Dermed foreslo dataene at forskjellene i dette tilfellet skyldtes problemets natur, og ikke nødvendigvis innovasjonens natur. Utvikling AV mrs posisjon ble sett på som en kreativ løsning på et betydelig lokalt behov, og en som kan generere bevis versus å bli informert av bevis.
Kortsiktig økonomisk press kan fremskynde beslutninger
Sak 5 var også unik i at løsningen var å ta et kostnads-og ressursproblem, med administratorer forutse materielle kostnadsfordeler på kort sikt. Spesielt, da cancer center-ansatte ikke følte seg i stand til effektivt å navigere i det komplekse miljøet av medisinstilgang og dekning, stod de i økende grad på sykehusets No Insurance (NOINS) – program, som dekket akutte medisineringskostnader for pasienter når alle andre alternativer var oppbrukt. En deltaker beskrev oppfatningen OM AT NOINS «ble overutnyttet, ikke fordi folk trodde det var lettere eller en enkel vei ut, det var rent fordi folk ikke visste hva annet å gjøre». Da disse kostnadene eskalerte, ble en løsning på medisineringshjelp kritisk. Mange deltakere oppfattet denne kostnadskrisen som sentral for administratorenes støtte til innovasjonen og dens hensiktsmessighet i praksis. I motsetning til de andre tilfellene, MRS posisjon var direkte løse et problem for administratorer selv i tillegg til en kliniker og pasient problem. Faktisk var administratorer svært involvert i og støttet innovasjonen og tillot det å utvikle seg over tid etter behov, som bemerket av en deltaker som uttalte: «vi hadde god støtte fra vår seniorleder». Dokumentasjon viste en 47% reduksjon I noins-kostnader i løpet av de første 3 årene av stillingen.
Ved Å Vedta senere minimerer risikoen
for saker 1-4 avdekket data knyttet til beslutningstaking på organisasjons-og/eller helsesystemnivå den omfattende oppfatningen at vedtak av innovasjoner etter at de er vedtatt og implementert andre steder, hadde merkbare fordeler. Spesielt ved å vedta senere tid (i forhold til peer institusjoner andre steder) minimert risiko og tillot ledere/administratorer å skaffe seg verdifull bevis fra andre steder for å forstå ressursimplikasjonene og virkelige konsekvenser av pasient/helsesystem. Dette beviset kan informere vedtak og implementeringsarbeid og redusere tvetydighet knyttet til innovasjonen. Dette ble beskrevet av en deltaker som sa: «Ja, det er nytt, det er flott, det er fantastisk. Men vi er ikke klare for det. Og la oss la en annen institusjon få feilene ut og så går vi fremover».
Deltakere i disse fire tilfellene beskrev en implementeringskaskade der innovasjoner ble utviklet og implementert andre steder, og til slutt trickled ned til organisasjonen. Selv om denne kaskaden hadde tilsynelatende fordeler for beslutningstakere, ble frontlinjeklinikere kontinuerlig frustrert av det de så som mangel på innovasjon og forbedring i deres respektive innstillinger.