2012 végén, befektetési banki elemzőként való hivatali időm alatt egy csökkenő média-teljesítési és disztribúciós üzlet, a “Company Z.” értékesítésén dolgoztam.
A Z vállalat több mint 20 éve működik, miután hírnevet szerzett a megbízhatóság, a megbízhatóság és a termékkínálat széles és változatos. Ennek ellenére a gyenge növekedési kilátásokat, a gyengülő keresletet és az üzleti modell zavarát tükrözve a társaságot alacsony értékelésért eladták egy szinergikus Vevőnek.
utólag, még a streaming megjelenésének és népszerűsítésének figyelembevétele nélkül is, a hagyományos média kiteljesedése és terjesztése nem volt hosszú a jövőre nézve. Az iparágnak szembe kellett néznie az online terjesztési és teljesítési platformok versenynyomásával, amelyek szinte naponta folytatták az innovációt, valamint a médiafogyasztással kapcsolatos fogyasztói elvárások változásával. Az ipari szereplők szenvedtek, tehetetlenül álltak a bevételek és a profitok csökkenése mellett, miközben a zsugorodó piac csak fokozta a versenyt.
a mai folyamatosan változó üzleti környezetben A Z vállalat szerencsétlen sorsa nem ritka. Számtalan példát látok olyan nagy vállalatokra, amelyek nem értik meg a körülöttük lévő változó versenykörnyezetet, és ennek következtében elindulnak az esetleges hanyatlás útján. De ez elkerülhetetlen? Meg tudnak-e tanulni a vállalatok alkalmazkodni és reagálni a folyamatos siker és jólét biztosítása érdekében? A válasz igen. Tapasztalatom szerint vannak olyan iparági elemzési módszerek, amelyeket a vállalatok felhasználhatnak annak előrejelzésére, hogy milyen módon kell alkalmazkodniuk és fejlődniük, ha versenyképesek akarnak maradni és boldogulni.
Michael Porter ‘s Five Forces and the important of Buyer Power
Michael Porter’ s Five Forces analysis (megkockáztatom, hogy kimondjam) strukturált keretrendszer az ipari elemzéshez. Ezek az erők magukban foglalják a versenyképes versengést, a belépési akadályokat, a helyettesítők fenyegetését, a szállítói hatalmat és a vevői hatalmat. Az alábbi ábra szemlélteti ezt az öt erőt, valamint kölcsönhatásuk egyszerűsített nézetét.
ebben a blogbejegyzésben a vevőerőt A Z vállalat iparának összefüggésében fedezem fel. A vevőerő arra utal, hogy az ügyfél képes csökkenteni az árakat, javítani a minőséget, vagy “általában az ipar résztvevőit játsszák le egymástól.”Ez a hatalmas erő betekintést nyújthat a meglévő operatív taktikákba és stratégiákba, amelyek közvetlenül növelik az iparági Bevételeket, például az árképzést vagy a fogyasztói célzást, hogy csak kettőt említsünk, és általában segíthet megmagyarázni, hogy egyes vállalatok miért buknak meg, míg mások egy adott iparágban boldogulnak.
Vegyük például a fejlődő kereskedelmi ingatlan – és balesetbiztosítási ágazatot. Az iparágon belüli vásárlók, a biztosítási brókerek, gyors konszolidáción mentek keresztül, mivel az elmúlt öt évben több száz biztosítási brókert szereztek meg a legnagyobb iparági szereplők. Ennek eredményeként a túlélő brókerek egyre több prémiumot irányítanak, és lassan elmozdítják a tőkeáttételt a biztosítótársaságoktól, akik az elmúlt évtizedeket több ezer brókerrel bonyolították le. Míg a biztosítottak ügyfélélményének javítása későn volt a népszerű trend, válaszul a növekvő bróker vevőerőre, egyes biztosítótársaságok még erősebben fektetnek be brókeri szolgáltatásuk minőségének javításába.
iparági meghatározás és Vevőerő
a merülés előtt az iparág elemzésének első és legkritikusabb lépése az iparág pontos meghatározása. Egy iparág egyszerűen “média” vagy “nagykereskedelmi forgalmazás” címkézése nem működik az értelmes és tanulságos iparági elemzéshez. Konkrét meghatározás nélkül a végső elemzés rosszul tükrözi azt a környezetet, amelyben a céltársaság működik. Azok számára, akik bármely iparágat elemeznek, Wharton Nicolaj Siggelkow tanfolyamstratégiájában és Versenyelőnyében erősen ajánlja, ha nem igényli, az ipar pontos meghatározását első lépésként. Ebben az esetben a Z vállalat a kereskedelmi fogyasztókat kiszolgáló médiatermékek nagykereskedelmében és teljesítésében tevékenykedett.
szerint a Porter versenyelőny létrehozása és fenntartása kiváló teljesítményt, ipar vevőerő lehet bontani két elsődleges vödör: alku tőkeáttétel, az intézkedés a tőkeáttétel vásárlók képest a cél iparági szereplők, és az árérzékenység, az intézkedés a vevő érzékenység árváltozások. Minél magasabb a tárgyalási tőkeáttétel, és annál érzékenyebb a Vevő a termék ára felé, annál nagyobb erővel rendelkezik a Vevő, ami potenciálisan alacsonyabb árakat, magasabb lemorzsolódási arányokat és magasabb vevői többletet eredményez az egész iparágban. Az alábbiakban részletesebben megvizsgáljuk ezt a két vödröt, a Z vállalatot használva valós példaként.
tárgyalási tőkeáttétel
A Z vállalat ipari termékeinek többségét nagykereskedelemben értékesítették a kereskedelmi fogyasztók számára, akik ezeket a termékeket kiskereskedelemben értékesítették. Általános szabály, hogy a kereskedelmi fogyasztók általában nagyobb alkupozícióval rendelkeznek, mint a lakossági fogyasztók, mivel a kereskedelmi fogyasztók általában nagyobb mennyiségben és nagyobb kiszámíthatósággal vásárolnak, mint a Z vállalat esetében.
ez két fontos tényezőt illusztrált, amelyek befolyásolták a vevői alku tőkeáttételét az iparágakban—a vevő mennyiségét és a vásárlás gyakoriságát. A nagykereskedelmi teljesítési és disztribúciós üzletágban az elosztóeszközök és a logisztika kiépítéséhez előzetes tőkebefektetésekre van szükség, évente karbantartási kiadásokkal. A Z vállalat iparának könnyű árucikkei ellenére a médiatermékek csökkenő ára rontotta az egységgazdaságosságot, miközben a csökkenő mennyiségek a méretarányból származó fix költségelőnyök mellett csorbultak. Mivel a nagy volumenű ügyfelek lehetővé teszik a vállalkozások számára, hogy költségeiket több egységre osszák el, és az alulhasznált, elakadt állóeszközök költségesnek bizonyulhatnak az ipari szereplők számára, iparágunk fogyasztói nagyobb alkupozícióval rendelkeznek az iparági szereplőkhöz képest. Az alábbi ábra szemlélteti az egységenkénti költségek csökkenését a magas működési tőkeáttételi költségmodellbe ágyazott magasabb ügyfélmennyiségekhez képest.
a legtermészetesebb tényező, amely intuitív módon befolyásolja az alku tőkeáttételét, a váltás költsége—vagyis az a költség, amelyet a vásárlók az iparági versenytársak között váltanak. A legtöbb ember a váltási költségeket egydimenziósnak tekinti, de a “költségeket” ebben az összefüggésben tágan kell meghatározni, beleértve azokat a tényezőket, amelyeket a vevő figyelembe venne a beszerzés során, ideértve, de nem kizárólagosan a pénzügyi költségeket, a működési költségeket, a reputációs költségeket, a minőségi költségeket, a beállítási költségeket és az új beszállítói Keresési költségeket, hogy csak néhányat említsünk. Az akadémiai szakirodalomban a váltási költségek eljárási, pénzügyi és relációs költségekre vannak felosztva.
a szállodaipar jó példa az alacsony kapcsolási költségekkel rendelkező iparágra, amely könnyen összehasonlítható szolgáltatásokat kínál (gondolja hotels.com), minimális Keresési költségekkel rendelkeznek, és gyakorlatilag nincsenek zárolási módszerek a váltási költségek előállítására létrehozott jutalmazási programokon kívül. Eközben a távközlési ipar a 2000-es évek elején olyan iparágként jut eszembe, amely jelentős kapcsolási költségeket mutatott. Abban az esetben, ha az ügyfél úgy dönt, hogy szolgáltatót vált, az ügyfélnek biztosítania kell az eszköz/távközlési szolgáltató kompatibilitását, meg kell változtatnia a telefonszámokat, és meg kell tanulnia egy új telefoncsomagot. Csak ezeknek a következményeknek a gondolata erőteljes kapcsolási elrettentő.
a váltási költségeken, a vevői információkon túl (a versenyképes árképzés, a termékleírás, az értékesítési folyamat stb.), a vevői koncentráció a vállalathoz képest, a hátrányos integráció veszélye és a helyettesítő termékek szintén hatással lesznek az iparági szereplők tőkeáttételére. A Z vállalat iparágában a médiatermékek könnyen érthetők voltak a széles körben elérhető információkkal, és sok kis vásárló volt, de néhány nagy vásárló a piac jelentős részét képviselte. Korlátozott volt az elmaradott integráció veszélye, mivel az ügyfelek a Z vállalat üzleti tevékenységét nem alapvető fontosságúnak tekintették, és korlátozott lehetőség nyílt a szinergiák elérésére, és számos lehetőség volt arra, hogy a kiskereskedelmi üzletek megvásárolhassák ezeket a médiatermékeket, például a Z vállalat versenytársai és az online eladók.
árérzékenység
a vevőerő második fő összetevője az árérzékenység: mennyire érzékenyek a vásárlók egy adott árra. Magától értetődik, hogy a vásárlók mindig inkább kevesebbet fizetnek ugyanazért az értékért; azonban rengeteg tényező befolyásolja, ha a vevő nagyobb valószínűséggel tárgyal. A Z vállalat ügyfelei—úgy gondolják, hogy a kiskereskedelmi üzletek, például a Filmkölcsönző és a zeneboltok vagy az Általános kiskereskedők-csökkenő környezetben működtek, a médiatermékekből származó bevételek évről évre lassan csökkentek. Ennek eredményeként a jövedelmezőség fenntartása érdekében ezek a fogyasztók hevesen kezelték a P&Ls-t, átszervezték a műveleteket és tárgyaltak az árképzésről a költségek csökkentése érdekében, szemléltetve első fő tényezőnket, a vevői árérzékenységet, a vevői nyereséget (vagy annak hiányát).
ugyanilyen fontos, hogy a márkaérték, a termékkülönbségek és a döntéshozói ösztönzők nagyon fontosak abban, hogy a vásárlók mennyire érzékenyek az árra. A márkaérték egy tág téma, amelyet önmagában kell feltárni, de ennek a blognak a céljából a márkák általában magasabb fizetési hajlandóságot parancsolnak a fogyasztóktól (gondoljon arra, hogyan növekszik a fizetési hajlandóság, miután csak a Hermes vagy a Chanel nevet adta hozzá egy kézitáskához). A Média nagykereskedelmi teljesítési és disztribúciós vállalkozásai sajnos nem hordoztak erős márkákat, mivel szolgáltatásaikat az egész iparágban többnyire árucikkekké tették és nehéz megkülönböztetni (ellentétben az ipar által értékesített termékekkel, amelyek hatalmas márkaértéket hordoztak—a Z vállalat beszállítói, például a Disney vagy a Viacom által elfoglalt érték).
az ösztönzők számítanak. A kereskedelmi vásárlókat kiszolgáló vállalkozásoknak szem előtt kell tartaniuk, hogy általában több, különböző célokkal rendelkező ember vesz részt a termékek és szolgáltatások beszerzésében. Jellemzően minél kiterjedtebb és kiterjedtebb a vevő belső folyamata, amelyet gyakran versengő ösztönzők jellemeznek, annál nagyobb kihívást jelent az eladók számára, hogy tárgyaljanak velük. A nagyvállalatok részesülnek az ilyen típusú szándékos súrlódással töltött többszintű döntési struktúrákból, amelyek szinte bármit tárgyalnak a készletvásárlásoktól a vállalati felvásárlásokig, és így bizonyítékként szolgálnak arra, hogy ezek az értékesítési ciklusok milyen hatással vannak az iparági szereplőkre.
Company Z Industry ‘ s Buyer Power Cheat Sheet
az alábbi táblázat összefoglalja azokat a tényezőket, amelyek hozzájárulnak a vevőerőhöz a média termékek nagykereskedelmi forgalmazása és a kereskedelmi fogyasztókat kiszolgáló teljesítési iparban. Összességében a vásárlóerő magas az iparágon belül.
változó Vevőerő
míg a Z vállalat szembesült a kihívásokkal teli ipari dinamikával, az ipar dinamikája általában nem statikus; dinamikusak. Ahogy az iparágak az üzleti ciklus során elmozdulnak, a korai növekedéstől a késői növekedésen át az érésig, majd csökkennek, a vevőerő, más iparági erők mellett, velük együtt. Az üzleti modell és a technológiai zavarok még az üzleti ciklus különböző szakaszaiban is jelentősen megváltoztathatják a dinamikát.
a differenciálás minimalizálása érdekében A Z vállalat teljes körű készletgazdálkodási szolgáltatásokat kezdett kínálni. Ez a taktika nemcsak lehetővé tette a Z vállalat számára, hogy termékeit olyan fogyasztóknak értékesítse, akik egyébként nem szórakoztatták volna a médiatermékek értékesítését kiskereskedelmi helyükön a szakértelem hiánya miatt, ez a szolgáltatás beágyazta a Z vállalatot a kisebb ügyfélműveletekbe is, áttérve a folyamatirányításra és teljes mértékben integrálva A Z vállalatot.a fogyasztókkal való további integrációval a Z vállalat hatékonyan növelte a kapcsolási költségeket, mivel a fogyasztók működési zavarokat kockáztatnának, ha integrálatlan versenytársakra váltanának. Sok versenytárs hasonló szolgáltatást kezdett kínálni, csökkentve a vevőerőt az egész iparágban.
az elmúlt években számos induló vállalkozás lépett be a piacra előfizetésen alapuló bevételi modellekkel. Ahelyett, hogy hagyományosan egyszeri értékesítésként értékesítenék a termékeket, ezek a vállalkozások havonta/negyedévente/évente számolják fel a fogyasztókat, miközben termékeiket szinkronban nyújtják. Például a Dollar Shave Club, az ápolási termékek előfizetésen alapuló eladója havi rendszerességgel előfizetésen alapuló bevételi modellt működtet a fogyasztók borotvapengékkel és egyéb ápolási kiegészítőkkel. A hagyományos tégla-és habarcsbolthoz képest a Dollar Shave Club (DSC) megszüntette a vásárlás gondolatának szükségességét, és személyre szabott és következetes borotvaélményt kínált. A DSC által elért számos zavar között bevételi modelljük csökkentette a vásárlóerőt a hagyományos borotválkozási modellhez képest, mivel a fogyasztók megszokták termékük kényelmét és problémamentes jellegét. A DSC üzleti modellje más borotva-és borotvapenge-szolgáltatókat is arra kényszerített, hogy versenyezzenek az előfizetések terén az egész iparágban, megváltoztatva nemcsak a vevőerőt, hanem az összes iparági erőt is. (Emellett azok a vállalkozások, amelyek folyamatosan fejlesztett vagy rendszeresen használt termékeket vagy szolgáltatásokat kínálnak, a legjobb jelöltek az ilyen típusú előfizetési bevételi modell innovációjára).
a híres, hagyományosabb üzleti modell evolúciója, amely az ipar dinamikáját is megváltoztatta, a Hilti elmozdulása az egyszeri tranzakciókról a bérbeadásra. A Hilti olyan szerszámgyártó, amely kiváló minőségű szerszámokat értékesített az építőiparban. A versenytársak olcsóbb” elég jó ” eszközöket kezdtek eladni, amelyek elfogyasztották a Hilti üzletét. Válaszul a Hilti elkezdte bérelni termékeit, “szerszámhasználatot” értékesítve, kevesebbért. A Hilti jobban ellenőrizte az ügyfelek igényeit, és az ügyfelek kényelme érdekében hozzáférést biztosított az új eszközökhöz, forradalmasítva az iparágat és annak dinamikáját.
a lényeg
a vásárlók iparági szereplőkhöz viszonyított erejének megértése minden iparági elemzés kritikus eleme, függetlenül attól, hogy befektető, Üzemeltető, hitelező, alkalmazott vagy vállalkozó vagy. A két magas szintű mozgatórugó, a tárgyalási tőkeáttétel és az árérzékenység alapos vizsgálata megkönnyíti a vevőerő részletesebb megértését, amely végső soron segít megmagyarázni a hosszú távú iparági teljesítményt, a növekedési lehetőségeket, a nyertest a vesztesektől elválasztó tulajdonságokat, az árváltozásokat, a termékdifferenciálás ösztönzését és az ügyfélkapcsolatokat szabályozó “szabályokat”.
mivel a vevőerő dinamikus, a vállalkozásoknak meg kell őrizniük a saját iparáguk vevőerő-fejlődésének erős érzékét, különösen, ha új termék – /állóeszköz-befektetéseket vagy üzleti modell-innovációt fontolgatnak.