2012年後半、投資銀行アナリストとしての在任中、減少しているメディアフルフィルメントと流通事業”Company Z”の販売に取り組
Z社は20年以上にわたり事業を展開しており、信頼性、信頼性、製品提供の幅とバリエーションの評判を確立しています。 それにもかかわらず、わずかな成長見通し、需要の弱化、ビジネスモデルの混乱を反映して、同社は相乗的な買い手に低い評価で売却されました。
後知恵では、ストリーミングの出現と普及を考慮しなくても、伝統的なメディアのフルフィルメントと流通業界は将来のために長くはありませんでした。 業界は、オンライン配信およびフルフィルメントプラットフォームからの競争圧力に直面しており、ほぼ毎日革新を続け、メディア消費に関する顧客の期待を変化させ続けていました。 業界のプレーヤーは、収益と利益が減少し、縮小している市場が競争を激化させるだけであったため、どうしようもなく待機していました。
今日の刻々と変化するビジネス環境では、Z社の不幸な運命は珍しいことではありません。 私は彼らの周りの変化する競争環境を理解するために失敗し、結果として最終的な減少のパスを開始する偉大な企業の無数の例を参照してくださ しかし、これは避けられないのですか？ 企業は、継続的な成功と繁栄を確実にするために適応し、反応することを学ぶことができますか？ 答えはイエスです。 私の経験では、企業が競争力を維持し、繁栄するために適応し、進化しなければならない方法を予見するために使用できる業界分析の方法があります。
Michael Porterの5つの力と買い手の力の重要性
Michael Porterの5つの力の分析は、業界分析のための構造化されたフレームワークを提供します（私は述べたいと思います）。 これらの力には、競争競争、参入障壁、代替物の脅威、供給者の力、買い手の力が含まれます。 下のグラフは、これらの5つの力とそれらの相互作用の単純化されたビューを示しています。
このブログ記事では、私はZ社の業界の文脈の中で買い手の力を探求します。 バイヤー力は価格を減らすか、質を改善するか、または”一般に互いを離れて企業の関係者をする顧客の機能を示す。”この強力な力は、価格設定や消費者ターゲティングなどの業界の収益を直接駆動する既存の運用戦術や戦略についての洞察を提供することができ、一般的にいくつかの企業が失敗し、他の企業が特定の業界で繁栄する理由を説明するのに役立ちます。
例えば、進化する商業用不動産および損害保険業界を取る。 その業界内のバイヤー、保険ブローカーは、過去五年間、毎年最大の業界のプレーヤーによって取得された保険ブローカーの何百もの急速な統合を受けています。 その結果、生き残ったブローカーは、より多くの保険料を制御し、ゆっくりとブローカーの数千人と取引最後の数十年を過ごした保険会社から離れてレバレッジをシフトしています。 Insuredsの顧客体験を向上させることは、ブローカーの買い手の力の増加に対応して、後半のように人気のある傾向となっているが、いくつかの保険会社は、彼らのブローカーサービスの品質を向上させることにさらに多額の投資をしています。
業界の定義と買い手の力
業界分析の最初の最も重要なステップは、その業界を正確に定義することです。 単に”メディア”または”卸売流通”として業界をラベル付けすることは、意味のある有益な業界分析のためには機能しません。 具体的な定義がなければ、最終的な分析は、対象企業が事業を行っている環境を反映していない可能性があります。 あらゆる業界を分析する人のために、ウォートンのNicolaj Siggelkowは、彼のコースの戦略と競争上の優位性で、必要でない場合は、最初のステップとして正確な業界の定義を強く推奨しています。 この場合、Z社は、商業消費者にサービスを提供するメディア製品卸売流通およびフルフィルメント業界で運営されています。
ポーターの競争優位性によると、優れたパフォーマンスを生み出し、維持するために、業界のバイヤーの力は、二つの主要なバケツに分けることができます：交渉 交渉レバレッジが高く、買い手が製品の価格に向かって敏感であればあるほど、買い手が持っているより多くの電力は、潜在的に低価格、より高い解約率、 以下では、Z社を実際の例として使用して、これら2つのバケットをより詳細に説明します。
交渉レバレッジ
Z社の業界の製品の大部分は、その後、小売これらの製品を販売し、商業消費者に卸売販売されました。 経験則として、商業消費者はZ社の場合のように、商業消費者が大量に購入する傾向があり、予測可能性が高いため、一般的に小売消費者よりも交渉レバ 卸売フルフィルメント-流通事業では、流通資産や物流を構築するための先行設備投資が必要であり、毎年メンテナンス費用がかかります。 Z社の業界では軽量な商品であったにもかかわらず、メディア製品の価格の下落は単位経済を侵食し、数量の減少は規模から得られた固定費の利 大量の顧客は、企業がより多くのユニットにコストを分散させることを可能にし、利用されていない失速した固定資産は、業界のプレーヤーに高価であ 下のグラフは、高い運用レバレッジ費用モデル内に埋め込まれたより高い顧客ボリュームに対する単位当たりのコストの減少を示しています。
直感的に交渉レバレッジに影響を与える最も自然な要因は、切り替えのコスト、つまり業界の競合他社間で切り替えるためにバイヤーが負担するコ ほとんどの人は、スイッチングコストを一次元であると考えていますが、この文脈での”コスト”は、金融コスト、運用コスト、評判コスト、品質コスト、セットアップコスト、および新しいサプライヤー検索コストを含むがこれらに限定されない、購入者が調達中に考慮する要因を含むようになって、広く定義されなければなりません。 学術文献全体では、切り替えコストは手続きコスト、財務コスト、関係コストに分割されています。
ホテル業界は、スイッチングコストが低く、比較しやすいサービスを販売している業界の良い例です（考えるhotels.com）、最低の調査の費用および切換えの費用を製造するために作成される報酬プログラムの外の事実上ロックイン方法を持っていない。 一方、2000年代初頭の通信業界は、かなりのスイッチングコストを発揮した業界として頭に浮かぶ。 顧客がプロバイダを切り替えることを決定した場合、顧客は、デバイス/通信プロバイダの互換性を確保し、電話番号を変更し、新しい電話プランを学 これらの結果のちょうどまさに考えは強力な切換えの抑制である。
スイッチングコストを超えて、買い手情報（競争力のある価格、製品仕様、販売プロセスなどに関する。）、会社に相対的なバイヤーの集中、後方統合の脅威、および代替製品はまた、業界のプレーヤーのレバレッジに影響を与えるようになります。 Z社の業界のケースでは、メディア製品は広く入手可能な情報で理解しやすく、小さなバイヤーの群衆がいましたが、いくつかの大きなバイヤーは市場の意味のある塊を表していました。 顧客はシナジーを達成する機会が限られているZ社のビジネスを非中核と考えていたため、後方統合の脅威は限られており、z社の競合他社やオンラ
価格感度
買い手の力の第二の主要なコンポーネントは、価格感度です：買い手が与えられた価格にどのように敏感です。 それはバイヤーが常に同じ価値のより少しを支払うことを好むこと言うまでもない;但し、バイヤーが交渉してが本当らしいとき影響を与える沢山の要 Z社の顧客は、映画レンタルや音楽店、一般小売店などの小売店を考えていますが、メディア製品からの収益は年々ゆっくりと低下しています。 その結果、収益性を維持するために、これらの消費者はP&Lsを激しく管理し、業務の再編とコスト削減のための価格交渉を行い、買い手の価格感受性、買い手の利益（またはその欠如）の最初の主要な要因を示した。
同様に重要なのは、ブランド価値、製品の違い、意思決定者のインセンティブは、バイヤーが価格にどのように敏感であるかに関して非常に重要です。 ブランド価値は、それ自体で探求されなければならない広いトピックですが、このブログの目的のために、ブランドは一般的に消費者から支払う意欲が高い（ハンドバッグにエルメスやシャネルの名前を追加した後に支払う意欲がどのように増加するかを考えてください）。 メディア卸売フルフィルメントおよび流通事業は、残念なことに、業界全体のサービスが主にコモディティ化され、差別化が困難であったため、強力なブランドを持っていませんでした（業界が販売した製品とは異なり、ディズニーやバイアコムなどのZ社のサプライヤーが獲得した巨大なブランド価値を持っていました）。
商業バイヤーに役立つビジネスはプロダクト及びサービスの調達にかかわるさまざまな目的の何人かの人々が通常あることに留意するべきである。 典型的には、買い手のプロセスが内部的により広範かつ広範であり、しばしば競合するインセンティブによって特徴付けられるほど、売り手が彼らと交渉することがより困難になる。 大企業は、在庫購入から企業買収までのほとんどの交渉に関して、これらのタイプの意図的な摩擦に満ちた階層的な意思決定構造の恩恵を受け、こ
Company Z Industry’s Buyer Power Cheat Sheet
以下の表は、商業消費者にサービスを提供するメディア製品卸売流通およびフルフィルメント業界全体のバイヤーパワーに貢献する 全体的に、バイヤー力は企業の内で高いです。
買い手の力のシフト
Z社は挑戦的な業界のダイナミクスの公正なシェアに直面していますが、一般的に、業界のダイナミクスは静的ではありません。 産業がビジネスサイクルを通じてシフトするにつれて、初期の成長から後期の成長への成熟への減少、買い手の力は、他の業界の力に加えて、彼らと ビジネスサイクルのさまざまな段階の中でさえ、ビジネスモデルと技術の混乱は、ダイナミクスを大きく変える可能性があります。
差別化を最小限に抑えるため、Z社はエンドツーエンドの在庫管理サービスの提供を開始しました。 この戦術は、専門知識の不足のために小売店でメディア製品を販売することを楽しまなかった消費者に製品を販売することを可能にしただけでなく、このサービスは、小規模な顧客操作にZ社を組み込み、プロセス制御を移行し、Z社を完全に統合することもできました。消費者とさらに統合することにより、Z社は、消費者が統合されていない競合他社に切り替えるために運用上の中断を危険にさらすことになるため、切り替えコストを効果的に増加させました。 多くの競合他社が同様のサービスを提供し始め、業界全体の買い手の電力を削減しました。
ここ数年、多くのスタートアップがサブスクリプションベースの収益モデルで市場に参入してきました。 伝統的に製品を1回限りの販売として販売するのではなく、これらの事業は消費者に毎月/四半期/毎年請求し、製品を同期的に提供します。 たとえば、グルーミング製品のサブスクリプションベースの売り手であるDollar Shave Clubは、消費者のrazorbladesやその他のグルーミングアクセサリーを毎月郵送するサブスクリプションベースの収益モデルを運営しています。 従来の煉瓦及び乳鉢のコンビニエンスストアと比較されて、Dollar Shave Club(DSC)は買物をすることについて考える必要性を取除き、個人化され、一貫したかみそりの 多くの混乱DSCの達成の中で、彼らの収益モデルは、消費者が彼らの製品の利便性と手間のかからない性質に慣れてきたように、伝統的なシェービングモデルと比較して、買い手の力を減少させました。 DSCのビジネスモデルはまた、他のかみそりとかみそりブレードプロバイダは、買い手の力だけでなく、すべての業界の力を変更し、業界全体のサブスクリプシ （余談として、常に改善または定期的に使用されている製品やサービスを提供する企業は、サブスクリプション収益モデルの革新のこのタイプのため
また、業界のダイナミクスをシフト有名な、より伝統的な、ビジネスモデルの進化は、Hiltiのワンタイム取引から賃貸へのシフトでした。 Hiltiは建築工業に良質用具を販売した動力工具メーカーである。 競争相手はHiltiのビジネスで食べるより安価な”十分によい”用具を販売し始めた。 これを受けて、ヒルティは製品をレンタルし始め、”ツールの使用”をより少なく販売し始めました。 Hiltiは顧客の必要性のよりよい制御を得、企業およびそれと共に原動力を革命化する顧客の便利で新しい用具へのアクセスを顧客に与えた。
ボトムライン
業界のプレーヤーに対するバイヤーの力を理解することは、投資家、オペレーター、貸し手、従業員、起業家のいずれであろうと、すべての業界分析 交渉レバレッジと価格感度の二つの高レベルのドライバーの徹底的な検討は、最終的に長期的な業界のパフォーマンス、成長の機会、敗者から勝者を分離
バイヤーパワーはダイナミックであるため、特に新製品-固定資産投資やビジネスモデルの革新を検討する際には、自社の業界のバイヤーパワーの進化に強い感覚を維持することが重要である。