Vertrouw Je Je Team Echt? (En Vertrouwen Ze Je?)

vertrouwen is een veel gebruikt woord. Pas in de afgelopen maand, bedenk eens hoe vaak je het hebt gebruikt om na te denken over je team?

• als ik meer vertrouwen in haar voelde, zou ik haar meer verantwoordelijkheid geven.
• een van de doelstellingen van onze retraite is het opbouwen van vertrouwen onder werknemers.
• het is belangrijk dat andere groepen in de organisatie mijn team vertrouwen.

hoewel we veel praten over vertrouwen, wat bedoelen we echt met deze uitspraken? Waarom is vertrouwen zo belangrijk? En wat kunnen we als leiders doen om het vertrouwen in onze teams te vergroten?

het deel Waarom kan gemakkelijker worden beantwoord. Er is veel geschreven over vertrouwen en het belang ervan bij het bepalen van de betrokkenheid van medewerkers, teamuitlijning en hoe comfortabel een leider delegeert aan anderen.

met betrekking tot de wat en hoe delen, kan vertrouwen een frustrerende actie zijn om te analyseren in die zin dat het de neiging heeft om een buikgevoel voor ons te zijn in plaats van een concrete keuze. Dit maakt het moeilijk om de redenen aan te geven waarom we de ene persoon meer vertrouwen dan de andere — en gemakkelijk te geloven dat er weinig is dat we kunnen doen om dat te veranderen. Maar als we aannemen dat vertrouwen volledig afhankelijk is van het gedrag van andere mensen, in tegenstelling tot onze eigen reacties en interacties met dat gedrag, komen we tekort als leiders.

om werkomgevingen te creëren waarin vertrouwen kan bloeien, moeten we eerst begrijpen hoe het echt werkt: de verschillende manieren waarop het kan worden gegeven, gebouwd en gebroken. Zodra we dat doen, kunnen we onszelf leren hoe te handelen (en te reageren) op manieren die het helpen groeien, zelfs in de meest uitdagende situaties. De volgende vragen zijn ontworpen om u te helpen de soorten vertrouwen die het meest ontbreken tussen u en uw team. Als u vindt dat bepaalde gebieden zijn bijzonder zwak, probeer dan de voorgestelde stappen om ze te versterken. Je zou kunnen vinden dat je ook helpen uw medewerkers bouwen hun mogelijkheden en personages langs de weg.

vertrouwen in prestaties

de eerste drie vragen hebben betrekking op de “moeilijkere” aspecten van vertrouwen: prestatiegebaseerde factoren die van grote invloed zijn op de manier waarop u en uw team resultaten leveren, beslissingen nemen en naar de rest van het bedrijf komen.

1) in hoeverre vertrouw ik erop dat mijn teamleden dit zullen doen? Op zijn meest basale niveau, vertrouwen gaat over het werk dat gedaan moet worden. Iemand vertrouwen betekent erop vertrouwen dat hij zijn verantwoordelijkheden zal nakomen. Ik heb gezien dat hele teams er niet in slagen om samen te komen en tot een schreeuwend einde komen omdat er een onuitgesproken ergernis is jegens één persoon die anderen onbetrouwbaar vinden. Dit gebeurt meestal wanneer die persoon zichzelf niet houdt, of wordt gehouden, verantwoordelijk, en het kan plaatsvinden op elk niveau, ongeacht de titel.

als iemand in een machtspositie, kunt u dit voorkomen. Als u wilt dat uw mensen betrouwbaarder zijn en elkaar vertrouwen, evenals uzelf, Creëer een omgeving die open communicatie aanmoedigt. Hier zijn een paar manieren om dat te doen:

• houd regelmatig een-op-een vergaderingen. Vraag teamleden om een dashboard/catalogus van hun werk mee te nemen. Dit zorgt ervoor dat een deel van de tijd wordt besteed aan de belangrijke items en niet alleen op brandoefeningen. Als ze achterop raken op een manier die risico ‘ s creëert, moedig ze dan aan om het je te vertellen (en schaam ze niet). Mensen moeten zich veilig voelen om je te vertellen over hun problemen, of je zult niet in staat zijn om ze op te lossen. Soms betekent dit dat sommige dingen van hun bord moeten worden gehaald of prioriteiten moeten worden gesteld. Andere keren kan het betekenen het opruimen van obstakels die hen tegenhouden.
• wees eerlijk wanneer u feedback geeft. Stel duidelijke normen vast voor het beoordelen van de prestaties bij de start van een project. Bij het geven van feedback tijdens uw one-on-ones, zorg ervoor dat u dit ook doet op basis van de normen die u oorspronkelijk hebt ingesteld. Op deze manier zal iedereen weten wat er van hen wordt verwacht en wederzijds verantwoordelijk worden gehouden voor hun daden.
• benader degenen die in stilte kunnen worstelen. Sommige teamleden kunnen zich niet op hun gemak voelen bij het benaderen van u met een probleem. Tekenen dat iemand het moeilijk kan hebben zijn: demotivatie, gebrek aan productiviteit, hoge stress of moeite met focussen.

2) Hoeveel vertrouw ik erop dat mijn teamleden een goed oordeel brengen? Als je merkt dat je burn-out als gevolg van over-betrokkenheid bij projecten van andere mensen of omdat elke beslissing moet worden goedgekeurd door u, het is een teken dat je nodig hebt om te werken aan uw vermogen om vertrouwen te geven op dit gebied. Door het vertrouwen terug te houden, creëer je niet alleen procesbeperkingen voor je team, je riskeert in wezen tegen hen te zeggen: “Ik vertrouw je niet om goed werk te doen zonder mij.”

er zijn een paar manieren waarop u uw leiderschapsstijl kunt veranderen om het vertrouwen in deze situatie te herstellen:

• goed oordeel is een spier-help je team bouwen. Na het maken van belangrijke beslissingen, praat ze door met uw team. Leg uit welke subjectieve en objectieve criteria je hebt overwogen, welke risico ‘ s en afwegingen je hebt beoordeeld, en welke stakeholderoverwegingen je hebt overwogen. Dit leert mensen hoe en waarom je de keuzes maakt die je maakt, geeft ze een beter inzicht in de prioriteiten van het bedrijf en toont de factoren waarmee je wilt dat ze rekening houden bij het maken van beslissingen in de toekomst.
• erken dat er een fout zal optreden, en dat is in orde. Denk aan de fouten die je hebt gemaakt in je carrière en hoe ze je hebben geholpen om te groeien tot de leider die je nu bent. Geef je team dezelfde ruimte. Laat hen groeien en falen. en als zij falen, help hen dan groeien, in plaats van hen af te schrijven. Dit betekent dat ze van tijd tot tijd zelf grote of moeilijke beslissingen moeten nemen. Speen jezelf uit situaties waar je een klein risico kunt dragen. U kunt altijd follow-up met mensen na en markeer gebieden voor verbetering.
• wanneer een teamlid een slecht oordeel roept – wees nieuwsgierig, niet afwijzend. Stel hen leidende vragen om hun denken te stimuleren en uw begrip van hun denkproces te verdiepen: welke aannames of criteria liggen ten grondslag aan uw beoordeling of beslissing? Welk risicoraamwerk heb je hierop toegepast? Welke impact heeft dit op het budget, de timing of het werk voor een andere groep? Als ze niet in staat zijn om die vragen te beantwoorden, vraag hen om terug te komen naar u met meer informatie of gegevens om hun argument te ondersteunen. Uiteindelijk, deze dialoog zal u toelaten om nauwkeuriger te beoordelen uw teamlid beoordelingsvermogen en leiden u beiden naar een betere oplossing langs de lijn.

3) in hoeverre vertrouw ik teamleden om mij en de organisatie te vertegenwoordigen? Uw beslissing om teamleden meer zichtbaarheid te bieden, zowel intern als extern, wordt meestal getrokken uit hoe goed u denkt dat ze het vertrouwen van de belangrijkste kiesdistricten zullen inspireren. Dit omvat opdagen met een professionele aanwezigheid, het weergeven van vertrouwen, en de mogelijkheid om effectief te gaan met anderen.

als u aarzelt om bepaalde werknemers deze kans te geven, overweeg dan waarom. Aan het einde van de dag, uw gebrek aan vertrouwen zou kunnen worden voorkomen dat ze groeien en het bereiken van hun volledige potentieel. Om vertrouwen op te bouwen op dit gebied, probeer het volgende te doen:

• Stel uw medewerkers op voor succes. Soms weten mensen niet welke verwachtingen uw organisatie heeft om professioneel met anderen om te gaan, en als dit gebeurt, is het geen wonder dat ze tekort schieten. Bereid ze voor door het creëren van een set van principes waarin de manieren waarop ze moeten omgaan met belangrijke kiesdistricten binnen en buiten het bedrijf. Leg uit wat de waardepropositie van uw functie is en hoe dat aan anderen moet worden gecommuniceerd.
• coaching en mentorschap bieden aan geïnteresseerden of mensen die potentieel hebben. Een manier om dit te doen is om teamleden uit te nodigen om te observeren of deel te nemen aan executive vergaderingen of presentaties met u. Terwijl je hun vaardigheden ziet groeien, zul je niet alleen hun vertrouwen opbouwen, maar ook hun vertrouwen in jou als mentor en jouw vertrouwen in hen als performer vergroten.
• maak duidelijk wie de belangrijkste contactpersoon is. Hoe meer blootstelling uw teamleden krijgen, hoe meer kans er is voor verwarring te ontstaan rond wie welke relaties bezit. Laat uw team weten of u al dan niet het delegeren van volledige relatie eigendom aan hen. Als je dat niet bent, bespreek dan de beste manieren om de relatie te tag-team en elkaar op de hoogte te houden. Op deze manier kun je mensen machtigen zonder het gevoel dat ze op je tenen trappen.

vertrouwen in beginselen

de tweede drie vragen hebben betrekking op “zachtere” aspecten van vertrouwen: principle-based factoren die een echte impact hebben op de betrokkenheid en tevredenheid van uw team, evenals de waargenomen integriteit van uw team door degenen met wie ze werken.

1) in hoeverre vertrouw ik erop dat mijn teamleden een passend niveau van discretie uitoefenen? Omdat het delen van kennis en “op de hoogte zijn” een krachtige manier is om verbinding te maken met anderen, kan het voor mensen een uitdaging zijn om te ontcijferen welke informatie het nuttigst is om te delen en welke informatie het best privé wordt gehouden. Vaker wel dan niet, dit is de reden waarom mensen onbedoeld schending van vertrouwen.

maar vertrouwen op dit gebied is zo belangrijk. Wanneer u begint over-bewerken van jezelf als gevolg van een gebrek aan vertrouwen in de discretie van uw team, loopt u het risico achter te houden informatie die hen zal helpen hun werk goed te doen, en hun prestaties kunnen lijden als gevolg. Er zijn een aantal dingen die je kunt doen om een sterke basis van vertrouwen op te bouwen in dit geval:

• leid je team op. Laat hen vanaf de eerste dag weten dat niet alles wat je intern deelt gratis spel is, met name informatie die wordt beschermd door NDA of een belangenconflict met een andere partij of belangrijke klanten creëert. Geef ze voorbeelden van wat je precies bedoelt, zodat ze gemakkelijk gevaarlijke situaties kunnen herkennen en vermijden. Als je iets gevoeligs deelt tijdens een vergadering en je wilt dat het privé wordt gehouden, neem dan niet aan dat mensen je gedachten kunnen lezen. Zeg het gewoon.
• basisregels. Aan het begin van team retreats laten mensen weten dat alle persoonlijke informatie die wordt gedeeld respectvol moet worden behandeld. Door deze normen vanaf het begin te stellen, laat je je team zien dat je hun privacy respecteert en het serieus neemt. Verder, u zal helpen om een cultuur van vertrouwen op te bouwen, en uw team zal meer kans om de privacy van anderen en de organisatie in het algemeen waarderen wanneer dat nodig is.
• een toegankelijke bron zijn. Als uw directe rapporten onzeker zijn over grijze gebieden, vooral in tijden van verandering of onzekerheid, adviseer hen om naar u of HR te komen voor advies. Het is belangrijk dat mensen weten dat je beschikbaar bent om hen te ondersteunen.

2) vertrouw ik erop dat mijn teamleden de psychologische veiligheid van anderen respecteren? Onze hersenen zijn getraind om voortdurend te scannen op en te vermijden mensen die ons gevoel van welzijn bedreigen. Wanneer we iemand waarnemen die een “bedreiging” is, vallen we aan of trekken we ons terug, en wanneer we ons terugtrekken, verliezen we de toegang tot belangrijke vaardigheden zoals luisteren, vragen stellen, of spreken over onze ideeën. Daarom is het zo belangrijk om een positieve teamcultuur te behouden. Als mensen zich psychologisch onveilig voelen door één slecht ei, zullen ze waarschijnlijk niet hun volle potentieel bereiken.

als er een gebrek is aan psychologische veiligheid in uw team, gebruik dan de volgende stappen om het team te bouwen (of opnieuw op te bouwen) :

• Model gezond conflict. Wanneer u en een teamlid een meningsverschil hebben, hetzij in een een-op-een of in een grotere vergadering, benader het respectvol door de andere persoon de ruimte te geven om hun standpunt te uiten. Het is belangrijk dat u meningen verwelkomt en erkent die anders zijn dan uw eigen meningen-zelfs als het betekent dat u deelneemt aan een burgerdebat. Door dit te doen laat de rest van je team zien dat het mogelijk is om tegengestelde perspectieven te delen met een toon en benadering die constructief is.
• een nultolerantie hebben voor pesten. Als u getuige bent van een teamlid dat zich schaamteloos onbeschoft gedraagt – zoals onderbreken, ontslaan, stoomrollen, neerbuigend, of het gebruik van denigrerende taal naar anderen — pak het onmiddellijk aan. Bijna elk team waar ik mee heb gewerkt heeft op een gegeven moment een giftig lid gehad dat invloed heeft op de kameraadschap en samenwerking van de groep. In plaats van de olifant in de kamer te vermijden of iedereen te dwingen om die persoon te omzeilen, moet jij, als leider, hen verantwoordelijk houden voor hun gedrag, zelfs als ze een sterke performer zijn.
• Creëer een cultuur van waardering. Versterk en profiteer van de sterke punten, perspectieven en bijdragen van elke persoon aan het team door hun prestaties en overwinningen uit te roepen in vergaderingen of groepsinstellingen. Een cultuur die zich alleen richt op negatieve feedback of wat mensen verkeerd doen, kan je team ontmoedigd of defensief laten voelen.

3) in hoeverre vertrouw ik op de onderliggende intenties en motivaties van mijn teamleden? Uiteindelijk moeten onze teams werken aan wat het beste is voor de organisatie. Dit kan lastig zijn, omdat persoonlijke motivaties vaak in het spel zijn, en onze beoordeling ervan kan ons vertrouwen in anderen vergroten of verminderen.

hoewel u de intenties van een persoon niet kunt controleren, zijn er dingen die u kunt doen om teamspel aan te moedigen en te belonen:

• breek silo ‘ s af. Probeer minder te beheren door ” hub and spoke.”In plaats daarvan, opzettelijk over activiteiten die team esprit de corps te bouwen. Herinner mensen eraan dat ze deel uitmaken van een groter collectief door gezamenlijke teamdoelen te creëren en ze te verbinden met het grotere plaatje. Leg uit hoe het werk van elke persoon de prestaties van de grotere organisatie beïnvloedt.
• zijn van mening dat mensen misschien niet het probleem zijn. Soms zijn performance management en incentive systemen het echte probleem. Vraag jezelf af: belonen onze vergoedingssystemen alleen individuele bijdragen? Is er ergens in het performance management systeem waar we kunnen applaudisseren of teamspelers kunnen aanspreken?
• bereid zijn een rechtstreeks gesprek te voeren. Beloon slecht gedrag niet. Als iemand overdreven egocentrisch is, leg dan uit dat ze zichzelf pijn doen, niet helpen. Herinner hen eraan dat leiderschapsrollen cross-functionele en teamsamenwerking vereisen en dat hun succes gedeeltelijk zal worden bepaald door hoe goed ze samenwerken met anderen.

terwijl u blijft nadenken over hoe u het vertrouwen tussen uw team kunt vergroten en over de beste manieren om een omgeving te creëren waarin het kan bloeien, komt u terug op deze zes vragen. Na verloop van tijd kunt u merken dat u sneller pijnpunten kunt identificeren die u kunt helpen oplossen of versterken. Als je vertrouwen geeft, versterk je niet alleen anderen, maar ontwikkel je ook de individuen in je team tot sterkere bijdragers, en daarmee versterk je jezelf als leider.