Tényleg Megbízol A Csapatodban? (És Bíznak Benned?)

a bizalom gyakran használt szó. Csak az elmúlt hónapban, fontolja meg, hogy hányszor használta a csapat gondolkodására?

• ha jobban bíznék benne, nagyobb felelősséget adnék neki.
• visszavonulásunk egyik célja az alkalmazottak közötti bizalom kiépítése.
• fontos, hogy a szervezet más csoportjai bízzanak a csapatomban.

bár sokat beszélünk a bizalomról, mit értünk valójában, amikor ezeket a kijelentéseket tesszük? Miért olyan fontos a bizalom kiépítése? Mit tehetünk vezetőként, hogy növeljük a csapataink iránti bizalmat?

a miért rész lehet könnyebb válaszolni. Sokat írtak a bizalomról és annak fontosságáról az alkalmazottak elkötelezettségének meghatározásában, a csapat összehangolásában és abban, hogy a vezető mennyire kényelmes másokra delegálni.

ami a mit és hogyan részeket illeti, a bizalom frusztráló cselekvés lehet, amelyet elemezni kell, mivel általában egy bél érzés számunkra, nem pedig egy konkrét választás. Ez megnehezíti annak meghatározását, hogy miért bízunk meg jobban az egyik emberben, mint a másikban — és könnyű elhinni, hogy ezen keveset tehetünk. De amikor azt feltételezzük, hogy a bizalom teljes mértékben más emberek viselkedésétől függ, szemben a saját reakcióinkkal és az ezekkel a viselkedésekkel való kölcsönhatásainkkal, végül elmaradunk vezetőként.

ahhoz, hogy olyan munkakörnyezetet hozzunk létre, amelyben a bizalom virágozhat, először meg kell értenünk, hogyan is működik valójában: milyen különböző módokon adhatjuk meg, építhetjük fel és törhetjük meg. Ha ezt megtesszük, megtaníthatjuk magunknak, hogyan kell cselekedni (és reagálni) oly módon, hogy segítsen növekedni, még a legnehezebb helyzetekben is. A következő kérdések célja, hogy segítsen kiemelni azokat a bizalmi típusokat, amelyek leginkább hiányoznak Ön és csapata között. Ha úgy találja, hogy bizonyos területek különösen gyengék, próbálja meg megtenni a javasolt lépéseket azok megerősítésére. Előfordulhat, hogy segít az alkalmazottainak a képességek és a karakterek felépítésében is.

bizalom a teljesítményben

az első három kérdés a bizalom “keményebb” aspektusaival foglalkozik: teljesítményalapú tényezők, amelyek nagy hatással vannak arra, hogy Ön és csapata hogyan hozza meg az eredményeket, hogyan hozza meg a döntéseket, és hogyan jelenik meg a vállalkozás többi része számára.

1) mennyire bízom a csapattagjaimban? A legalapvetőbb szinten a bizalom az elvégzendő munkáról szól. Bízni valakiben azt jelenti, hogy biztosak vagyunk abban, hogy követni fogják a felelősségüket. Láttam, hogy egész csapatok nem tudnak összehangolódni, és sikoltozva megállnak, mert kimondatlan bosszúság van egy olyan személy iránt, akit mások megbízhatatlannak tartanak. Ez általában akkor fordul elő, amikor az illető nem tartja magát, vagy nem tartják számon, elszámoltatható, és ez bármilyen szinten megtörténhet, függetlenül a címtől.

hatalmi pozícióban lévő személyként ezt megakadályozhatja. Ha azt szeretné, hogy az emberek megbízhatóbbak legyenek, és bízzanak egymásban, valamint magadban, hozzon létre egy olyan környezetet, amely ösztönzi a nyílt kommunikációt. Íme néhány módszer erre:

• tartson rendszeres egy-egy találkozót. Kérje meg a csapat tagjait, hogy hozzanak magukkal irányítópultot/katalógust munkájukról. Ez biztosítja, hogy az idő egy részét a fontos tárgyakra fordítsák, nem csak a tűzgyakorlatokra. Ha olyan módon lemaradnak, ami kockázatot jelent, ösztönözze őket, hogy mondják el neked (és ne szégyelljék őket). Az embereknek biztonságban kell érezniük magukat, ha elmondják neked a problémáikat, különben nem tudsz segíteni megoldani őket. Néha ez azt jelentheti, hogy néhány dolgot levesz a tányérjáról, vagy újraprioritizál. Más esetekben ez azt jelentheti, hogy elhárítják azokat az akadályokat, amelyek visszatartják őket.
• legyen igazságos, ha visszajelzést ad. Határozzon meg egyértelmű szabványokat a teljesítmény értékeléséhez a projekt kezdetén. Amikor visszajelzést ad a one-on-on alatt, győződjön meg róla, hogy ezt az eredetileg beállított szabványok alapján teszi. Így mindenki tudni fogja, mit várnak el tőlük, és kölcsönösen elszámoltathatók lesznek tetteikért.
• közelítse meg azokat, akik csendben küzdenek. Egyes csapattagok nem érzik magukat kényelmesen, ha problémával fordulnak hozzád. Annak jelei, hogy valakinek nehéz dolga lehet, a következők: demotiváció, termelékenység hiánya, magas stressz vagy fókuszálási problémák.

2) mennyire bízom a csapattagjaimban, hogy jó döntést hozzanak? Amikor azon kapja magát, hogy kiég a mások projektjeiben való túlzott részvétel eredményeként, vagy mert minden döntést Önnek jóvá kell hagynia, ez annak a jele, hogy dolgoznia kell azon képességén, hogy bizalmat adjon ezen a területen. A bizalom visszatartásával nemcsak folyamatkorlátozásokat hoz létre csapata számára, hanem azt is kockáztatja, hogy lényegében azt mondja nekik: “nem bízom abban, hogy nélkülem jó munkát végez.”

van néhány módja annak, hogy megváltoztassa vezetői stílusát, hogy helyreállítsa a bizalmat ebben a helyzetben:

• a jó megítélés izom-segítsen csapatának felépíteni. Miután fontos döntéseket hozott, beszélje meg őket a csapatával. Ismertesse az Ön által figyelembe vett szubjektív és objektív kritériumokat, az Ön által értékelt kockázatokat és kompromisszumokat, valamint az érdekelt felek szempontjait. Ez megtanítja az embereket arra, hogy hogyan és miért hozza meg a döntéseket, jobban megértse a vállalat prioritásait, és bemutatja azokat a tényezőket, amelyeket szeretne, hogy figyelembe vegyék a jövőbeni ítélethívások meghozatalakor.
• tudomásul kell venni, hogy hiba fog történni, és ez rendben van. Fontolja meg a karrierje során elkövetett hibákat, és hogyan segítettek abban, hogy a mai vezetővé váljon. Adja meg csapatának ugyanazt a helyet. Hadd virágozzanak és bukjanak el, és amikor kudarcot vallanak, segítsék őket abban, hogy növekedjenek belőle, ahelyett, hogy leírnák őket. Ez azt jelenti, hogy hagyjuk, hogy időről időre nagy vagy nehéz döntéseket hozzanak. Elválasztott gyerek magát a helyzetekben, ahol lehet viselni egy kis kockázatot. Mindig nyomon követheti az embereket, és kiemelheti a fejlesztési területeket.
• amikor egy csapattag rossz döntést hoz — légy kíváncsi, ne elutasító. Kérdezd meg őket, hogy irányítsák a gondolkodásukat, és elmélyítsék a gondolkodási folyamatuk megértését: milyen feltételezések vagy kritériumok állnak az értékelésed vagy döntésed hátterében? Milyen kockázati keretet alkalmaztál erre? Hogyan befolyásolja ez a költségvetést, az időzítést vagy a munkát egy másik csoport számára? Ha nem tudnak válaszolni ezekre a kérdésekre, kérje meg őket, hogy térjenek vissza hozzád további információkkal vagy adatokkal érvelésük alátámasztására. Végső soron ez a párbeszéd lehetővé teszi, hogy pontosabban értékelje a csapattag ítélőképességét, és mindkettőjüket egy jobb megoldáshoz vezesse.

3) mennyire bízom a csapattagokban, hogy képviseljenek engem és a szervezetet? Az Ön döntése, hogy nagyobb láthatóságot kínál a csapattagoknak, mind belső, mind külső szempontból, általában abból adódik, hogy Ön szerint mennyire ösztönzik a kulcsfontosságú választókerületek bizalmát. Ez magában foglalja a szakmai jelenlét megjelenését, a bizalom megjelenítését és a másokkal való hatékony kapcsolatfelvételt.

ha nem szívesen ad bizonyos alkalmazottaknak ezt a lehetőséget, fontolja meg, miért. A nap végén a bizalom hiánya megakadályozhatja őket abban, hogy növekedjenek és elérjék teljes potenciáljukat. A bizalom kiépítéséhez ezen a területen próbálkozzon a következőkkel:

• állítsa be alkalmazottait a siker érdekében. Néha az emberek nem ismerik a szervezet elvárásait a másokkal való szakmai kapcsolattartás iránt, és amikor ez megtörténik, nem csoda, hogy elmaradnak. Készítse elő őket olyan alapelvek létrehozásával, amelyek felvázolják azokat a módszereket, amelyekkel a vállalaton belüli és kívüli kulcsfontosságú választókerületekkel kell foglalkozniuk. Magyarázza el, mi a funkciója értékajánlata, és hogyan kell ezt közölni másokkal.
• coaching és mentori lehetőségek biztosítása az érdeklődőknek vagy azoknak, akik potenciált mutatnak. Ennek egyik módja az, ha meghívja a csapattagokat, hogy figyeljenek meg vagy vegyenek részt veled vezetői értekezleteken vagy előadásokon. Ahogy figyeled a képességeik növekedését, nem csak a bizalmukat építed, hanem a mentorod iránti bizalmukat is, és az előadóművész iránti bizalmadat is.
• legyen világos, hogy ki szolgál a fontos kapcsolatok pontjaként. Minél nagyobb expozíciót kapnak a csapattagok, annál több lehetőség van arra, hogy zavart okozzon az, hogy ki milyen kapcsolatokkal rendelkezik. Tudassa csapatával, hogy teljes kapcsolati tulajdonjogot ruház – e rájuk vagy sem. Ha nem, akkor beszélje meg a legjobb módja annak, hogy tag-team a kapcsolatot, és tartsa egymást a hurok. Ily módon felhatalmazhatja az embereket anélkül, hogy úgy érezné, mintha a lábujjaira lépnének.

bizalom az alapelvekben

a második három kérdés a bizalom “lágyabb” aspektusaival foglalkozik: elveken alapuló tényezők, amelyek valódi hatással vannak a csapat elkötelezettségére és elégedettségére, valamint a csapat észlelt integritására azok által, akikkel együtt dolgoznak.

1) Mennyire bízom a csapattagjaimban, hogy megfelelő szintű diszkréciót gyakoroljanak? Mivel a tudásmegosztás és a” tudásban való részvétel ” hatékony módja a másokkal való kapcsolatfelvételnek, kihívást jelenthet az emberek számára, hogy megfejtsék, mely információkat lehet a leghasznosabb megosztani, és mely információkat lehet a legjobban titokban tartani. Gyakrabban, mint nem, ez az oka annak, hogy az emberek akaratlanul megsértik a bizalmat.

de a bizalom ezen a területen annyira fontos. Amikor a csapat diszkréciójába vetett bizalom hiánya miatt elkezdi újraszerkeszteni magát, fennáll annak a kockázata, hogy visszatartja azokat az információkat, amelyek segítenek nekik jól elvégezni a munkájukat, és ennek eredményeként teljesítményük szenvedhet. Van néhány dolog, amit tehetünk, hogy építsenek egy erős alapot a bizalom ebben az esetben:

• nevelje csapatát. Az első naptól kezdve tudassa velük, hogy nem minden, amit belsőleg oszt meg, ingyenes játék, különösen az NDA által védett információk, vagy összeférhetetlenséget okoz egy másik féllel vagy kulcsfontosságú ügyfelekkel. Adjon nekik példákat arra, hogy pontosan mit jelent, így könnyen felismerhetik és elkerülhetik a veszélyes helyzeteket. Ha valami érzékeny dolgot oszt meg egy találkozó során, és azt szeretné, hogy privát maradjon, ne feltételezze, hogy az emberek olvashatnak a gondolataidban. Csak mondd.
• állítsa be az alapszabályokat. A csapat visszavonulásának kezdetén tudatja az emberekkel, hogy a megosztott személyes adatokat tisztelettel kell kezelni. Azáltal, hogy ezeket a szabványokat a kezdetektől fogva meghatározza, megmutatja csapatának, hogy tiszteletben tartja a magánéletüket, és komolyan veszi. Ezenkívül segíteni fog a bizalom kultúrájának kiépítésében, és a csapata nagyobb valószínűséggel értékeli mások és a szervezet magánéletét, ha szükséges.
• legyen hozzáférhető forrás. Ha közvetlen jelentései nem biztosak a szürke területeken, különösen változás vagy bizonytalanság idején, Javasoljuk nekik, hogy forduljanak hozzád vagy a HR-hez tanácsért. Fontos, hogy az emberek tudják, hogy rendelkezésre állnak, hogy támogassák őket.

2) bízom-e a csapattagjaimban, hogy tiszteletben tartják mások pszichológiai biztonságát? Az agyunk arra van kiképezve, hogy folyamatosan keressen és elkerülje azokat az embereket, akik veszélyeztetik a jólétünket. Amikor észreveszünk valakit, aki “fenyegetés”, vagy támadunk, vagy visszavonulunk, és amikor visszavonulunk, elveszítjük a hozzáférést olyan fontos készségekhez, mint a hallgatás, a kérdések feltevése vagy az ötleteinkről való beszéd. Ezért olyan fontos a pozitív csapatkultúra fenntartása. Ha az emberek pszichológiailag nem érzik magukat biztonságban egy rossz tojás miatt, akkor valószínűleg nem fogják elérni teljes potenciáljukat.

ha hiányzik a csapat pszichológiai biztonsága, használja a következő lépéseket annak felépítéséhez (vagy újjáépítéséhez) :

• modell egészséges konfliktus. Ha egy csapattaggal nézeteltérésed van, akár egy-egy, akár egy nagyobb találkozón, tisztelettel közelítsd meg azzal, hogy teret adsz a másiknak, hogy hangot adjon véleményének. Fontos, hogy üdvözölje és elismerje a sajátjától eltérő véleményeket — még akkor is, ha ez polgári vitában való részvételt jelent. Ez megmutatja a csapat többi tagjának, hogy lehetséges az ellentétes perspektívák megosztása konstruktív hangnemmel és megközelítéssel.
• zéró tolerancia a zaklatással szemben. Ha tanúja vagy annak, hogy egy csapattag kirívóan durva viselkedést tanúsít — például megszakítja, elbocsátja, gőzös, leereszkedő, vagy becsmérlő nyelvet használ másokkal szemben — azonnal szóljon hozzá. Szinte minden csapatnak, akivel dolgoztam, volt egy vagy másik ponton egy mérgező tagja, aki befolyásolja a csoport bajtársiasságát és együttműködését. Ahelyett, hogy elkerülné az elefántot a szobában, vagy mindenkit arra kényszerítene, hogy megkerülje az illetőt, Önnek, mint vezetőnek, felelősségre kell vonnia őket viselkedéséért, még akkor is, ha erős előadóművészek.
• az elismerés kultúrájának megteremtése. Erősítse meg és használja ki az egyes személyek erősségeit, perspektíváit és hozzájárulását a csapathoz azáltal, hogy felhívja eredményeit és győzelmeit az értekezleteken vagy a csoportbeállításokon. Az a kultúra, amely csak a negatív visszajelzésekre összpontosít, vagy arra, amit az emberek rosszul csinálnak, csüggedtté vagy védekezővé teheti csapatát.

3) mennyire bízom a csapattagok mögöttes szándékaiban és motivációiban? Végső soron arra van szükségünk, hogy csapataink azon dolgozzanak, hogy azt tegyék, ami a legjobb a szervezet számára. Ez trükkös lehet, mivel a személyes motivációk gyakran játszanak szerepet, és az értékelésük növelheti vagy csökkentheti a másokba vetett bizalmunkat.

bár nem tudod irányítani egy személy szándékait, vannak dolgok, amelyekkel ösztönözheted és jutalmazhatod a csapatjátékot:

• silókat bontani. Próbáljon kevesebbet kezelni a “hub and speak” segítségével.”Ehelyett legyen szándékos olyan tevékenységekkel kapcsolatban, amelyek a team esprit de corps-t építik. Emlékeztesse az embereket arra, hogy egy nagyobb közösség részei, közös csapatcélokat hozva létre, és összekapcsolva őket a nagyobb képpel. Magyarázza el, hogy az egyes emberek munkája hogyan befolyásolja a nagyobb szervezet teljesítményét.
• vegye figyelembe, hogy az emberek nem jelenthetnek problémát. Néha a teljesítménymenedzsment és az ösztönző rendszerek jelentik az igazi problémát. Kérdezd meg magadtól: kompenzációs rendszereink csak az egyéni hozzájárulásokat jutalmazzák? Van valahol a teljesítménymenedzsment rendszerben, ahol tapsol vagy megszólíthatja a csapat játékosait?
• legyen hajlandó közvetlen beszélgetést folytatni. Ne jutalmazza a rossz viselkedést. Ha valaki túlságosan önfeláldozó, magyarázza el, hogy bántják, nem segítenek maguknak. Emlékeztesse őket arra, hogy a vezetői szerepek keresztfunkcionális és csapatmunkát igényelnek, és hogy sikerüket részben az határozza meg, hogy milyen jól működnek együtt másokkal.

miközben továbbra is azon gondolkodsz, hogyan növelheted a csapatod bizalmát, és hogyan hozhatsz létre egy olyan környezetet, amelyben virágozhat, térj vissza erre a hat kérdésre. Idővel előfordulhat, hogy gyorsabban tudja azonosítani azokat a fájdalompontokat, amelyek segíthetnek megoldani vagy megerősíteni. Amikor bizalmat adsz, nem csak másokat képesítesz, hanem a csapatod tagjait is erősebb közreműködőkké fejleszted, és ezzel felhatalmazod magad vezetőként.