Hr-konsulent Louise Allen setter ut sin essensielle åtte-punkts guide for å produsere en robust, relevant HR-strategi.
hvor vanskelig det virker, når du setter deg ned foran det blanke arket, å produsere en robust OG relevant HR-strategi. DET er mye snakket om og ettertraktet AV HR samfunnet for øvrig. Så hvorfor er det så vanskelig?
svaret er at det kan være utfordrende, men ved å bruke en forenklet prosess, ved å fullt ut forstå organisasjonens behov og ved å ha muligheten til å velge de mest kritiske HR-komponentene, kan strategiutvikling gjøres mye enklere.
innsatsen er verdt av flere grunner. En veldefinert strategi tydeliggjør HR-teamets rolle. Den bestemmer størrelsen, strukturen og kostnaden for ressursen som kreves for å levere den, og sikrer at ALL HR – aktivitet er tilpasset forretningsbehov – DET mest avgjørende kravet til all-sluttet HR!
Hvorfor er det viktig? Svaret er at en organisasjon kan streve etter markedslederskap i sin valgte sektor, men med mindre den har organisatorisk evne til å gjøre dette mulig, vil ledergruppen bli lurt til å justere ambisjonene sine på nytt. Alle organisasjoner, enten de drives av produkter eller tjenester, trenger den beste menneskelige ressursen som er tilgjengelig for å levere disse produktene eller tjenestene.
det følgende er åtte viktige skritt i søken mot å levere en vellykket HR-strategi.
Samkjøre forretnings – og HR – behov
virksomhetens mål-det er dens strategiske imperativer-sitter i hjertet av ENHVER HR-strategi, og for å samkjøre forretnings-og HR-behov må ett sentralt spørsmål besvares: «Kan organisasjonens interne evne levere sine forretningsmål?»
DET ER HER HR får mest kritikk. Funksjonen er ofte anklaget for ikke å fullt ut forstå sin virksomhet, mål og strategi for å nå disse målene, og sin forretningsmodell og hvordan den leverer til sine kunder. For de som allerede forstår kravene til sin virksomhet, er det lett å identifisere hvor virksomheten har sterk kjernekompetanse og hvor virksomheten er svakest.
noen ganger er disse svakhetene knyttet til viktige systemer eller prosesser, men oftere – og betydelig FOR HR-er disse svakhetene knyttet til kvaliteten på arbeidsstyrken, dens motivasjon og evne til å levere organisasjonsytelse. Å ta skritt for å forstå virksomheten din og hvor den har konkurransefortrinn, er et viktig første skritt mot å bestemme DE viktigste HR-tiltakene som danner grunnlaget for EN HR-strategi.
Utvikling AV HR-strategien
Dypere kunnskap og forståelse av dine forretningsmål og forretningsmodell kan identifisere potensielle trusler og muligheter i mengden og kvaliteten på menneskelige ressurser som kreves av organisasjonen. Dette identifiserer i sin tur de viktigste komponentene I DIN HR-strategi og den dydige sirkelen av å gi hva din organisasjon trenger for å lykkes.
DET er også viktig AT HR-teamet har høy kompetanse i å tilpasse store HR-tiltak og deres relevans for forretningsresultater. Dette krever ekspert HR tenkning og identifiserer nødvendige tiltak og, like viktig, hvordan de passer sammen for å utnytte organisasjonens ytelse.
hvis det er et sterkt behov for organisasjonen for å utvikle sin ledelsesevne, bør du for eksempel justere kompensasjonsstrategien for å styrke dette målet? Hvis organisasjonsstrukturen definerer regnskapene tydelig på alle nivåer i organisasjonen, velger OG utvikler HR-teamet seg mot dem? DETTE er joined-UP HR på jobb.
EN annen bekymring FOR HR er når DEN skal gjøre strategiske inngrep. Enkelt, det følger enten forretningssyklusen din, eller utløses av andre viktige hendelser som en fusjon, et oppkjøp eller en endring i forretningsretningen.
Organisatorisk ytelse
Organisatorisk ytelse er prosessen der forretningsmål og mål blir kaskadert og styrt over og ned i en organisasjon. Det gir en link og begrunnelse for all ANNEN HR-aktivitet, og i tillegg den største muligheten til å direkte påvirke suksess, styrke HR omdømme og bidrag.
HR må opprette OG installere en robust prosess for resultatstyring som fastsetter resultatmål for alle nivåer av ansatte i en bedrift. Dette er en mulighet til å utvikle linjelederes ferdigheter i å kunne formidle og sette strekkmål for sin virksomhet.
en kritisk del av denne prosessen er en robust ytelsesvurderingsprosess, som gir folk tilbakemelding om hva som er oppnådd – hva folk har gjort bra og ikke så bra.
det tredje elementet er en personlig utviklingsprosess der individuelle styrker og svakheter identifiseres for å vurdere og møte organisasjonsutviklingsbehov.
Organisasjonsdesign og-struktur
Organisasjonsdesign er organisasjonens form, størrelse og struktur som kreves for å møte kundenes behov. Det gjenspeiler ledelsesprosessene som driver forretningsmodellen og bestemmer organisatorisk smidighet og fleksibilitet. Disse prosessene kan være en kilde til konkurransefortrinn eller kilder til frustrasjon, unødvendig å absorbere tid, kostnader og ressurser.
Beslutninger som påvirker organisasjonens form, størrelse og kostnad, vil være i samsvar med forretningsstrategien. Det bør være relativt enkelt å se om en organisasjon investerer i markedsføring, salg eller produksjon, for eksempel, og om organisasjonen maksimerer sin arbeidsflytevne.
SOM folkeeksperter er HR-rollen å tilføre verdi til strukturen og driften av virksomheten. Strukturelle svakheter gir en mulighet til å revolusjonere enhver del av organisasjonen ved å identifisere og gjøre hensiktsmessige endringer, reduksjoner i størrelse eller kostnad; eller forbedringer av kvaliteten på operasjonen.
derimot er strukturelle styrker et signal TIL HR-teamet om å styrke organisasjonskompetansen.
Strategiske ressurser
å oppnå klarhet i hele organisasjonens struktur er avgjørende for at ressursstrategier skal fungere godt. Hvis organisasjonen er åpen om sine nøkkelroller og ansvar, vil dette definere ferdigheter og kunnskap som kreves for å gjennomføre arbeidet og bestemme strategiske ressurskrav.
Å bestemme seg for ressursstrategien din betyr å identifisere en rekke kritiske komponenter. Disse spenner fra prosessene som trengs for å bestemme ressursbehov, prosessene for å tiltrekke seg de riktige personene og prosessene for å vurdere og velge de riktige personene. HR har et sterkt tradisjonelt engasjement i alt ovenfor. I tillegg er det viktig å sikre at hvert trinn i ressursaktiviteten er justert og i direkte respons til de strategiske imperativene.
En annen viktig komponent som bestemmer effektiviteten av enhver ressursstrategi, er behovet for å skape et rekrutteringsmerke – hvordan organisasjonens image (eller merkevare) ser ut til rekrutteringsmarkedet, kan enten støtte eller undergrave suksessen til en ressursstrategi.
Organisasjonsutvikling
hvis strategisk ressursbruk handler om å tilby en pipeline for import av eksterne talenter, er en organisasjons utviklingsstrategi MÅTEN HR-teamet bestemmer hvilke endringer og forbedringer som må gjøres for den nåværende arbeidsstyrken.
vanligvis fungerer disse svarene på tre nivåer – individet, teamet og organisasjonen-og alle er rettet mot å oppnå høye nivåer av organisatorisk ytelse. Det krever en nøye undersøkelse av strategiske imperativer og klarhet om evnen til å utføre det.
utviklingsresponser vil ta sikte på å øke forretningsferdighetene, anvendelsen av forretningsferdigheter (noen ganger kalt kompetanser) og atferdselementene – som alle bidrar til en organisasjons effektive ytelse. Det er viktig på individnivå, spesielt for eldre mennesker, at de føler at deres utviklingsbehov er avtalt og at de er utstyrt med ferdighetene til å gjøre jobben sin.
på teamnivå definerer den enkeltpersoners evne til å samarbeide med andre fleksibelt og tilpasse individuelle og teamferdigheter og aktivitet til forretningsmål – som alle sikrer at organisasjonen er rustet til å levere sine mål.
Kompensasjon og fordeler
ofte kalt belønningsstrategi, er formålet med kompensasjons-og fordelssystemer å justere organisasjonens ytelse med måten den belønner sine folk, og gi de nødvendige insentiver og motivasjon som kreves for en organisasjon for å levere sine mål.
komponentene er en kombinasjon av grunnlønn, bonuser, profittdeling, aksjeopsjoner og en rekke hensiktsmessige fordeler, vanligvis basert på markeds-eller konkurrentnormer og organisasjonens evne til å betale. Vanligvis vil komponentene i en organisasjons belønningsstrategi gjenspeile den spesielle prestasjonskulturen til en bedrift.
det er bevis for at organisasjoner ser kompensasjon som en strategisk styringsspak og i økende grad eksperimenterer med ny praksis-teambonuser, for eksempel, med sikte på å forbedre teamets ytelse eller ferdigheter/atferdsutbetalinger for å oppskille arbeidsstyrken eller styrke kultur eller atferdsendring. Et selskaps belønningspolitikk drar særlig fordel av klarhet om hvilke andre elementer I HR-strategien DEN har som mål å støtte.
Organisasjonskultur
Kultur er vanligvis beskrevet som «måten vi gjør ting rundt her» – måten organisasjonen handler, reagerer og samhandler på. Trenden de siste 10 til 15 årene har vært å tilpasse organisatorisk atferd sterkere med kundenes behov, skape kunderettede enheter og kundesensitiv atferd. Dette har vært et direkte resultat av økt konkurranse rundt produkt, kvalitet, priser og emballasje. I re-samkjøre en organisasjons kultur kan det være reell nytte og konkurransefortrinn gjennom forbedret service.
HR-team som er nært involvert i organisasjonens kulturelle ambisjoner, kan lede disse initiativene gjennom sin kunnskap om organisasjonspsykologi som å beskrive ny atferd og arbeidsstil; og gjennom deres ferdigheter i organisasjonsutvikling og å kunne tilby utviklingsløsninger for å levere forbedringene.
Produksjon AV HR-strategien
de åtte komponentene beskrevet her danner en generisk modell av DE mest brukte elementene I HR-strategier. Det er viktig å velge de som er mest relevante for en bestemt organisasjon.
NÅR nøkkelelementene er avgjort, er DET en rekke enkle spørsmål SOM HR-teamet bør stille seg selv som hvert element i strategien vurderes i sin tur:
START-HVA gjør vi ikke ennå, som virksomheten trenger fra oss?
STOPP-Hva skal vi slutte å gjøre fordi det ikke legger til verdi?
FORTSETT-Hva gjør vi allerede som støtter forretningsplanen?
Louise Allen er direktør For Hr-konsulentselskapet Cedar International. E-post