een high-reliability organization (HRO) is een organisatie die ondanks een hoog risiconiveau en complexiteit Rampen heeft weten te voorkomen. Specifieke voorbeelden die zijn bestudeerd, het meest bekend door onderzoekers Karl Weick en Kathleen Sutcliffe, omvatten kerncentrales, luchtverkeersleidingssystemen en marine vliegdekschepen. Onlangs zorgorganisaties zijn verhuisd naar de HRO mindset ook te nemen. In elk geval kan zelfs een kleine fout catastrofale gevolgen hebben.
toch zijn bijwerkingen in deze organisaties zeldzaam. Hoe is dat mogelijk?
wanneer er iets vreselijks gebeurt binnen een HRO, kan de eerste reactie van het publiek schok en woede zijn, maar vaak zal een inzichtelijke waarnemer erop wijzen dat het eigenlijk verbazingwekkend is dat dit soort organisaties met enige regelmaat kunnen slagen (of niet vaker falen).
onderzoekers van Berkley wilden de overeenkomsten van organisaties met een hoge betrouwbaarheid definiëren. Ze deden uitgebreid onderzoek naar Amerikaanse nucleaire vliegdekschepen, het luchtverkeersleidingssysteem van de Federal Aviation Administration en nucleaire operaties in de Diablo Canyon reactor van Pacific Gas en Electric. Ze ontdekten vijf elementen die HRO ‘ s gemeen hebben.
deze eigenschappen zijn essentieel om ernstige storingen of catastrofale gebeurtenissen te voorkomen, ondanks het feit dat ze in een gevaarlijke omgeving werken waar levens op het spel staan. Hoewel uw organisatie mogelijk niet met dergelijke complexiteit en risico ‘ s wordt geconfronteerd, kan het toepassen van de HRO-mindset uw team helpen om zijn hoogste potentieel te bereiken en op betrouwbare wijze zijn beloften na te komen.
- principe # 1: preoccupatie met fouten
- Procesfouten worden onmiddellijk en volledig aangepakt
- Principe # 2: onwil om te vereenvoudigen
- complexe problemen krijgen complexe oplossingen
- Principe # 3: gevoeligheid voor operaties
- elke stem doet ertoe
- Principe # 4: Commitment to Resilience
- Recovery is Swift
- Principe # 5: respect voor Expertise
- deskundigen zijn vertrouwd
principe # 1: preoccupatie met fouten
Procesfouten worden onmiddellijk en volledig aangepakt
sommige organisaties kunnen kleine procesfouten of-afwijkingen negeren of omzeilen. HRO ‘ s negeren geen enkele mislukking, hoe klein ook, omdat elke afwijking van het verwachte resultaat kan sneeuwbal in tragedie. Het is daarom noodzakelijk dat HRO ‘ s elk niveau van technische, menselijke of processtoringen volledig en onmiddellijk aanpakken. In feite, in een HRO zelfs potentiële proces storingen worden geïdentificeerd en aangepakt. HRO ‘ s zijn enigszins gefixeerd op hoe dingen zouden kunnen mislukken, zelfs als ze dat niet hebben gedaan.
in de praktijk betekent dit dat elke werknemer op elk niveau in een organisatie met hoge betrouwbaarheid wordt belast met het nadenken over manieren waarop hun werkprocessen zouden kunnen afbreken. Dit gevoel van gedeelde alertheid is altijd aanwezig. Het is van toepassing op kleine inefficiënties en gevaarlijke mislukkingen. Medewerkers worden aangemoedigd om hun zorgen over mogelijke mislukkingen te melden, wat kan helpen bij het creëren van best practices in de hele organisatie. Elke persoon heeft de tools en de taal om de cultuur te delen ondersteunt proces afbraak informatie en transparantie.
Principe # 2: onwil om te vereenvoudigen
complexe problemen krijgen complexe oplossingen
organisaties met hoge betrouwbaarheid zijn per definitie complex, en ze accepteren en omarmen die complexiteit. HRO ‘ s verklaren geen problemen weg; in plaats daarvan voeren ze worteloorzaak analyse uit en verwerpen eenvoudige diagnoses.
leiders in de HRO ‘ s moeten bereid zijn om lang gekoesterde overtuigingen aan te vechten. Ze kijken voortdurend naar data, benchmarks en andere prestatiemetingen. Om vereenvoudiging te voorkomen, wat verleidelijk is als er geen succes wordt geboekt, moeten leiders voortdurend informatie zoeken die hun huidige overtuigingen uitdaagt over de vraag waarom problemen bestaan.
Principe # 3: gevoeligheid voor operaties
elke stem doet ertoe
HRO ‘ s begrijpen dat het beste beeld van de huidige situatie, vooral een onverwachte, van de frontlinie komt. Omdat Frontline medewerkers dichter bij het werk staan dan executive leadership, zijn ze beter gepositioneerd om het potentiële falen te herkennen en kansen voor verbetering te identificeren. Er zijn geen veronderstellingen in een HRO. Een consistente concentratie op processen leidt tot observaties die de besluitvorming en nieuwe operationele initiatieven ondersteunen.
leiders in HRO ‘ s leunen niet achterover en wachten niet tot werknemers zorgen melden. Ze creëren voorwaarden voor openheid door regelmatig en regelmatig met medewerkers te communiceren. Ze tonen respect voor individuen door hun zorgen serieus te nemen en feedback te geven wanneer informatie wordt gedeeld. Ze bezoeken de plaatsen waar werken worden gedaan om te observeren en vragen te stellen, een praktijk die vaak Gemba wandelingen wordt genoemd.
Principe # 4: Commitment to Resilience
Recovery is Swift
veerkracht in organisaties met een hoge betrouwbaarheid betekent het vermogen om op probleemplekken te anticiperen en te improviseren wanneer het onverwachte zich voordoet. De organisatie moet fouten kunnen identificeren die gecorrigeerd moeten worden en tegelijkertijd oplossingen kunnen innoveren binnen een dynamische omgeving. Zij bereiden zich van tevoren voor op noodsituaties en beschikken over duidelijke communicatie – en controlemiddelen.
om veerkracht te bevorderen, benadrukken leiders in HRO ‘ s het belang van samenwerking in multidisciplinaire teams en het wegnemen van belemmeringen voor cross-functionele samenwerking. Ze stimuleren flexibiliteit in teamleden om veranderingen in omstandigheden of middelen aan te kunnen. Teamleden worden expliciet getraind in het beheren van onverwachte gebeurtenissen.
Principe # 5: respect voor Expertise
deskundigen zijn vertrouwd
deskundigheid, in plaats van autoriteit, heeft voorrang in een HRO. Wanneer de omstandigheden een hoog risico vormen en de omstandigheden snel veranderen, zijn deskundigen op het terrein van essentieel belang voor een dringende situationele beoordeling en reactie.
om tot deskundigheid over te gaan, moeten leiders weten wie in de organisatie over welke gespecialiseerde kennis beschikt. Zij moeten ook in de business van het creëren van deskundigen en hulp adept werknemers houden hun vaardigheden scherp en up-to-date.
deze vijf principes vormen de basis voor de continue verbetering van de mentaliteit van organisaties met een hoge betrouwbaarheid. Zelfs als uw bedrijf niet handelt in leven en dood zaken, er zijn lessen te leren van degenen die dat doen. Het is zinvol om te overwegen deze principes toe te voegen aan uw eigen benadering van verbetering.