankkeen alussa. Kun annat palautetta kahdenkeskisen tapaamisesi aikana, varmista, että teet sen tasapuolisesti alun perin asettamiesi standardien mukaisesti. Näin jokainen tietää, mitä heiltä odotetaan ja joutuu vastavuoroisesti vastuuseen teoistaan.
• lähestyvät niitä, jotka saattavat kamppailla hiljaa. Jotkut tiimin jäsenet eivät ehkä tunne olonsa mukavaksi lähestyä sinua ongelma. Merkkejä siitä, että joku voi olla ottaa vaikeaa ovat: demotivation, tuottavuuden puute, korkea stressi, tai vaikeuksia keskittyä.

2) Kuinka paljon luotan siihen, että tiimini jäsenet tuovat hyvää arvostelukykyä? Kun löydät itsesi saada burned out seurauksena yli-osallistuminen muiden ihmisten hankkeita tai koska jokainen päätös on hyväksyttävä sinulle, se on merkki siitä, että sinun täytyy työskennellä kykysi antaa luottamusta tällä alalla. Pitämällä luottamus takaisin, et vain luoda prosessi rajoituksia tiimisi, olet vaarassa olennaisesti sanomalla heille, ” en luota voit tehdä hyvää työtä ilman minua.”

on muutamia tapoja, joilla voit muuttaa johtamistyyliäsi luottamuksen palauttamiseksi tähän tilanteeseen:

• hyvä arvostelukyky on lihas-auta tiimiäsi rakentamaan se. Kun olet tehnyt tärkeitä päätöksiä, keskustele niistä tiimisi kanssa. Selitä harkitsemasi subjektiiviset ja objektiiviset kriteerit, arvioimasi riskit ja kompromissit sekä sidosryhmän näkökohdat. Tämä opettaa ihmisille, miten ja miksi teet valintoja, jotka teet, antaa heille paremman käsityksen yhtiön prioriteetit, ja osoittaa tekijät haluat heidän harkitsemaan, kun teet päätöksiä puhelut tulevaisuudessa.
• tunnusta, että epäonnistumisia tulee, eikä se haittaa. Mieti, mitä virheitä olet tehnyt urallasi ja miten ne ovat auttaneet sinua kasvamaan johtajaksi, joka olet tänään. Anna tiimillesi sama tila. Anna heidän kukoistaa ja epäonnistua, ja kun he epäonnistuvat, auta heitä kasvamaan siitä sen sijaan, että he kirjoittaisivat ne pois. Tämä tarkoittaa sitä, että heidän annetaan tehdä suuria tai vaikeita päätöksiä itse aika ajoin. Vieroita itsesi tilanteista, joissa voit kantaa pienen riskin. Voit aina seurata ihmisiä jälkeen ja korostaa osa-alueita parantaa.
• kun joukkueen jäsen tekee huonon arvostelukyvyn, kutsu — ole utelias, älä vähättelevä. Esitä heille ohjaavia kysymyksiä, joilla työnnät heidän ajatteluaan ja syvennät ymmärrystäsi heidän ajatusprosessistaan: mitkä oletukset tai kriteerit ovat arviointisi tai päätöksesi taustalla? Mitä riskikehikkoa sovelsitte tähän? Miten tämä vaikuttaa budjettiin, ajoitukseen tai toisen ryhmän toimintaan? Jos he eivät pysty vastaamaan näihin kysymyksiin, pyydä heitä tulemaan takaisin sinulle lisätietoja tai tietoja tukemaan väitteensä. Viime kädessä tämä vuoropuhelu antaa sinulle mahdollisuuden arvioida tarkemmin tiimisi jäsenen arviointikykyä ja johtaa teidät molemmat parempaan ratkaisuun.

3) Kuinka paljon luotan siihen, että tiimin jäsenet edustavat minua ja organisaatiota? Päätöksesi tarjota tiimin jäsenille enemmän näkyvyyttä sekä sisäisesti että ulkoisesti perustuu tyypillisesti siihen, kuinka hyvin uskot heidän herättävän keskeisten vaalipiirien luottamusta. Tähän sisältyy näyttäytyminen ammattimaisella läsnäololla, luottamuksen osoittaminen ja kyky toimia tehokkaasti toisten kanssa.

jos epäröit antaa tietyille työntekijöille tätä mahdollisuutta, mieti miksi. Loppujen lopuksi luottamuspulasi voi estää heitä kasvamasta ja saavuttamasta täyttä potentiaaliaan. Rakentaa luottamusta tällä alalla, yritä tehdä seuraavasti:

• Järjestä työntekijöillesi menestystä. Joskus ihmiset eivät tiedä odotuksia organisaatiosi on harjoittaa ammattimaisesti muiden kanssa, ja kun tämä tapahtuu, ei ole ihme he epäonnistuvat. Valmistella niitä luomalla joukon periaatteita, joissa hahmotellaan tapoja, joilla niiden pitäisi sitoutua keskeisiin vaalipiireihin yhtiön sisällä ja sen ulkopuolella. Selitä, mikä funktiosi arvolupaus on ja miten se tulisi välittää muille.
• tarjota valmennus-ja mentorointimahdollisuuksia niille, jotka ovat kiinnostuneita tai jotka osoittavat potentiaalia. Yksi tapa tehdä tämä on kutsua tiimin jäseniä tarkkailemaan tai osallistumaan johdon kokouksiin tai esityksiin kanssasi. Kun katselet heidän taitojensa kasvavan, et ainoastaan rakenna heidän luottamustaan, vaan myös kasvattavat heidän luottamustaan sinuun mentorina ja sinun luottamustasi heihin esiintyjänä.
• on selvää, kuka toimii tärkeiden kontaktien pistehenkilönä. Mitä enemmän näkyvyyttä tiimisi jäsenet saavat, sitä enemmän on mahdollisuus hämmennystä syntyä ympäri kuka omistaa mitäkin suhteita. Anna tiimisi tietää, onko olet delegating täyden suhteen omistus heille. Jos et ole, sitten keskustella parhaista tavoista tag-team suhde ja pitää toisiaan silmukka. Näin voit voimaannuttaa ihmisiä tuntematta, että he astuvat varpaillesi.

luottamus periaatteisiin

kolme jälkimmäistä kysymystä käsittelevät luottamuksen ”pehmeämpiä” näkökohtia: periaatteisiin perustuvat tekijät, joilla on todellista vaikutusta tiimisi sitoutumiseen ja tyytyväisyyteen sekä siihen, että ne, joiden kanssa he työskentelevät, pitävät tiimiäsi rehellisenä.

1) Kuinka paljon luotan joukkuetovereideni harjoittavan asianmukaista harkintaa? Koska tiedon jakaminen ja” tiedossa oleminen ” on tehokas tapa saada yhteys muihin, ihmisten voi olla haastavaa tulkita, mikä tieto on hyödyllisintä jakaa ja mikä tieto on parasta pitää yksityisenä. Useimmiten tämän vuoksi ihmiset tahattomasti rikkovat luottamuksellisia tietoja.

mutta luottamus tällä alalla on niin tärkeää. Kun aloitat yli-editointi itse, koska luottamuksen puute tiimisi harkinnan, voit pidätellä tietoja, jotka auttavat heitä tekemään työnsä hyvin, ja niiden suorituskyky voi kärsiä seurauksena. On joitakin asioita voit tehdä rakentaa vahva perusta luottamuksen tässä tapauksessa:

• Valista tiimiäsi. Kerro heille ensimmäisestä päivästä lähtien, että kaikki, mitä jaat sisäisesti, ei ole vapaata riistaa, erityisesti tiedot, jotka on suojattu NDA: lla tai luo eturistiriidan toisen osapuolen tai avainasiakkaiden kanssa. Anna heille esimerkkejä siitä, mitä tarkoitat, jotta he voivat helposti tunnistaa ja välttää vaarallisia tilanteita. Jos jaat jotain arkaluontoista kokouksen aikana ja haluat pitää sen salassa, älä oleta, että ihmiset osaavat lukea ajatuksesi. Sano vain.
• Aseta pelisäännöt. Tiimiretriittien alussa ihmiset saavat tietää, että kaikkia jaettuja henkilökohtaisia tietoja tulee kohdella kunnioittavasti. Asettamalla nämä standardit alusta alkaen, voit näyttää tiimillesi, että kunnioitat heidän yksityisyyttään ja otat sen vakavasti. Lisäksi autat rakentamaan luottamuksen kulttuuria,ja tiimisi arvostaa todennäköisemmin toisten yksityisyyttä ja organisaatiota tarvittaessa.
• oltava esteetön resurssi. Jos suorat raporttisi ovat epävarmoja harmaista alueista, erityisesti muutoksen tai epävarmuuden aikoina, neuvo heitä tulemaan neuvomaan sinua tai HR: ää. On tärkeää, että ihmiset tietävät, että olet käytettävissä tukemaan heitä.

2) Luotanko tiimini jäsenten kunnioittavan toisten psykologista turvallisuutta? Aivomme on koulutettu jatkuvasti etsimään ja välttämään ihmisiä, jotka uhkaavat hyvinvointiamme. Kun havaitsemme jonkun, joka on ”uhka”, me joko hyökkäämme tai peräännymme, ja kun peräännymme, menetämme pääsyn tärkeisiin taitoihin, kuten kuuntelemiseen, kysymysten esittämiseen tai ideoistamme puhumiseen. Siksi on tärkeää ylläpitää positiivista joukkuekulttuuria. Jos ihmiset tuntevat olonsa psykologisesti turvattomaksi yhden huonon munan takia, he eivät todennäköisesti saavuta täyttä potentiaaliaan.

jos ryhmässäsi ei ole psykologista turvallisuutta, käytä seuraavia vaiheita sen rakentamiseen (tai uudelleenrakentamiseen) :

• malli terve konflikti. Kun sinulla ja tiimin jäsenellä on erimielisyyttä, joko kahdenkeskisessä tai suuremmassa kokouksessa, lähesty sitä kunnioittavasti antamalla toiselle tilaa ilmaista näkemyksensä. On tärkeää, että otat vastaan ja tunnustat erilaiset mielipiteet kuin omasi — vaikka se tarkoittaisikin kansalaiskeskustelua. Tämä osoittaa muulle tiimillesi, että on mahdollista jakaa vastakkaisia näkökulmia rakentavalla äänensävyllä ja lähestymistavalla.
• kiusaamiseen on nollatoleranssi. Jos näet ryhmän jäsenen käyttäytyvän räikeän töykeästi — kuten keskeyttävän, erottavan, jyräävän, alentuvan tai käyttävän halventavaa kieltä toisia kohtaan — puutu asiaan välittömästi. Lähes jokaisessa tiimissä, jonka kanssa olen työskennellyt, on jossain vaiheessa ollut myrkyllinen jäsen, joka vaikuttaa ryhmän toveruuteen ja yhteistyöhön. Sen sijaan välttää norsu huoneessa tai pakottaa kaikki kiertämään, että henkilö, sinä, johtajana, on pidettävä niitä vastuussa niiden käyttäytymistä, vaikka ne ovat vahva esiintyjä.
• luo arvostuksen kulttuuri. Vahvista ja hyödynnä jokaisen henkilön vahvuuksia, näkökulmia ja panosta tiimiin kutsumalla heidän saavutuksiaan ja voittojaan kokouksissa tai ryhmäasetuksissa. Kulttuuri, joka keskittyy vain negatiiviseen palautteeseen tai siihen, mitä ihmiset tekevät väärin, voi jättää joukkueen masentuneeksi tai puolustuskannalle.

3) Kuinka paljon luotan tiimini jäsenten taustalla oleviin aikomuksiin ja motivaatioihin? Viime kädessä tarvitsemme tiimejämme tekemään sitä, mikä on parasta organisaatiolle. Tämä voi olla hankalaa, koska henkilökohtaiset motiivit ovat usein pelissä, ja niiden arviointi voi joko lisätä tai vähentää luottamustamme muihin.

vaikka et voi hallita henkilön aikeita, on asioita, joita voit tehdä kannustaaksesi ja palkitaksesi joukkuepelaamista:

• Purkakaa siilot. Yritä hallita vähemmän ” hub ja puhui.”Sen sijaan, olla tahallinen noin toimintaa, joka rakentaa team Esprit de corps. Muistuta ihmisiä siitä, että he ovat osa suurempaa kollektiivia luomalla yhteisiä tiimitavoitteita ja liittämällä heidät isompaan kokonaisuuteen. Selitä, miten kunkin työ vaikuttaa suuremman organisaation toimintaan.
• katsovat, että ihmiset eivät välttämättä ole ongelma. Joskus tuloshallinta ja kannustinjärjestelmät ovat todellinen ongelma. Kysy itseltäsi: palkitsevatko korvausjärjestelmämme vain yksittäisiä maksuja? Onko tulosjohtamisjärjestelmässä mitään, missä voisimme kehua tai puhutella joukkuepelaajia?
• ole halukas keskustelemaan suoraan. Älä Palkitse huonoa käytöstä. Jos joku on liian itsekeskeinen, selitä, että hän satuttaa itseään eikä auta. Muistuta heitä siitä, että johtoroolit vaativat poikkitoimintaa ja tiimiyhteistyötä ja että niiden onnistuminen riippuu osittain siitä, miten hyvin ne toimivat muiden kanssa.

kun mietit jatkuvasti, miten voit lisätä luottamusta tiimisi keskuudessa ja parhaita tapoja luoda ilmapiiri, jossa se voi kukoistaa, palaa näihin kuuteen kysymykseen. Ajan mittaan saatat huomata pystyväsi tunnistamaan nopeammin kipupisteet, joiden ratkaisemisessa tai vahvistamisessa voit auttaa. Kun annat luottamusta, et vain voimaannuta muita, myös kehität tiimisi yksilöitä vahvemmiksi avustajiksi, ja näin teet itsestäsi johtajan.