az első vonalbeli vezetők fejlesztése termelékenységet
és elkötelezettségi előnyöket biztosít-és a legmagasabb megtérülést a képzési befektetésből, mondja Matt McIntyre. (Amint azt a képzési folyóirat tartalmazza).
melyik szerepe van a szervezetben a legnagyobb hatással az alsó sorban? Meglepő módon nem a vezérigazgató – vagy bármely funkcionális igazgató -, hanem valójában az első vonalbeli vezetők. Ők azok, akik vezetni fogják a frontvonal munkatársait, akik megteszik vagy megszakítják az üzletét. Hatékony első vonalbeli vezetők nélkül szinte lehetetlen a szervezet boldogulása.
mégis az első vonalbeli vezetőket ritkán választják ki vezetői képességeik vagy befolyásoló képességeik miatt. Ehelyett általában előléptetik őket a frontvonalból, mert jók voltak a munkájukban. Aztán hirtelen új helyzetbe kerülnek, ahol négy fő kihívással kell megküzdeniük.
1. Új feladataik lesznek.
szerepük a folyamat szempontjai között oszlik meg: teljesítményértékelések lefolytatása, mások fejlesztése, találkozók lebonyolítása, más osztályokkal való tárgyalások és az emberek szempontjai: csapataik kezelése, fegyelem kezelése és nehéz emberek kezelése. Ahhoz, hogy megbirkózzanak, új készségeket és új viselkedést kell kifejleszteniük.
2. Lesznek új érdekelt feleik.
az első vonalbeli vezetők hidat képeznek a vezetői csapat és a frontvonal között. Meg kell tanulniuk felfelé irányítani, és hatékonyan befolyásolni és kezelni a felső vezetőket.
3. Ők irányítják a korábbi kollégáikat.
miután egy csapat tagjai voltak, most ők irányítják azt a csapatot. Ez összetett dinamikát ad a szerephez, különösen a fiatalok számára, akiknek náluk idősebb kollégákat kell irányítaniuk, akik hosszabb ideje vannak a szervezetnél, vagy akik több tapasztalattal rendelkeznek. Végső soron ez az átmenet megköveteli a gondolkodásmód megváltoztatását a csapat tagjától (ahol önző módon gondoskodik a saját érdekeiről) a menedzserré váláshoz (ahol önzetlenül gondoskodik a csapatról). Ez magában foglalja az irányítás feladását és a másokban való bizalmat.
4. Megváltozott a munkaköri specifikációjuk.
az első vonalbeli menedzser szerepe korábban az volt, hogy megszervezze, erőforrásokkal lássa el a dolgokat, felügyelje és fejlessze a csapatot. A mai laposabb struktúrákban, ahol a változás üteme gyorsabb, ez magában foglalja azt is, hogy tanácsadó, facilitátor, közvetítő és motivátor, aki képes vezetni a teljesítményt. A munkahelyi attitűdök is megváltoztak, és sok frontvonalbeli alkalmazott most már ügyleti kapcsolatban áll a munkáltatójával. Az első vonalbeli vezetők ezért arra törekszenek, hogy inspirálják és támogassák azokat az embereket, akik kevésbé elkötelezettek a szervezet iránt.
ezek jelentős kihívások, amelyekkel bárki megküzdhet. Ha az első vonalbeli vezetők nem kapják meg a szükséges segítséget és támogatást, akkor vagy távoznak, nem lesznek hatékonyak a szerepben – vagy valamilyen sikert érnek el, de ez nagy személyes költségekkel jár, a stressz és a hosszú órák miatt. Ha az első vonalbeli vezetők stresszesek vagy hatástalanok, a frontvonal munkatársai kétségtelenül kevésbé elkötelezettek és kevésbé produktívak lesznek – és vállalkozásának teljesítménye hamarosan romlik.
mit tehetnek az L& d csapatok?
három lépésben növelheti az első vonalbeli vezetők hatékonyságát.
1. Mondja meg nekik, mire számíthatnak előre.
az első vonalbeli vezetők által megkövetelt készségek és tulajdonságok ismerete segíthet azonosítani és kiválasztani azokat a személyeket, akik jobban megfelelnek a szerepnek. Ugyanakkor létre kell hoznia egy potenciális menedzsereket is a frontvonalbeli tehetségéből, és őszintének kell lennie velük a szerep valóságával kapcsolatban. Mondd el nekik pontosan, hogy mi van benne, és hagyd, hogy eldöntsék, hogy ezt akarják-e vállalni. Így, ha elfogadják a szerepet, nyitott szemmel mennek bele. A menedzsment nem mindenkinek való. Más lehetőségeket is kínálhat azoknak az embereknek, akiket meg akar tartani, akik nem akarnak vezetők lenni. Például egy kirendelés vagy továbbfejlesztés egy olyan területen, amely érdekli őket. Ez segít abban, hogy azok, akik az első vonalbeli vezetőkké válnak, jobban felkészüljenek, és nagyobb esélyük lesz a szerepre.
2. A tudás, a készségek és a viselkedés hiányosságainak kezelése.
hozzon létre egy moduláris képzési programot az elemek keverékével, beleértve a személyes workshopokat bizonyos témákban, mint például a teljesítmény kezelése, a visszajelzések adása, a coaching, a csapattagok fejlesztése, az utódlás tervezése, az ellenálló képesség és a jólét. Ezeket a workshopokat digitális tanulási eszközökkel – például videókkal, tanácsokkal és útmutatókkal – kell támogatni, amelyekre az egyének szükség esetén hivatkozhatnak. Egyszerűen az első vonalbeli vezetők összekapcsolása a hálózatba, így megoszthatják tapasztalataikat és ötleteiket, hasznos lesz.
3. Vonja be a vonalvezetőket.
saját vonalvezetőiket be kell vonni a fejlesztés előtti megbeszélésekbe-a célok megegyezése érdekében – és a fejlesztés utáni beszélgetésekbe, hogy segítsék az első vonalbeli vezetőket új készségeik beágyazásában. A felsővezetők coachingja és mentorálása szintén nagyon hasznos lehet. Az első vonalbeli vezetők fejlesztésének kulcsfontosságú célja, hogy úgy érezzék, hogy értékelik, elismerik és értékelik őket a szervezetben. Ennek elsősorban a vonalvezetőjétől kell származnia.
előnyök
az első vonalbeli vezetők fejlesztésének nagy előnye, hogy arányosan nagyobb megtérülést ér el befektetése, mint bármely más alkalmazotti szint fejlesztésével. Ez azért van, mert a teljesítményük bármilyen enyhe javulása jelentős hatással lesz.
a csapatok általában egy 10.80.10-es modellbe illeszkednek, amelyben a csapat 10% – a magasan teljesít, további 10% – a gyengén teljesít, a többi pedig valahol a kettő között lesz. A magas és alacsony teljesítményűek termelékenysége többé-kevésbé azonos lesz, függetlenül attól, hogy ki kezeli őket. De a csapat nagy részének teljesítménye, a 80 százalék középen, nagymértékben függ a vonalvezetőtől. A képzett, vonzó és motivált első vonalbeli menedzser átalakítja termelékenységét. Hatékonyabban fognak foglalkozni a cinikus vagy nehéz munkatársakkal is, például azokkal, akik folyamatosan késnek vagy hiányoznak. Ez azért fontos, mert ha a nem produktív viselkedést nem kezelik gyorsan, megfertőzheti az egész csapatot.
ha nem fejleszted és nem támogatod megfelelően az első vonalbeli menedzsereidet, akkor szerencsés leszel, ha a csapataik elérik a potenciális teljesítményük 60%-át. De ha az első vonalbeli vezetők arra ösztönzik csapataikat, hogy elérjék a potenciáljuk 80% – át, 90% – át vagy akár 100% – át, akkor a termelékenységre gyakorolt hatás jelentős lesz.
ezt a hatást más területeken is észreveheti. Például kevesebb hiányzást, több ötletet és innovációt tapasztalhat a frontvonalból, és magasabb az ügyfelek elégedettsége. A versenyképes piacokon a frontvonalbeli alkalmazottak által nyújtott szolgáltatás nagymértékben megkülönböztetheti szervezetét.
a megfelelő első vonalbeli vezetők kiválasztása és fejlesztése nemcsak lehetővé teszi, hogy felismerje és megőrizze tehetségét, hanem bevonja ezeket az egyéneket, és bizalmat ad nekik a virágzáshoz. Mi több, tekintettel arra, hogy “az emberek nem hagyják el a szervezeteket, hanem a vezetőket”, értékes hatással lehet a frontvonal munkatársainak elkötelezettségének és megtartásának fokozására, valamint teljesítményük és termelékenységük javítására.