HR-consultant Louise Allen geeft haar essentiële achtpuntengids voor het produceren van een robuuste, relevante HR-strategie.
hoe moeilijk het lijkt om, wanneer je voor dat blanco vel gaat zitten, een robuuste en relevante HR-strategie te ontwikkelen. Het wordt veel besproken en veel gevraagd door de HR-gemeenschap in het algemeen. Waarom is het dan zo moeilijk?
het antwoord is dat het een uitdaging kan zijn, maar door gebruik te maken van een vereenvoudigd proces, door de behoeften van uw organisatie volledig te begrijpen en door de mogelijkheid te hebben om de meest kritieke HR-componenten te selecteren, kan strategieontwikkeling een stuk gemakkelijker worden gemaakt.
de inspanning is om verschillende redenen de moeite waard. Een goed gedefinieerde strategie verduidelijkt de rol van het HR-team. Het bepaalt de omvang, structuur en kosten van de resource die nodig is om it te leveren en zorgt ervoor dat alle HR – activiteiten worden afgestemd op de zakelijke behoeften – de meest cruciale vereiste van all-joined-up HR!
Waarom is het belangrijk? Het antwoord is dat een organisatie kan streven naar marktleiderschap in de door haar gekozen sector, maar tenzij zij de organisatorische capaciteit heeft om dit mogelijk te maken, zou haar executive team er goed aan doen om haar ambities bij te stellen. Alle organisaties, of ze nu gedreven worden door producten of diensten, hebben de beste beschikbare personele middelen nodig om die producten of diensten te leveren.
hieronder volgen acht belangrijke stappen in de zoektocht naar een succesvolle HR-strategie.
afstemming van de behoeften van het bedrijf en HR
de doelstellingen van het bedrijf – dat zijn strategische Vereisten-staan centraal in elke HR-strategie en om de behoeften van het bedrijf en HR op elkaar af te stemmen, moet één belangrijke vraag worden beantwoord: “kan de interne capaciteit van uw organisatie haar bedrijfsdoelstellingen realiseren?”
hier krijgt HR de meeste kritiek. De functie wordt vaak beschuldigd van het niet volledig begrijpen van haar bedrijf, doelstellingen en strategie voor het bereiken van deze doelen, en zijn bedrijfsmodel en hoe het levert aan haar klanten. Voor degenen die de eisen van hun bedrijf al begrijpen, is het gemakkelijk om te identificeren waar het bedrijf sterke kerncompetenties heeft en waar het bedrijf het zwakst is.
soms houden deze zwakke punten verband met essentiële systemen of processen, maar vaker – en in belangrijke mate voor HR – hebben deze zwakke punten betrekking op de kwaliteit van het personeel, zijn motivatie en het vermogen om organisatieprestaties te leveren. Het nemen van stappen om uw bedrijf te begrijpen en waar het concurrentievoordeel heeft, is een essentiële eerste stap naar het bepalen van de belangrijkste HR-interventies die de basis vormen van een HR-strategie.
het ontwikkelen van uw HR-strategie
meer kennis en begrip van uw bedrijfsdoelstellingen en bedrijfsmodel kan potentiële bedreigingen en kansen identificeren in de kwantiteit en kwaliteit van het personeel dat uw organisatie nodig heeft. Dit identificeert op zijn beurt de belangrijkste componenten van uw HR-strategie en de deugdzame cirkel van het bieden van wat uw organisatie nodig heeft voor succes.
het is ook van cruciaal belang dat het HR-team over een hoog niveau van deskundigheid beschikt om belangrijke HR-interventies en hun relevantie voor de bedrijfsresultaten op elkaar af te stemmen. Dit vraagt om deskundig HR-denken en identificeert de noodzakelijke interventies en, even belangrijk, hoe ze bij elkaar passen om de prestaties van de organisatie te verbeteren.
als er een sterke behoefte is voor de organisatie om haar managementcapaciteiten te ontwikkelen, bijvoorbeeld, moet u dan uw compensatiestrategie afstemmen om deze doelstelling te versterken? Als de organisatiestructuur de accountabilities op elk niveau van de organisatie duidelijk definieert, selecteert en ontwikkelt uw HR-team zich tegen hen? Dit is join-up HR op het werk.
een ander punt van zorg voor HR is wanneer het strategische interventies moet uitvoeren. Eenvoudig, het volgt uw business cycle, of wordt veroorzaakt door andere belangrijke gebeurtenissen, zoals een fusie, een overname of een verandering in de richting van het bedrijfsleven.
organisatorische prestaties
organisatorische prestaties is het proces waarbij bedrijfsdoelstellingen en-doelstellingen worden cascaded en beheerd over en naar beneden van een organisatie. Het biedt een link en motivering voor alle andere HR-activiteiten en biedt bovendien de grootste kans om direct invloed uit te oefenen op het bedrijfssucces en zo de reputatie en bijdrage van HR te verbeteren.
HR moet een robuust prestatiemanagementproces creëren en installeren waarin prestatiedoelstellingen voor alle niveaus van het personeel binnen een bedrijf worden vastgesteld. Dit is een kans om de vaardigheden van lijnmanagers te ontwikkelen in de mogelijkheid om te verspreiden en stretch doelen voor hun bedrijf te stellen.
een cruciaal onderdeel van dit proces is een robuust prestatiebeoordelingsproces, dat mensen feedback geeft over wat er is bereikt – wat mensen goed en niet zo goed hebben gedaan.
het derde element is een proces van beoordeling van de persoonlijke ontwikkeling waarbij individuele sterke en zwakke punten worden geïdentificeerd met het oog op het beoordelen en voldoen aan de behoeften van organisatorische ontwikkeling.
organisatieontwerp en-structuur
Organisatieontwerp is de vorm, grootte en structuur van de organisatie die nodig is om aan de behoeften van klanten te voldoen. Het weerspiegelt de managementprocessen die het bedrijfsmodel aansturen en bepaalt de flexibiliteit en flexibiliteit van de organisatie. Deze processen kunnen een bron van concurrentievoordeel of bron van frustratie zijn en onnodig tijd, kosten en middelen absorberen.
beslissingen die van invloed zijn op de vorm, omvang en kosten van de organisatie zullen worden afgestemd op de bedrijfsstrategie. Het zou relatief eenvoudig moeten zijn om te zien of een organisatie investeert in bijvoorbeeld marketing, verkoop of productie, en of de organisatie haar workflowcapaciteit maximaliseert.
als mensendeskundigen is het de rol van HR om waarde toe te voegen aan de structuur en de werking van het bedrijf. Structurele zwakheden bieden de mogelijkheid om een onderdeel van de organisatie te vernieuwen door passende wijzigingen aan te brengen, de omvang of de kosten te verminderen of de kwaliteit van de actie te verbeteren.
omgekeerd zijn structurele sterke punten een signaal aan het HR-team om de organisatorische competentie te versterken.
strategische resourcing
het bereiken van duidelijkheid in de structuur van de organisatie is van cruciaal belang om de resourcingstrategieën goed te laten werken. Als de organisatie transparant is over haar belangrijkste rollen en verantwoordelijkheden, zal dit de vaardigheden en kennis bepalen die nodig zijn om het werk uit te voeren en strategische resourcingvereisten bepalen.
het bepalen van uw resourcingstrategie betekent het identificeren van een aantal kritieke componenten. Deze variëren van de processen die nodig zijn om resourcing behoeften te bepalen, de processen om de juiste mensen aan te trekken en de processen voor het beoordelen en selecteren van de juiste mensen. HR heeft een sterke traditionele betrokkenheid bij al het bovenstaande. Bovendien is het van essentieel belang ervoor te zorgen dat elke fase van de financieringsactiviteit op elkaar is afgestemd en rechtstreeks beantwoordt aan de strategische vereisten.
een andere belangrijke component die de effectiviteit van een resourcingstrategie bepaalt, is de noodzaak om een ‘recruitment brand’ te creëren – hoe het imago (of merk) van de organisatie eruit ziet op de recruitmentmarkt kan het succes van een resourcingstrategie ondersteunen of ondermijnen.
organisatieontwikkeling
als strategische resourcing een pijplijn is voor het importeren van extern talent, dan is de ontwikkelingsstrategie van een organisatie de manier waarop het HR-team beslist welke veranderingen en verbeteringen aan het huidige personeel moeten worden aangebracht.
gewoonlijk werken deze antwoorden op drie niveaus – het individu, het team en de organisatie – en alle zijn gericht op het bereiken van een hoog niveau van organisatorische prestaties. Het vereist een grondig onderzoek van de strategische vereisten en duidelijkheid over de mogelijkheden om het uit te voeren.
Ontwikkelingsreacties zullen gericht zijn op het vergroten van de zakelijke vaardigheden, het toepassen van zakelijke vaardigheden (soms competenties genoemd) en de gedragselementen – die allemaal bijdragen aan de effectieve prestaties van een organisatie. Op individueel niveau, met name voor senioren, is het belangrijk dat zij het gevoel hebben dat hun ontwikkelingsbehoeften zijn overeengekomen en dat zij de vaardigheden krijgen om hun werk te doen.
op teamniveau definieert het vermogen van individuen om flexibel met anderen samen te werken en individuele en teamvaardigheden en activiteiten af te stemmen op bedrijfsdoelstellingen – wat er allemaal voor zorgt dat de organisatie is toegerust om haar doelstellingen te verwezenlijken.
compensatie en uitkeringen
vaak beloningsstrategie genoemd, het doel van belonings-en uitkeringsstelsels is om de prestaties van de organisatie af te stemmen op de manier waarop zij haar mensen beloont, door de nodige prikkels en motivatie te bieden die een organisatie nodig heeft om haar doelstellingen te verwezenlijken.
de componenten zijn een combinatie van basisloon, bonussen, winstdeling, aandelenopties en een reeks passende voordelen, gewoonlijk gebaseerd op markt-of concurrentienormen en het vermogen van de organisatie om te betalen. Doorgaans weerspiegelen de componenten van de beloningsstrategie van een organisatie de specifieke prestatiecultuur van een bedrijf.Er zijn aanwijzingen dat organisaties compensatie zien als een hefboom voor strategisch management en in toenemende mate experimenteren met nieuwe praktijken – teambonussen, bijvoorbeeld, gericht op het verbeteren van teamprestaties of vaardigheden/gedragsbetalingen om de beroepsbevolking te verbeteren of cultuur of gedragsverandering te versterken. Met name het beloningsbeleid van een bedrijf profiteert van duidelijkheid over welke andere elementen van de HR-strategie het wil ondersteunen.
organisatiecultuur
cultuur wordt gewoonlijk beschreven als de “manier waarop we de dingen hier doen” – de manier waarop de organisatie handelt, reageert en interageert. De trend in de afgelopen 10 tot 15 jaar is geweest om het organisatiegedrag sterker af te stemmen op de behoeften van klanten, waardoor klantgerichte eenheden en klantgevoelig gedrag ontstaan. Dit is een direct gevolg van de toegenomen concurrentie rond product, Kwaliteit, prijzen en verpakking. Bij het opnieuw afstemmen van de cultuur van een organisatie kan er sprake zijn van echt voordeel en concurrentievoordeel door een betere dienstverlening.
HR-teams die nauw betrokken zijn bij de culturele ambities van de organisatie kunnen deze initiatieven leiden door hun kennis van Organisatiepsychologie, zoals het beschrijven van nieuw gedrag en werkstijlen; en door hun vaardigheden in organisatieontwikkeling en het kunnen bieden van ontwikkelingsoplossingen om de verbeteringen te realiseren.
productie van de HR-strategie
de acht hier beschreven componenten vormen een algemeen model van de meest gebruikte elementen van HR-strategieën. Het is belangrijk om die te selecteren die het meest relevant zijn voor een bepaalde organisatie.
wanneer de belangrijkste elementen worden vastgesteld, zijn er een aantal eenvoudige vragen die het HR – team zich zou moeten stellen als elk element van de strategie op zijn beurt wordt bekeken:
START-Wat doen we nog niet, dat het bedrijf van ons nodig heeft?
STOP-wat moeten we stoppen met doen omdat het geen waarde toevoegt?
doorgaan-wat doen we nu al om het businessplan te ondersteunen?Louise Allen is directeur van HR consultancy Cedar International. E-mail