신뢰는 자주 사용되는 단어입니다. 다만 지난 달안에,몇 시간을 너가 너의 팀에 관하여 생각안에 그것을 사용한 까 사려하십시요?
- 내가 그녀에게 더 많은 신뢰를 느낀다면,나는 그녀에게 더 많은 책임을 줄 것이다.
- 우리의 후퇴의 목표 중 하나는 직원 간의 신뢰를 구축하는 것입니다.
- 조직의 다른 그룹이 내 팀을 신뢰하는 것이 중요합니다.
우리가 신뢰에 대해 많이 이야기하는 동안,우리가 이러한 진술을 할 때 우리는 실제로 무엇을 의미합니까? 신뢰 구축이 왜 그렇게 중요합니까? 그리고 우리 팀에 대한 신뢰를 높이기 위해 리더로서 우리는 무엇을 할 수 있습니까?
왜 부분은 대답하기가 더 쉬울 수 있습니다. 많은 신뢰와 직원 참여,팀 정렬,그리고 얼마나 편안 하 게 지도자를 다른 사람에 게 위임 하는 결정에 그것의 중요성에 대해 작성 되었습니다.
무엇과 어떻게 부분에 관해서는,신뢰는 구체적인 선택 대신에 우리에게 직감이되는 경향이 있다는 점에서 분석 할 좌절스러운 행동이 될 수 있습니다. 이것은 우리가 한 사람을 다른 사람보다 더 신뢰하는 이유를 정확히 찾아내는 것을 어렵게 만듭니다-그리고 그것을 바꾸기 위해 할 수있는 일이 거의 없다고 믿기 쉽습니다. 그러나 신뢰가 우리 자신의 반응과 그 행동과의 상호 작용과는 반대로 다른 사람들의 행동에 전적으로 의존한다고 가정 할 때,우리는 지도자로서 부족하게됩니다.
신뢰가 번창할 수 있는 작업 환경을 만들기 위해서는 먼저 신뢰가 실제로 어떻게 작동하는지,즉 신뢰가 주어지고 구축되고 파괴될 수 있는 다양한 방법을 이해해야 한다. 일단 우리가하면,우리는 가장 어려운 상황에서도 성장하는 데 도움이되는 방식으로 행동(및 반응)하는 방법을 스스로 가르 칠 수 있습니다. 뒤에 오는 질문은 당신이 당신과 당신의 팀 사이에서 결여되는 신망의 유형을 골라낼 것을 돕도록 디자인된다. 특정 영역이 특히 약하다는 것을 알게되면 제안 된 단계를 수행하여 강화하십시오. 당신은 또한 당신의 직원이 길을 따라 자신의 능력과 문자를 구축 할 수 있도록 찾을 수 있습니다.
성능에 대한 신뢰
처음 세 가지 질문은 신뢰의”어려운”측면을 다룹니다.: 성과 기반 요소는 귀하와 귀하의 팀이 결과를 제공하고,결정을 내리고,나머지 비즈니스에 어떻게 나타나는지에 큰 영향을 미칩니다.
1)팀원들을 얼마나 신뢰하는가? 가장 기본적인 수준에서 신뢰는 수행해야 할 작업에 관한 것입니다. 누군가를 신뢰한다는 것은 그들이 자신의 책임을 수행 할 것이라고 확신한다는 것을 의미합니다. 나는 다른 사람이 신뢰할 수없는 고려 한 사람을 향해 무언의 성가심이 있기 때문에 전체 팀이 정렬을 얻고 숙취 정지에 와서 실패 보았다. 이것은 일반적으로 그 사람이 자신을 붙잡고 있지 않거나 책임을 져야 할 때 발생하며 제목에 관계없이 모든 수준에서 발생할 수 있습니다.
권력의 위치에있는 사람으로,당신은이를 방지 할 수 있습니다. 사람들이 더 신뢰할 수 있고 자신뿐만 아니라 서로를 신뢰하기를 원한다면 열린 의사 소통을 장려하는 환경을 조성하십시오. 다음과 같은 몇 가지 방법이 있습니다:
- 정기적 인 일대일 회의를 개최하십시오. 팀 구성원에게 작업의 대시 보드/카탈로그를 가져 오도록 요청하십시오. 이것은 시간의 부분이 중요한 품목에 그리고 불 교련에 다만 소요된ㄴ다는 것을 보증한다. 그들이 위험을 초래하는 방식으로 뒤에 떨어지는 경우,그들이 당신에게 말하도록 격려하십시오(그리고 그들을 부끄럽게 여기지 마십시오). 사람들은 자신의 문제에 대해 이야기 안전 느낄 필요,또는 당신은 그들을 해결하는 데 도움이 할 수 없습니다. 때때로 이것은 그들의 격판덮개 또는 재 우선권의 몇몇 것을 떨어져 가지고 가기 의미할지도 모른다. 다른 시간은 그들을 다시 들고있는 장애물을 제거 의미 할 수 있습니다.
- 피드백을 줄 때 공정하십시오. 프로젝트 시작 시 성과 평가를 위한 명확한 기준을 설정합니다. 당신의 일대일 동안 피드백을 제공 할 때,당신이 그렇게 동등하게 당신이 원래 설정 한 기준에 따라 할 수 있는지 확인하십시오. 이 방법 모두는 그(것)들에게 기대되는 무슨을 알고 그들의 활동을 위해 상호간에 책임을 질 것이다.
- 조용히 고군분투 할 수있는 사람들에게 접근하십시오. 일부 팀 구성원은 문제가 당신에게 접근 편안하지 않을 수 있습니다. 누군가가 힘든 시간을 보내고있을 수 있다는 징후에는 동기 저하,생산성 부족,높은 스트레스 또는 집중 문제 등이 있습니다.
2) 얼마나 좋은 판단을 내 팀 멤버를 신뢰 합니까? 다른 사람들의 프로젝트에 과도하게 관여하거나 모든 결정이 귀하의 승인을 받아야하기 때문에 타 버린 것을 발견하면,이 분야에서 신뢰를 줄 수있는 능력을 발휘해야한다는 신호입니다. 신뢰를 유지함으로써,당신은 당신의 팀을위한 프로세스 제한을 만들뿐만 아니라,당신은 본질적으로 그들에게”나는 당신이 나 없이는 좋은 일을 할 것이라고 믿지 않는다.”
이 상황에서 신뢰를 재건하기 위해 리더십 스타일을 변경할 수있는 몇 가지 방법이 있습니다:
- 좋은 판단은 근육이다-당신의 팀이 그것을 구축 할 수 있도록. 중요한 결정을 한 후에 팀과 이야기하십시오. 당신이 고려한 주관적이고 객관적인 기준,평가 한 위험과 절충안,이해 관계자 고려 사항을 설명하십시오. 이것은 사람들에게 어떻게 그리고 왜 당신이 할 수있는 선택을하고,회사의 우선 순위를 더 잘 이해하고,미래에 판단 전화를 할 때 고려해야 할 요소를 보여줄 것입니다.
- 실패가 일어날 것이라는 것을 인정하십시오. 당신이 당신의 경력에서 저지른 실수들과 그들이 당신이 오늘날 리더로 성장하도록 어떻게 도왔는지 생각해보십시오. 당신의 팀에게 같은 공간을 제공합니다. 그(것)들을 번성하고 실패하게 하고,실패할 때,그(것)들을 떨어져 쓰기와 반대로 그것에서 성장할 것을 도우십시오. 이것은 그들이 수시로 스스로 크거나 어려운 결정을 내리는 것을 의미합니다. 당신은 약간의 위험을 부담 할 수있는 상황에서 자신을 유아. 당신은 항상 후 사람들과 후속 개선을위한 영역을 강조 표시 할 수 있습니다.
- 팀원이 판단력이 좋지 않은 전화를 걸 때-호기심이 많고 경멸하지 마십시오. 그들의 생각을 밀고 그들의 생각 과정의 당신의 이해를 깊게하기 위하여 질문을 인도하는 그(것)들에게 질문하십시오:무슨 가정 또는 기준이 당신의 평가 또는 결정의 밑에 있는가? 어떤 위험 프레임 워크를 적용 했습니까? 이것이 다른 그룹의 예산,타이밍 또는 작업에 어떤 영향을 미칩니 까? 그들이 그 질문에 대답 할 수없는 경우,더 많은 정보 나 데이터를 가지고 다시 와서 그들의 주장을 뒷받침하도록 요청하십시오. 궁극적으로,이 대화는 당신이 더 정확하게 당신의 팀원의 판단 능력을 사정하고 선의 아래 더 나은 해결책에 당신을 둘 다 지도하는 것을 허용할 것이다.
3) 팀원이 나와 조직을 대표할 것을 얼마나 신뢰합니까? 팀 구성원에게 내부적으로나 외부 적으로 더 큰 가시성을 제공하기로 한 귀하의 결정은 일반적으로 핵심 선거구의 신뢰를 얼마나 잘 이끌어 낼 것이라고 생각하는지에 달려 있습니다. 여기에는 전문적인 존재와 함께 나타나고,자신감을 나타내며,다른 사람들과 효과적으로 교전 할 수있는 것이 포함됩니다.
특정 직원에게이 기회를 제공하는 것을 주저하는 경우 이유를 고려하십시오. 하루의 끝에,신뢰의 부족 성장 하 고 그들의 풍부한 잠재력에 도달에서 그들을 유지 수 있습니다. 이 영역에 대한 신뢰를 구축하려면 다음을 수행하십시오:
- 성공을 위해 직원을 설정하십시오. 때때로 사람들은 당신의 조직이 다른 사람들과 전문적으로 참여하는 것에 대한 기대를 알지 못하며,이런 일이 발생하면 그들이 부족한 것은 당연합니다. 회사 내부 및 외부의 주요 선거구와 참여해야하는 방법을 요약 한 일련의 원칙을 작성하여 준비하십시오. 함수의 가치 제안이 무엇인지,그리고 그것이 다른 사람들에게 어떻게 전달되어야하는지 설명하십시오.
- 관심있는 사람들 또는 잠재력을 보여주는 사람들에게 코칭 및 멘토링 기회를 제공하십시오. 이 작업을 수행하는 한 가지 방법은 관찰하거나 임원 회의 또는 프리젠 테이션에 참여하는 팀 구성원을 초대하는 것입니다. 너가 그들의 특기가 성장하는 보는 때,너는 뿐만 아니라 그들의 신뢰를 건설하고 있을 것이다,그러나 또한 지도자로 너안에 그들의 신망,및 연예인으로 그들안에 너의 신망을 성장한.
- 누가 중요한 접촉의 포인트 인 역할을하는지 명확히하십시오. 너의 팀원이 얻으면 노출 더,무슨 관계를 소유하는 까 누구가의 주위에 생길 것이다 기회 더 거기서 혼란을 위해 있는다. 너의 팀을 너가 그들에게 충분한 관계 소유권을 파견하고 있다 알는 시키십시요. 너가 이지 않으면,그때 관계를 꼬리표 팀을 만들 고 반복안에 지키는 제일 방법을 토론하십시요. 이 방법,당신은 그들이 당신의 발가락에 스테핑 같은 느낌없이 사람들에게 권한을 부여 할 수 있습니다.
원칙에 대한 신뢰
두 번째 세 가지 질문은 신뢰의”부드러운”측면을 다룹니다.: 팀의 참여와 만족에 실질적인 영향을 미치는 원칙 기반 요소뿐만 아니라 그들이 일하는 사람들에 의한 팀의 인식 된 무결성.
1)팀원들이 적절한 수준의 재량권을 행사할 것을 얼마나 신뢰합니까? 지식 공유와”아는 것”은 다른 사람들과 연결하는 강력한 방법이기 때문에 사람들이 어떤 정보를 공유하는 것이 가장 유용하고 어떤 정보가 가장 비공개로 유지되는지 해독하는 것이 어려울 수 있습니다. 보다 더 자주는 아니지만,사람들이 실수로 비밀을 위반 이유입니다.
하지만 이 분야에 대한 신뢰는 매우 중요합니다. 당신이 당신의 팀의 재량에 대한 자신감의 부족으로 인해 자신을 다시 편집 시작할 때,당신은 그들이 잘 자신의 일을 도움이 될 것입니다 정보를 다시 들고 위험,그 결과로 성능이 저하 될 수 있습니다. 이 경우 강력한 신뢰 기반을 구축하기 위해 할 수있는 몇 가지 사항이 있습니다:
- 팀을 교육하십시오. 당신이 내부적으로 공유하는 모든 것이 무료 게임이 아니라는 것을 첫날부터 그들에게 알리십시오. 그래서 그들은 쉽게 인식 하 고 위험한 상황을 피할 수 있습니다 의미 정확 하 게의 예제를 제공 합니다. 회의 중에 민감한 것을 공유하고 비공개로 유지하려는 경우 사람들이 당신의 마음을 읽을 수 있다고 가정하지 마십시오. 그냥 그렇게 말해.
- 기본 규칙을 설정합니다. 팀 피정의 시작 부분에 사람들이 공유되는 개인 정보가 정중하게 처리되어야한다는 것을 알려. 처음부터 이러한 기준을 설정하여,당신은 당신이 자신의 개인 정보를 존중하고 심각하게 받아 당신의 팀을 보여주는 것입니다. 또한,당신은 신뢰의 문화를 구축하는 데 도움이 될 것입니다,당신의 팀은 필요한 경우 큰에서 다른 사람의 개인 정보 보호 및 조직의 가치를 더 가능성이있을 것입니다.
- 액세스 가능한 리소스가 되십시오. 당신의 직접적인 보고가 변화 불확실성의 시간 도중 회색 지역에 관하여 불확실한 경우에,특히,그(것)들을 당신 또는 인사에 변호인을 위해 오도록 조언하십시오. 사람들이 당신이 그들을 지원할 수 있다는 것을 아는 것이 중요합니다.
2) 나는 다른 사람의 심리학 안전을 존중하기 위하여 나의 팀원을 신뢰하는가? 우리의 두뇌는 우리의 웰빙 감각을 위협하는 사람들을 끊임없이 스캔하고 피하도록 훈련 받았습니다. 우리가”위협”인 사람을 인식 할 때,우리는 공격하거나 후퇴하고,퇴각 할 때,우리는 듣거나 질문하거나 우리의 아이디어에 대해 말하는 것과 같은 중요한 기술에 접근 할 수 없게됩니다. 그렇기 때문에 긍정적인 팀 문화를 유지하는 것이 중요합니다. 사람들이 하나의 나쁜 계란으로 인해 심리적으로 안전하지 않다고 느끼면 잠재력을 최대한 발휘하지 못할 것입니다.
팀에 심리적 안전이 부족한 경우 다음 단계를 사용하여 팀을 구축(또는 재건)하십시오:
- 모델 건강한 충돌. 당신과 팀원이 일대일 또는 더 큰 회의에서 불일치가있을 때,상대방에게 자신의 관점을 표현할 수있는 공간을 제공하여 정중하게 접근하십시오. 시민 토론에 참여하는 것을 의미하더라도 자신과 다른 의견을 환영하고 인정하는 것이 중요합니다. 이렇게 하는 것은 건설적인 음색 및 접근을 가진 반대 원근법을 공유하는 것이 가능하다는 것을 당신의 팀의 나머지를 보여준다.
- 왕따에 대한 제로 관용을 가지고. 방해,해산,강압,겸손,또는 다른 사람을 향해 비하 언어를 사용 하 여 노골적으로 무례 한 행동-에 종사 하는 팀 멤버를 목격 하는 경우 즉시 주소. 내가 함께 일한 거의 모든 팀은 한 지점 또는 다른 지점에서 그룹의 우정과 협력에 영향을 미치는 독성 회원을 보유하고 있습니다. 방에있는 코끼리를 피하거나 모든 사람이 그 사람을 해결하도록 강요하기보다는 리더로서 강한 연기자 일지라도 자신의 행동에 대해 책임을 져야합니다.
- 감사의 문화를 만듭니다. 강화 하 고 각 사람의 강점,관점,그리고 그들의 업적과 회의 또는 그룹 설정에서 승리를 호출 하 여 팀에 기여를 활용. 부정적인 피드백이나 사람들이 잘못하고있는 것에만 초점을 맞추는 문화는 팀이 낙담하거나 방어적인 느낌을 남길 수 있습니다.
3) 팀 구성원의 기본 의도와 동기를 얼마나 신뢰합니까? 궁극적으로,우리는 우리 팀이 조직을 위해 최선의 일을 할 수 있도록 노력해야합니다. 이것은 개인적인 동기가 종종 작용하기 때문에 까다로울 수 있으며,그들에 대한 우리의 평가는 다른 사람들에 대한 우리의 신뢰를 높이거나 낮출 수 있습니다.
사람의 의도를 통제 할 수는 없지만 팀 플레이를 장려하고 보상하기 위해 할 수있는 일이 있습니다.:
- 사일로를 분해. “허브 및 스포크로 덜 관리하십시오.”대신,팀 정신 드 군단을 구축 활동에 대한 의도적. 공유 된 팀 목표를 만들고 더 큰 그림에 연결함으로써 더 큰 집단의 일부라는 것을 사람들에게 상기 시키십시오. 각 사람의 작업이 더 큰 조직의 성과에 어떻게 영향을 미치는지 설명하십시오.
- 사람들이 문제가되지 않을 수 있음을 고려하십시오. 때로는 성과 관리 및 인센티브 시스템이 실제 문제입니다. 자신에게 물어:우리의 보상 시스템은 개인의 기여를 보상합니까? 우리가 박수를 보내거나 팀 선수를 다룰 수있는 성과 관리 시스템의 어느 곳이 있습니까?
- 직접 대화를 기꺼이. 나쁜 행동에 보상하지 마십시오. 누군가가 지나치게 자기 흡수되면,그들은 자신을 돕는 것이 아니라 상처를 입는다는 것을 설명하십시오. 리더십 역할은 교차 기능 및 팀 협업을 필요로하며,부분적으로 다른 사람들과 얼마나 잘 일하는지에 따라 성공이 결정될 것임을 상기시킵니다.
팀 간의 신뢰를 높이는 방법과 그것이 번성할 수 있는 환경을 만드는 최선의 방법에 대해 계속 생각하면서,이 여섯 가지 질문으로 돌아가십시오. 시간이 지나면 해결하거나 강화하는 데 도움이 될 수있는 통증 지점을 더 빨리 식별 할 수 있다는 것을 알 수 있습니다. 너가 신망을 줄 때,너는 뿐만 아니라 다른 사람을 능력을 준다,너는 더 강한 헌납자로 또한 너의 팀에 개인을 개발하고,이렇게 하므로써,지도자로 능력을 준다.