i slutten Av 2012, i løpet av min tid som investeringsbankanalytiker, jobbet jeg med salg av en avtagende medieoppfyllelse og distribusjonsvirksomhet, «Company Z.» Company Z oppfylte og distribuerte produkter som nærmet seg teknologisk foreldelse (tenk Dvder, Cder, Blu-ray) mens jeg direkte konkurrerte mot Amazon og andre nettbutikker på en rekke andre.
Company Z hadde vært i bransjen i over 20 år, etter å ha etablert et rykte for pålitelighet, pålitelighet og produkttilbud bredde og variasjon. Likevel, som følge av svake vekstutsikter, svekket etterspørsel og forretningsmodellforstyrrelser, ble selskapet solgt for en lav verdsettelse til en synergistisk kjøper.
i ettertid, selv uten å vurdere advent og popularisering av streaming, den tradisjonelle media oppfyllelse og distribusjon industrien var ikke lenge for fremtiden. Bransjen møtte konkurransepress fra online distribusjons-og oppfyllingsplattformer som fortsatte å innovere nesten daglig, samt endre kundenes forventninger rundt mediekonsum. Industriaktørene led, hjelpeløst stående ved som inntekter og fortjeneste skrumpet mens krympende markedet bare intensivert konkurransen.
I dagens stadig skiftende forretningsmiljø er den uheldige skjebnen Til Company Z ikke uvanlig. Jeg ser utallige eksempler på gode selskaper som ikke klarer å forstå det skiftende konkurransemiljøet rundt dem, og som en konsekvens starter en vei for eventuell nedgang. Men er dette uunngåelig? Kan bedrifter lære å tilpasse seg og reagere for å sikre deres fortsatte suksess og velstand? Svaret er ja. Etter min erfaring finnes det metoder for industrianalyse som bedrifter kan bruke til å forutse hvordan de må tilpasse seg og utvikle seg hvis de skal forbli konkurransedyktige og trives.
Michael Porters Fem Styrker Og Betydningen Av Kjøpermakt
Michael Porters fem Styrker analyse gir en (jeg vil våge å oppgi) strukturert rammeverk for industrianalyse. Disse kreftene inkluderer konkurransedyktig rivalisering, inngangsbarrierer, trussel om erstatninger, leverandørkraft og kjøpekraft. Diagrammet nedenfor illustrerer disse fem kreftene, samt en forenklet visning av deres samspill.
I dette blogginnlegget vil jeg utforske kjøpermakt i sammenheng Med Selskapets z-bransje. Kjøper makt refererer til en kundes evne til å redusere prisene, forbedre kvaliteten ,eller » generelt spille industrien deltakere av hverandre.»Denne potente kraften kan gi innsikt i eksisterende operasjonelle taktikker og strategier som direkte driver industriinntekter som prising eller forbrukermålretting, for å nevne to, og kan generelt bidra til å forklare hvorfor noen selskaper mislykkes mens andre trives i en gitt bransje.
Ta For eksempel den utviklende næringseiendom og skadeforsikringsbransjen. Kjøpere innen denne bransjen, forsikringsmeglerne, har gjennomgått rask konsolidering med hundrevis av forsikringsmeglere som har blitt kjøpt opp av de største aktørene i bransjen hvert år de siste fem årene. Som et resultat kontrollerer de overlevende meglerne mer og mer premie og skifter sakte innflytelse vekk fra forsikringsselskaper som har brukt de siste tiårene med å handle med tusenvis av meglere. Mens forbedre insureds ‘ kundeopplevelse har vært populære trender som for sent, svar på økende megler kjøperen makt, noen forsikringsselskaper investerer enda mer tungt i å forbedre sin megler service kvalitet.
Bransjedefinisjon Og Kjøpekraft
før du dykker inn, er det første og mest kritiske trinnet i enhver industrianalyse nøyaktig å definere den bransjen. Merking av en bransje som «media» eller «engros distribusjon» virker ikke for en meningsfylt og læreriktig industrianalyse. Uten en bestemt definisjon kan den endelige analysen dårlig gjenspeile miljøet der målfirmaet opererer. For de som analyserer enhver bransje, Wharton Nicolaj Siggelkow, i sin kurs Strategi og Konkurransefortrinn, anbefaler sterkt, hvis ikke krever, presis industri definisjon som et første skritt. I Dette tilfellet, Selskapet z operert i media produkter engros distribusjon og oppfyllelse industrien serverer kommersielle forbrukere.
I Henhold Til Porters Konkurransefortrinn Som Skaper Og Opprettholder Overlegen Ytelse, kan industrikjøperkraften brytes ned i to primære bøtter: forhandlingsutnyttelse, måling av innflytelse kjøpere har i forhold til målindustriens spillere, og prisfølsomhet, måling av kjøperfølsomhet for prisendringer. Jo høyere forhandlingsutnyttelse og jo mer følsom en kjøper er mot et produkts pris, desto mer kraft har kjøperen, noe som potensielt resulterer i lavere priser, høyere churn-priser og høyere kjøpsoverskudd over hele bransjen. Vi vil utforske disse to bøtter i større detalj nedenfor, ved Hjelp Av Company Z som en real-life eksempel.
Forhandlingsutnyttelse
et flertall Av Selskapets Zs bransjeprodukter ble solgt engros til kommersielle forbrukere som deretter solgte disse produktene. Som en tommelfingerregel har kommersielle forbrukere vanligvis mer forhandlingsutnyttelse enn detaljhandelsforbrukere siden kommersielle forbrukere har en tendens til å kjøpe i større mengder og med større forutsigbarhet, som det var tilfelle med Hensyn Til Selskap Z.
dette illustrerte to viktige faktorer som påvirket kjøperforhandlingsutnyttelse på tvers av bransjer—kjøpervolum og kjøpsfrekvens. I engros oppfyllelse og distribusjon virksomhet, up-front kapitalinvesteringer er nødvendig for å bygge distribusjon eiendeler og logistikk, med vedlikeholdsutgifter følgende årlig. Til Tross For Selskapet Z bransjens lette varer, den fallende prisen på medieprodukter erodert enhet økonomi mens fallende volumer chipped bort på faste kostnadsfordeler fått fra skala. Siden kunder med høyt volum tillater bedrifter å spre sine kostnader på tvers av flere enheter, og underutnyttede fastlåste anleggsmidler kan vise seg å være kostbare for industriaktører, har forbrukerne i vår bransje høyere forhandlingsutnyttelse i forhold til våre industriaktører. Diagrammet nedenfor illustrerer nedgangen i kostnader per enhet over høyere kundevolumer innebygd i en høy driftskostnadsmodell.
den mest naturlige faktoren som intuitivt påvirker forhandlingsutnyttelsen, er kostnadene ved å bytte-det vil si kostnadene som kjøpere pådrar seg for å bytte mellom bransjekonkurrenter. De fleste vurderer å bytte kostnader til å være endimensjonale, men «kostnader» i denne sammenheng må defineres bredt, og kommer til å inkludere faktorer som enhver kjøper ville vurdere under innkjøp, inkludert men ikke begrenset til økonomiske kostnader, driftskostnader, omdømmekostnader, kvalitetskostnader, oppsettskostnader og nye leverandørsøkskostnader, for å nevne noen få. På tvers av den akademiske litteraturen er byttekostnader segmentert i prosessuelle, økonomiske og relasjonelle kostnader.
hotellbransjen er et godt eksempel på en bransje med lave omkostninger, som selger tjenester som er lett sammenlignbare (tenk hotels.com), har minimale søkekostnader, og nesten ingen innlåsingsmetoder utenfor belønningsprogrammer opprettet for å produsere byttekostnader. I mellomtiden kommer telekommunikasjonsindustrien tidlig på 2000 – tallet til å tenke som en industri som viste betydelige byttekostnader. I tilfelle en kunde bestemte seg for å bytte leverandør, ville kunden bli pålagt å sikre enhet / teleleverandørkompatibilitet, endre telefonnumre og lære en ny telefonplan. Bare selve ideen om disse konsekvensene er en kraftig bytte avskrekkende.
utover byttekostnader, kjøperinformasjon (med hensyn til konkurransedyktige priser, produktspesifikasjoner, salgsprosess, etc.), kjøper konsentrasjon i forhold til selskapet, trusselen om bakover integrasjon, og erstatningsprodukter vil også komme til å påvirke industrien spiller innflytelse. I Selskap Zs bransjesak var medieprodukter lett å forstå med allment tilgjengelig informasjon, og det var mengder av små kjøpere, men noen få store kjøpere representerte en meningsfylt del av markedet. Det var begrenset trussel om tilbakeliggende integrasjon siden kundene ville ha vurdert Selskapet Z virksomhet non-core med begrenset mulighet til å oppnå synergier, og det var en rekke veier som butikker kan kjøpe disse medieprodukter, slik Som Selskapet Z konkurrenter og online selgere.
Prisfølsomhet
den andre hovedkomponenten i kjøpekraft er prisfølsomhet: hvor følsomme kjøpere er til en gitt pris. Det sier seg selv at kjøpere alltid foretrekker å betale mindre for samme verdi; det er imidlertid mange faktorer som påvirker når en kjøper er mer sannsynlig å forhandle. Selskapet Z ‘ s kunder-tenk butikkfronter som filmutleie og musikkbutikker eller generelle forhandlere-opererte i et fallende miljø med inntekter fra medieprodukter som faller sakte år etter år. Som et resultat, for å opprettholde lønnsomheten, klarte disse forbrukerne sine P&Ls voldsomt, omstokking av operasjoner og forhandling av priser for å kutte kostnader, noe som illustrerer vår første hovedfaktor for kjøperprisfølsomhet, kjøpers fortjeneste (eller mangel på det).
like viktig er merkevareverdi, produktforskjeller og beslutningstakerinsentiver viktig med hensyn til hvor følsomme kjøpere er til pris. Merkeverdi er et bredt tema som må utforskes i seg selv ,men for denne bloggen har merkene generelt høyere betalingsvillighet fra forbrukerne (tenk på hvordan betalingsvilligheten øker etter bare å legge Navnet Hermes eller Chanel til en veske). Media engros oppfyllelse og distribusjon bedrifter, dessverre, ikke bære sterke merkevarer siden deres tjeneste på tvers av bransjen var for det meste commoditized og vanskelig å skille (i motsetning til produktene bransjen solgt, som bar enorm merkevare verdi-verdi fanget Av Selskapet Z leverandører Som Disney eller Viacom).
Insentiver gjør saken. Bedrifter som tjener kommersielle kjøpere bør huske på at det er vanligvis flere personer med varierende mål involvert i å skaffe produkter og tjenester. Typisk, jo mer ekspansiv og omfattende en kjøpers prosess er internt, ofte preget av konkurrerende insentiver, jo mer utfordrende blir det for selgere å forhandle med dem. Store selskaper drar nytte av disse typer bevisst friksjonsfylte lagdelt beslutningsstrukturer med hensyn til å forhandle nesten alt fra lagerkjøp til selskapsoppkjøp og dermed tjene som et bevis på hvilken innvirkning disse salgssyklusene har på industriaktører.
Selskapet Z Industriens Kjøper Makt Cheat Sheet
tabellen nedenfor oppsummerer faktorene som bidrar til kjøper makt over media produkter engros distribusjon og oppfyllelse industrien serverer kommersielle forbrukere. Samlet sett er kjøpekraften høy i bransjen.
Shifting Buyer Power
Mens Company Z møtte sin rettferdige andel av utfordrende industridynamikk, er industridynamikken generelt ikke statisk; de er dynamiske. Etter hvert som bransjer skifter gjennom konjunktursyklusen, fra tidlig vekst til sen vekst til modning og deretter avtar, skifter kjøpekraft, i tillegg til andre industrikrefter, med dem. Selv innenfor ulike stadier av konjunktursyklusen kan forretningsmodell og teknologiske forstyrrelser vesentlig skifte dynamikk.
For å bekjempe minimering av differensiering begynte Company Z å tilby ende-til-ende lagerstyringstjenester. Ikke bare gjorde denne taktikken At Selskapet Z kunne selge sine produkter til forbrukere som ellers ikke ville ha underholdt å selge medieprodukter i sin butikk på grunn av mangel på kompetanse, denne tjenesten innebar også Selskap Z innen mindre kundedrift, overgang av prosesskontroll og fullstendig integrering Av Selskap Z. ved ytterligere integrering med forbrukere økte Selskap Z effektivt byttekostnader, da forbrukerne ville risikere driftsforstyrrelser for å bytte til uintegrerte konkurrenter. Mange konkurrenter begynte å tilby en lignende tjeneste, redusere kjøperen kraftbred.
i løpet av de siste årene har mange oppstart gått inn i markedet med abonnementsbaserte inntektsmodeller. I stedet for tradisjonelt å selge produkter som engangssalg, belaster disse bedriftene forbrukerne månedlig / kvartalsvis / årlig samtidig som de gir sine produkter synkront. For Eksempel Driver Dollar Shave Club, en abonnementsbasert selger av grooming produkter, en abonnementsbasert inntektsmodell som sender forbrukere razorblades og annet grooming tilbehør på månedlig basis. Sammenlignet med en tradisjonell nærbutikk i murstein og mørtel, Fjernet Dollar Shave Club (DSC) behovet for å tenke på shopping og tilbød en personlig og konsekvent barberhøvelopplevelse. Blant de mange forstyrrelsene DSC har oppnådd, reduserte inntektsmodellen deres kjøpekraft sammenlignet med den tradisjonelle barberingsmodellen da forbrukerne ble vant til produktets bekvemmelighet og problemfri natur. DSCS forretningsmodell tvang også andre barberhøvel-og barberbladleverandører til å konkurrere på abonnementer over hele bransjen, og endret ikke bare kjøpekraft, men alle industrikrefter. (Som en side er bedrifter som tilbyr produkter eller tjenester som stadig forbedres eller brukes regelmessig, de beste kandidatene for denne typen abonnementsinntektsmodellinnovasjon).
En kjent, mer tradisjonell forretningsmodellutvikling som også skiftet bransjedynamikk var Hiltis skifte fra engangstransaksjoner til leie. Hilti er en elektroverktøyprodusent som solgte verktøy av høy kvalitet til byggebransjen. Konkurrenter begynte å selge billigere» gode nok » verktøy som spiste Bort På Hiltis virksomhet. Som svar Begynte Hilti å leie sine produkter, selge «verktøybruk» for mindre. Hilti fikk bedre kontroll over kundenes behov og ga kundene tilgang til de nye verktøyene på kundens bekvemmelighet som revolusjonerte bransjen og dens dynamikk sammen med den.
Bunnlinjen
Å Forstå kraften til kjøpere i forhold til industriaktører er en kritisk komponent i enhver industrianalyse, enten du er investor, operatør, utlåner, ansatt eller entreprenør. En grundig undersøkelse av de to driverne på høyt nivå, forhandlingsutnyttelse og prisfølsomhet, letter en mer granulær forståelse av kjøpermakt som til slutt bidrar til å forklare langsiktig industriytelse, vekstmuligheter, egenskaper som skiller vinner fra tapere, prisendringer, insentiver for produktdifferensiering og «regler» som styrer kundeforhold.
siden kjøpekraft er dynamisk, krever det at bedrifter opprettholder en sterk følelse for sin egen bransjes utvikling av kjøpekraft, spesielt ettersom de vurderer nye produkt – /anleggsinvesteringer eller forretningsmodellinnovasjon.