Stoler Du Virkelig På Laget Ditt? (Og Stoler De På Deg?)

Tillit er et ofte brukt ord. Bare i den siste måneden, vurdere hvor mange ganger du har brukt det i å tenke på laget ditt?

• hvis jeg følte mer tillit til henne, ville jeg gi henne mer ansvar.
• et av målene for vår retrett er å bygge tillit blant ansatte.
• det er viktig at andre grupper i organisasjonen stoler på teamet mitt.

mens vi snakker mye om tillit, hva mener vi egentlig når vi gjør disse uttalelsene? Hvorfor er det så viktig å bygge tillit? Og hva kan vi som ledere gjøre for å øke tilliten til teamene våre?

hvorfor delen kan være enklere å svare på. Mye har blitt skrevet om tillit og dens betydning i å bestemme ansattes engasjement, teamet justering, og hvor komfortabel en leder er delegere til andre.

når det gjelder hva og hvordan deler, kan tillit være en frustrerende handling å analysere ved at det pleier å være en magefølelse for oss i stedet for et konkret valg. Dette gjør det vanskelig å finne årsakene til at vi stoler på en person mer enn en annen — og lett å tro at det er lite vi kan gjøre for å endre det. Men når vi antar at tillit er helt avhengig av andres oppførsel, i motsetning til våre egne svar og samspill med disse atferdene, slutter vi å falle kort som ledere.

for å skape arbeidsmiljøer der tillit kan blomstre, må vi først forstå hvordan det virkelig fungerer: de ulike måtene det kan gis, bygges og brytes. Når vi gjør det, kan vi lære oss hvordan vi skal handle (og reagere) på måter som hjelper det å vokse, selv i de mest utfordrende situasjonene. Følgende spørsmål er utformet for å hjelpe deg med å finne ut hvilke typer tillit som mangler mest mellom deg og teamet ditt. Hvis du finner ut at visse områder er spesielt svake, kan du prøve å ta de foreslåtte trinnene for å styrke dem. Du kan finne at du også hjelpe dine ansatte bygge sine evner og tegn underveis.

Tillit Til Ytelse

de tre første spørsmålene adresserer de» hardere » aspektene av tillit: prestasjonsbaserte faktorer som har stor innvirkning på hvordan du og teamet ditt leverer resultater, tar beslutninger og møter opp til resten av virksomheten.

1) hvor mye stoler jeg på at teammedlemmene mine følger opp? På sitt mest grunnleggende nivå handler tillit om arbeidet som må gjøres. Å stole på noen betyr å være trygg på at de vil følge med på sitt ansvar. Jeg har sett hele lag ikke klarer å få justering og komme til en skrikende stans fordi det er en uuttalt irritasjon mot en person som andre anser upålitelig. Dette skjer vanligvis når personen ikke holder seg selv, eller blir holdt ansvarlig, og det kan skje på ethvert nivå, uavhengig av tittel.

Som noen i maktposisjon kan du forhindre dette. Hvis du vil at folk skal være mer pålitelig og stole på hverandre, så vel som deg selv, skape et miljø som oppfordrer åpen kommunikasjon. Her er noen måter å gjøre det på:

• Hold regelmessige en-til-en-møter. Be teammedlemmer om å ta med et dashbord / katalog over sitt arbeid. Dette sikrer at en del av tiden blir brukt på de viktige elementene og ikke bare på brannøvelser. Hvis de faller bak på en måte som skaper risiko, oppmuntre dem til å fortelle deg (og ikke skam dem). Folk trenger å føle seg trygge fortelle deg om sine problemer, eller du vil ikke være i stand til å løse dem. Noen ganger kan dette bety å ta noen ting ut av deres plate eller reprioritere. Andre ganger kan det bety å fjerne hindringer som holder dem tilbake.
• Vær rettferdig når du gir tilbakemelding. Sett klare standarder for å vurdere ytelse ved starten av et prosjekt. Når du gir tilbakemelding under en-mot-en, må du sørge for at du gjør det like basert på standardene du opprinnelig satte. På denne måten vil alle vite hva som forventes av dem og bli holdt gjensidig ansvarlig for sine handlinger.
• Nærme seg de som kan være sliter stille. Noen teammedlemmer kan ikke føle seg komfortabel nærmer deg med et problem. Tegn på at noen kan ha en hard tid inkluderer: demotivasjon, mangel på produktivitet, høy stress, eller problemer med å fokusere.

2) Hvor mye stoler jeg på mine teammedlemmer for å bringe god dømmekraft? Når du finner deg selv å bli brent ut som følge av overengasjement i andres prosjekter eller fordi hver beslutning må godkjennes av deg, er det et tegn på at du må jobbe med din evne til å gi tillit til dette området. Ved å holde tillit tilbake, oppretter du ikke bare prosessbegrensninger for teamet ditt, du risikerer i hovedsak å si til dem: «jeg stoler ikke på at du skal gjøre godt arbeid uten meg.»

Det er noen måter du kan endre din lederstil for å gjenoppbygge tillit i denne situasjonen:

• god dømmekraft er en muskel-hjelp laget ditt til å bygge den. Etter å ha tatt viktige beslutninger, snakk dem gjennom med teamet ditt. Forklar de subjektive og objektive kriteriene du vurderte, risiko og avveininger du vurderte, og interessenthensyn. Dette vil lære folk hvordan og hvorfor du gjør de valgene du gjør, gi dem en bedre forståelse av selskapets prioriteringer, og demonstrere faktorene du vil at de skal vurdere når du gjør dom samtaler i fremtiden.
• Bekreft at feil vil skje, og det er greit. Vurder feilene du har gjort i din karriere og hvordan de har hjulpet deg med å vokse til lederen du er i dag. Gi laget ditt samme plass. La dem blomstre og mislykkes, og når de feiler, hjelper de dem å vokse fra det i motsetning til å skrive dem av. Dette betyr å la dem gjøre store eller vanskelige beslutninger på egen hånd fra tid til annen. Avvenne deg ut av situasjoner der du kan bære en liten risiko. Du kan alltid følge opp med folk etter og markere områder for forbedring.
• når et teammedlem gjør et dårlig dømmekall — vær nysgjerrig, ikke avvisende. Spør dem veiledende spørsmål for å presse sin tenkning og utdype din forståelse av deres tankeprosess: Hvilke forutsetninger eller kriterier ligger til grunn for din vurdering eller beslutning? Hvilken risikoramme har du brukt på dette? Hvordan vil dette påvirke budsjettet, timingen eller arbeidet for en annen gruppe? Hvis de ikke klarer å svare på disse spørsmålene, be dem om å komme tilbake til deg med mer informasjon eller data for å støtte deres argument. Til slutt vil denne dialogen tillate deg å mer nøyaktig vurdere teammedlemmets dømmekraft og lede deg begge til en bedre løsning nedover linjen.

3) Hvor mye stoler jeg på teammedlemmene til å representere meg og organisasjonen? Din beslutning om å tilby teammedlemmer større synlighet, både internt og eksternt, er vanligvis hentet fra hvor godt du tror de vil inspirere tilliten til viktige valgkretser. Dette inkluderer å dukke opp med en profesjonell tilstedeværelse, vise tillit, og å kunne engasjere seg med andre effektivt.

hvis du er nølende med å gi enkelte ansatte denne muligheten, bør du vurdere hvorfor. På slutten av dagen kan din mangel på tillit holde dem fra å vokse og nå sitt fulle potensial. For å bygge tillit på dette området, prøv å gjøre følgende:

• Sett dine ansatte opp for suksess. Noen ganger folk ikke vet forventningene organisasjonen har for å engasjere profesjonelt med andre, og når dette skjer, er det ikke rart de bommer. Forbered dem ved å lage et sett med prinsipper som beskriver hvordan de skal engasjere seg med viktige valgkretser i og utenfor selskapet. Forklar hva funksjonens verdiforslag er og hvordan det skal kommuniseres til andre.
• Gi coaching og veiledning muligheter til de interesserte eller de som viser potensial. En måte å gjøre dette på er å invitere teammedlemmer til å observere eller delta i ledermøter eller presentasjoner med deg. Når du ser deres ferdigheter vokse, vil du ikke bare bygge deres tillit, men også øke tilliten til deg som mentor, og din tillit til dem som utøver.
• Vær tydelig på hvem som tjener som punktperson for viktige kontakter. Jo mer eksponering gruppemedlemmene får, jo flere muligheter er det for forvirring å oppstå rundt hvem som eier hva relasjoner. La teamet vite om du delegerer fullt forhold eierskap til dem. Hvis du ikke er, deretter diskutere de beste måtene å tag-team forholdet og holde hverandre i loop. På denne måten kan du styrke folk uten å føle at de går på tærne.

Stol På Prinsipper

de andre tre spørsmålene adresserer «mykere» aspekter av tillit: prinsippbaserte faktorer som har reell innvirkning på teamets engasjement og tilfredshet, samt den oppfattede integriteten til teamet ditt av de som de jobber med.

1) hvor mye stoler jeg på at teammedlemmene mine praktiserer et passende diskresjonsnivå? Fordi kunnskapsdeling og» å være i vet » er en effektiv måte å få kontakt med andre, kan det være utfordrende for folk å tyde hvilken informasjon som er mest nyttig å dele og hvilken informasjon som er best holdt privat. Oftere enn ikke, dette er grunnen til at folk utilsiktet bryter tillit.

men tillit til dette området er så viktig. Når du begynner å overredigere deg selv på grunn av manglende tillit til lagets skjønn, risikerer du å holde tilbake informasjon som vil hjelpe dem med å gjøre jobben sin bra, og deres ytelse kan lide som et resultat. Det er noen ting du kan gjøre for å bygge et sterkt fundament av tillit i dette tilfellet:

• Opplær teamet ditt. La dem vite fra dag en at ikke alt du deler internt er gratis spill, spesielt informasjon som er beskyttet AV NDA eller skaper en interessekonflikt med en annen part eller viktige kunder. Gi dem eksempler på nøyaktig hva du mener, slik at de lett kan gjenkjenne og unngå farlige situasjoner. Hvis du deler noe følsomt under et møte, og du vil at det holdes privat, ikke anta at folk kan lese tankene dine. Bare si det.
• Angi grunnregler. I begynnelsen av team retreats la folk vite at all personlig informasjon som deles bør behandles med respekt. Ved å sette disse standardene fra starten, vil du vise teamet ditt at du respekterer deres privatliv og tar det på alvor. Videre vil du bidra til å bygge en tillitskultur, og teamet ditt vil være mer sannsynlig å verdsette personvernet til andre og organisasjonen som helhet når det er nødvendig.
• Være en tilgjengelig ressurs. Hvis din direkte rapporter er usikker på gråsoner, spesielt i tider med endring eller usikkerhet, råde dem til å komme til DEG eller HR for råd. Det er viktig for folk å vite at du er tilgjengelig for å støtte dem.

2) stoler jeg på at mine teammedlemmer respekterer den psykologiske sikkerheten til andre? Hjernen vår er opplært til å stadig søke etter og unngå folk som truer vår følelse av velvære. Når vi oppfatter noen som er en» trussel», angriper vi enten eller trekker seg tilbake, og når vi trekker seg tilbake, mister vi tilgang til viktige ferdigheter som å lytte, stille spørsmål eller snakke om våre ideer. Det er derfor det er så viktig å opprettholde en positiv teamkultur. Hvis folk føler seg psykologisk usikre på grunn av et dårlig egg, vil de sannsynligvis ikke nå sitt fulle potensial.

hvis det er mangel på psykologisk sikkerhet i teamet ditt, bruker du følgende trinn for å bygge (eller gjenoppbygge) det:

• modell sunn konflikt. Når du og et teammedlem har en uenighet, enten i en en-mot-en eller i et større møte, nærmer du det respektfullt ved å gi den andre personen plass til å stemme deres synspunkt. Det er viktig at du tar imot og anerkjenner meninger som er annerledes enn dine egne — selv om det betyr å engasjere seg i sivil debatt. Gjør du det viser resten av teamet at det er mulig å dele motstridende perspektiver med en tone og tilnærming som er konstruktiv.
• Har nulltoleranse for mobbing. Hvis du er vitne til at et teammedlem engasjerer seg i åpenlyst uhøflig oppførsel — for eksempel å forstyrre, avvise, damprulle, nedlatende eller bruke nedsettende språk mot andre-ta det opp umiddelbart — Nesten hvert lag jeg har jobbet med, har på et eller annet tidspunkt hatt et giftig medlem som påvirker gruppens kameratskap og samarbeid. I stedet for å unngå elefanten i rommet eller tvinge alle til å løse den personen, må du som leder holde dem ansvarlige for deres oppførsel, selv om de er en sterk utøver.
• Opprett en kultur av takknemlighet. Forsterke og utnytte hver persons styrker, perspektiver, og bidrag til teamet ved å kalle ut sine prestasjoner og vinner i møter eller gruppeinnstillinger. En kultur som bare fokuserer på negative tilbakemeldinger eller hva folk gjør galt kan la teamet følelsen motløs eller defensiv.

3) hvor mye stoler jeg på mine teammedlemmers underliggende intensjoner og motivasjoner? Til syvende og sist trenger vi teamene våre til å jobbe for å gjøre det som er best for organisasjonen. Dette kan være vanskelig, da personlige motivasjoner ofte er på spill, og vår vurdering av dem kan enten øke eller redusere vår tillit til andre.

selv om du ikke kan kontrollere en persons intensjoner, er det ting du kan gjøre for å oppmuntre og belønne lagspill:

• Bryte ned siloer. Prøv å administrere mindre av » hub og snakket.»I stedet være forsettlig om aktiviteter som bygger team esprit de corps. Minn folk på at de er en del av et større kollektiv ved å skape felles team mål og koble dem til det større bildet. Forklar hvordan hver persons arbeid påvirker ytelsen til den større organisasjonen.
• Vurder at folk kanskje ikke er problemet. Noen ganger er prestasjonsledelse og incentivsystemer det virkelige problemet. Spør deg selv: belønner våre kompensasjonssystemer bare individuelle bidrag? Er det noen steder i prestasjonsstyringssystemet hvor vi kan applaudere eller adressere lagspillere?
• Vær villig til å ha en direkte samtale. Ikke belønn dårlig oppførsel. Hvis noen er altfor selvopptatt, forklar at de gjør vondt, ikke hjelper, seg selv. Påminn dem om at lederroller krever tverrfunksjonell og teamsamarbeid, og at deres suksess delvis vil bli bestemt av hvor godt de jobber med andre.

når du fortsetter å tenke på hvordan du kan øke tilliten blant teamet ditt og de beste måtene å skape et miljø der det kan blomstre, kan du gå tilbake til disse seks spørsmålene. Med tiden kan du oppleve at du raskere kan identifisere smertepunkter som du kan bidra til å løse eller styrke. Når du gir tillit, styrker du ikke bare andre, du utvikler også individene i teamet ditt til sterkere bidragsytere, og dermed styrker du deg selv som leder.