drie stappen voor het ontwikkelen van effectieve eerstelijnsmanagers

het ontwikkelen van eerstelijnsmanagers geeft u productiviteit en engagement voordelen-en het hoogste rendement op uw training investering, zegt Matt McIntyre. (Zoals vermeld in het trainingsdagboek).

welke rol in uw organisatie heeft de grootste impact op de bottom line? Verrassend genoeg is het niet de CEO – of een functionele directeur – het zijn eigenlijk je eerstelijnsmanagers. Zij zijn degenen die het frontlinie personeel zullen besturen die uw bedrijf zullen maken of breken. Zonder effectieve eerstelijnsmanagers is het voor uw organisatie bijna onmogelijk om te gedijen.

toch worden eerstelijnsmanagers zelden geselecteerd op grond van hun leiderschapskwaliteiten of beïnvloedende vaardigheden. In plaats daarvan worden ze meestal gepromoveerd vanuit de frontlinie omdat ze goed waren in hun werk. Dan, plotseling, worden ze geduwd in een nieuwe positie waar ze te maken hebben met vier belangrijke uitdagingen.

1. Ze zullen nieuwe verantwoordelijkheden hebben.

hun rol is verdeeld over procesaspecten: het uitvoeren van performance reviews, het ontwikkelen van anderen, het runnen van vergaderingen, onderhandelen met andere afdelingen, en mensen aspecten: het beheren van hun teams, het beheren van de discipline en het omgaan met moeilijke mensen. Om ermee om te gaan, moeten ze nieuwe vaardigheden en nieuw gedrag ontwikkelen.

2. Ze zullen nieuwe stakeholders hebben.

Eerstelijnsmanagers bieden een brug tussen het leiderschapsteam en de frontlinie. Ze zullen moeten leren om naar boven te managen en om senior managers effectief te beïnvloeden en om te gaan.

3. Ze leiden hun voormalige collega ‘ s.

zodra ze deel uitmaakten van een team, hebben ze nu de leiding over dat team. Dit voegt een complexe dynamiek toe aan de rol, met name voor jongeren die collega ‘ s moeten leiden die ouder zijn dan zij, die langer bij de organisatie zijn of die meer ervaring hebben. Uiteindelijk vereist deze overgang een mentaliteitsverandering van een ’teamlid’ (waar je zelfzuchtig voor je eigen belangen zorgt) naar een ‘manager’ (waar je onbaatzuchtig voor het team zorgt). Dit houdt in het opgeven van controle en vertrouwen in anderen.

4. Hun taakspecificatie is veranderd.

de rol van een eerstelijnsmanager was om dingen voor elkaar te krijgen door het team te organiseren, te voorzien van middelen, te monitoren en bij te scholen. In de vlakkere structuren van vandaag, waar het tempo van verandering sneller is, gaat het ook om het zijn van een adviseur, een facilitator, een mediator en een motivator die prestaties kan stimuleren. De houding op de werkplek is ook veranderd en veel medewerkers in de Frontlinie hebben nu een meer transactionele relatie met hun werkgever. Eerstelijnsmanagers streven er dan ook naar om mensen te inspireren en te ondersteunen die minder betrokken zijn bij de organisatie.

dit zijn belangrijke uitdagingen voor iedereen. Als eerstelijnsmanagers niet de hulp en ondersteuning krijgen die ze nodig hebben, zullen ze ofwel vertrekken, ze zullen niet effectief zijn in de rol – of ze zullen enig succes bereiken, maar het zal komen met grote persoonlijke kosten, in termen van de stress en lange uren die ze zullen doorstaan. Als uw eerstelijnsmanagers gestrest of ineffectief zijn, zullen uw eerstelijnsmedewerkers ongetwijfeld minder betrokken en minder productief worden – en de prestaties van uw bedrijf kunnen snel verslechteren.

wat kunnen L&D-teams doen?

u kunt de effectiviteit van uw eerstelijnsmanagers in drie stappen verbeteren.

1. Vertel ze vooraf wat ze kunnen verwachten.

kennis van de vaardigheden en attributen die door eerstelijnsmanagers worden vereist, kan u helpen personen te identificeren en te selecteren die beter geschikt zijn voor de rol. Echter, je moet ook een pool van potentiële managers van uw frontline talent en je moet eerlijk zijn met hen over de realiteit van de rol. Vertel ze precies wat er bij betrokken is en laat ze beslissen of dit iets is wat ze willen doen. Op die manier, als ze de rol accepteren, gaan ze er ‘met hun ogen open’in. Management is niet voor iedereen. Je zou andere mogelijkheden kunnen bieden aan mensen die je wilt houden, die geen managers willen zijn. Bijvoorbeeld een detachering of verdere ontwikkeling in een gebied dat hen interesseert. Dit zal helpen om ervoor te zorgen dat degenen die vooruitgang te worden eerstelijnsmanagers beter zijn voorbereid en ze zullen een grotere kans op slagen in de rol hebben.

2. Aanpakken van hun lacunes in kennis, vaardigheden en gedrag.

Maak een modulair trainingsprogramma met een mix van elementen, waaronder face-to-face workshops over specifieke onderwerpen, zoals prestatiebeheer, feedback geven, coaching, teamleden ontwikkelen, successieplanning, veerkracht en welzijn. Deze workshops moeten worden ondersteund door digitale leermiddelen – zoals video ‘s, advies en gidsen over hoe ze moeten leren – waarnaar individuen kunnen verwijzen wanneer ze dat nodig hebben. Gewoon uw eerstelijnsmanagers samen te brengen om te netwerken, zodat ze ervaringen en ideeën kunnen delen, zal nuttig zijn.

3. Betrek hun lijnmanagers erbij.

hun eigen lijnmanagers moeten worden betrokken bij discussies vóór de ontwikkeling – om doelstellingen overeen te komen – en gesprekken na de ontwikkeling om de eerstelijnmanagers te helpen hun nieuwe vaardigheden in te bouwen. Coaching en mentoring van senior executives kan ook zeer nuttig zijn. Een belangrijke doelstelling bij het ontwikkelen van eerstelijnsmanagers is hen het gevoel te geven gewaardeerd, erkend en gewaardeerd te worden in de organisatie. Dit moet in de eerste plaats komen van hun lijnmanager.

de voordelen

het grote voordeel van het ontwikkelen van uw eerstelijnsmanagers is dat u verhoudingsgewijs meer rendement op uw investering zult behalen dan door het ontwikkelen van enig ander niveau van personeel. Dat komt omdat elke lichte verbetering in hun prestaties een aanzienlijke domino-effect zal hebben.

Teams passen doorgaans in een 10.80.10-model, waarin 10% van het team goed presteert, nog eens 10% slecht presteert en de rest ergens tussenin zit. De productiviteit van uw hoge en lage performers zal min of meer hetzelfde zijn, ongeacht wie ze beheert. Maar de prestaties van het grootste deel van het team, de 80 procent in het midden, zullen sterk afhankelijk zijn van de lijnmanager. Een bekwame, boeiende en gemotiveerde eerstelijnsmanager zal hun productiviteit transformeren. Ze zullen ook effectiever omgaan met cynische of moeilijke medewerkers, bijvoorbeeld degenen die consequent te laat of afwezig zijn. Dit is belangrijk, want als onproductief gedrag niet snel wordt aangepakt, kan het het hele team infecteren.

als u uw eerstelijnsmanagers niet goed ontwikkelt en ondersteunt, hebt u geluk als hun teams 60 procent van hun potentiële prestaties behalen. Maar als eerstelijnsmanagers hun teams kunnen aanmoedigen om 80 procent, 90 procent of zelfs 100 procent van hun potentieel te bereiken, zal de impact op uw productiviteit aanzienlijk zijn.

u zult die impact ook op andere gebieden merken. U ziet bijvoorbeeld minder ziekteverzuim, meer ideeën en innovatie vanuit de frontlinie en hogere klanttevredenheid. In concurrerende markten kan de dienstverlening van uw frontline medewerkers uw organisatie sterk differentiëren.

het selecteren en ontwikkelen van de juiste eerstelijnsmanagers stelt u niet alleen in staat om uw talent te herkennen en te behouden, het betrekt deze individuen en geeft hen het vertrouwen om te bloeien. Bovendien, gezien het feit dat “mensen organisaties niet verlaten, ze verlaten managers”, kan het waardevolle domino-effect hebben van het verbeteren van de betrokkenheid en het behoud van uw frontline medewerkers, evenals het verbeteren van hun prestaties en productiviteit.