Konsultant ds. HR Louise Allen przedstawia swój podstawowy ośmiopunktowy przewodnik po tworzeniu solidnej, odpowiedniej strategii HR.
jak trudno, gdy usiądziesz przed pustą kartką papieru, stworzyć solidną i odpowiednią strategię HR. Jest dużo mówiony i bardzo poszukiwany przez społeczność HR w ogóle. Więc dlaczego jest to takie trudne?
odpowiedź jest taka, że może to być trudne, ale dzięki zastosowaniu uproszczonego procesu, pełnemu zrozumieniu potrzeb Twojej organizacji i możliwości wyboru najbardziej krytycznych komponentów HR, opracowanie strategii może być znacznie łatwiejsze.
wysiłek jest wart zachodu z kilku powodów. Dobrze zdefiniowana strategia wyjaśnia rolę zespołu HR. Określa wielkość, strukturę i koszt zasobów potrzebnych do dostarczenia it i zapewnia, że cała działalność HR jest dostosowana do potrzeb biznesowych – najważniejszy wymóg wszystkich połączonych zasobów HR!
dlaczego to ważne? Odpowiedź jest taka, że organizacja może aspirować do przywództwa rynkowego w wybranym sektorze, ale jeśli nie ma zdolności organizacyjnej, aby to umożliwić, jej zespół zarządzający byłby dobrze poinformowany, aby ponownie dostosować swoje ambicje. Wszystkie organizacje, niezależnie od tego, czy kierują się produktami czy usługami, potrzebują najlepszych dostępnych zasobów ludzkich, aby dostarczać te produkty lub usługi.
poniżej przedstawiamy osiem kluczowych kroków w dążeniu do realizacji skutecznej strategii HR.
dopasowanie potrzeb biznesowych do potrzeb HR
cele biznesowe – czyli ich strategiczne imperatywy-leżą w sercu każdej strategii HR i aby dopasować potrzeby biznesowe do potrzeb HR, należy odpowiedzieć na jedno kluczowe pytanie: „czy wewnętrzne możliwości Twojej organizacji mogą realizować swoje cele biznesowe?”
w tym miejscu HR otrzymuje najwięcej krytyki. Często zarzuca się funkcji, że nie rozumie w pełni swojej działalności, celów i strategii osiągnięcia tych celów, a także swojego modelu biznesowego i sposobu, w jaki dostarcza swoim klientom. Dla tych, którzy już rozumieją potrzeby swojej działalności, łatwo jest określić, gdzie firma ma silne podstawowe kompetencje i gdzie jest najsłabsza.
czasami te słabości są związane z podstawowymi systemami lub procesami, ale częściej – i znacząco w przypadku HR – te słabości dotyczą jakości siły roboczej, jej motywacji i zdolności do osiągania wyników organizacji. Podjęcie kroków w celu zrozumienia swojej firmy i jej przewagi konkurencyjnej jest niezbędnym pierwszym krokiem w kierunku określenia kluczowych interwencji HR, które stanowią podstawę strategii HR.
opracowanie strategii HR
głębsza wiedza i zrozumienie celów biznesowych i modelu biznesowego może zidentyfikować potencjalne zagrożenia i szanse w ilości i jakości zasobów ludzkich wymaganych przez Twoją organizację. To z kolei identyfikuje kluczowe elementy strategii HR i pozytywny krąg dostarczania wszystkiego, czego Twoja organizacja potrzebuje do osiągnięcia sukcesu.
ważne jest również, aby zespół HR dysponował wysokim poziomem doświadczenia w dostosowywaniu głównych interwencji HR i ich adekwatności do wyników biznesowych. Wymaga to eksperckiego myślenia HR i identyfikuje niezbędne interwencje oraz, co równie ważne, sposób, w jaki pasują one do siebie, aby wykorzystać wydajność organizacji.
jeśli istnieje silna potrzeba, aby organizacja rozwijała swoje zdolności zarządzania, na przykład, czy należy dostosować swoją strategię wynagrodzeń, aby wzmocnić ten cel? Jeśli struktura organizacyjna jasno określa odpowiedzialność na każdym poziomie organizacji, czy twój zespół HR wybiera i rozwija się przeciwko nim? To jest join-up HR at work.
kolejnym problemem HR jest to, kiedy powinien podejmować strategiczne działania. Łatwo, albo podąża za twoim cyklem biznesowym, albo jest wyzwalany przez inne kluczowe wydarzenia, takie jak fuzja, przejęcie lub zmiana kierunku biznesowego.
wydajność organizacji
wydajność organizacji to proces, w którym cele biznesowe i cele są kaskadowane i zarządzane w całej organizacji. Zapewnia powiązanie i uzasadnienie dla wszystkich innych działań HR, a ponadto największą szansę bezpośredniego wpływu na sukces biznesowy, zwiększając reputację i wkład HR.
HR musi stworzyć i zainstalować solidny proces zarządzania wydajnością, który określa cele wydajności dla wszystkich poziomów personelu w firmie. Jest to okazja do rozwijania umiejętności menedżerów liniowych w zakresie rozpowszechniania i wyznaczania celów stretch dla ich biznesu.
krytyczną częścią tego procesu jest solidny proces przeglądu wydajności, który daje ludziom informacje zwrotne na temat tego, co udało się osiągnąć – co ludzie zrobili dobrze, a co nie tak dobrze.
trzecim elementem jest proces przeglądu rozwoju osobistego, w którym identyfikowane są indywidualne mocne i słabe strony w celu oceny i zaspokojenia potrzeb rozwojowych organizacji.
Projekt I STRUKTURA ORGANIZACYJNA
projekt Organizacyjny to kształt, wielkość i struktura organizacji wymagane do zaspokojenia potrzeb klientów. Odzwierciedla procesy zarządzania, które napędzają model biznesowy i determinuje sprawność i elastyczność organizacji. Procesy te mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej lub źródłem frustracji, niepotrzebnie pochłaniając czas, koszty i zasoby.
decyzje wpływające na kształt, wielkość i koszt organizacji będą dostosowane do strategii biznesowej. Powinno być stosunkowo łatwo zobaczyć, czy organizacja inwestuje w marketing, sprzedaż lub produkcję, na przykład, i czy organizacja maksymalizuje swoją zdolność przepływu pracy.
jako eksperci od ludzi rolą HR jest dodawanie wartości do struktury i działania firmy. Słabości strukturalne dają możliwość zmiany dowolnej części organizacji poprzez zidentyfikowanie i dokonanie odpowiednich zmian, zmniejszenie wielkości lub kosztów lub poprawę jakości operacji.
natomiast mocne strony strukturalne są sygnałem dla zespołu HR do wzmocnienia kompetencji organizacyjnych.
zarządzanie zasobami strategicznymi
osiągnięcie przejrzystości w całej strukturze organizacji ma kluczowe znaczenie dla prawidłowego działania strategii zarządzania zasobami. Jeśli organizacja jest przejrzysta w odniesieniu do swoich kluczowych ról i odpowiedzialności, określi to umiejętności i wiedzę wymagane do podjęcia pracy oraz określi strategiczne wymagania w zakresie zasobów.
decydowanie o strategii pozyskiwania zasobów oznacza identyfikację wielu kluczowych elementów. Obejmują one procesy potrzebne do określenia potrzeb w zakresie zasobów, procesy przyciągania właściwych ludzi oraz procesy oceny i wyboru właściwych osób. HR ma silne tradycyjne zaangażowanie we wszystkie powyższe kwestie. Ponadto niezbędne jest zapewnienie, aby każdy etap działalności związanej z pozyskiwaniem zasobów był dostosowany i w bezpośredniej odpowiedzi na strategiczne imperatywy.
kolejnym ważnym elementem decydującym o skuteczności każdej strategii resourcingowej jest potrzeba stworzenia „marki rekrutacyjnej” – to w jaki sposób wizerunek (lub marka) organizacji pojawia się na rynku rekrutacyjnym może wspierać lub osłabiać sukces strategii resourcingowej.
rozwój organizacji
jeśli Strategic resourcing polega na dostarczaniu rurociągu do importowania zewnętrznych talentów, strategia rozwoju organizacji to sposób, w jaki zespół HR decyduje o tym, jakie zmiany i ulepszenia należy wprowadzić w obecnej sile roboczej.
zazwyczaj odpowiedzi te działają na trzech poziomach – indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym – i wszystkie są nastawione na osiągnięcie wysokiego poziomu wydajności organizacyjnej. Wymaga to dokładnego zbadania strategicznych imperatywów i jasności co do możliwości ich wykonania.
odpowiedzi rozwojowe będą miały na celu zwiększenie umiejętności biznesowych, wykorzystanie umiejętności biznesowych (czasami nazywanych kompetencjami) i elementów behawioralnych – wszystko to przyczynia się do efektywnego działania organizacji. Na poziomie indywidualnym, szczególnie w przypadku osób starszych, ważne jest, aby osoby te uważały, że ich potrzeby rozwojowe są uzgodnione i aby były wyposażone w umiejętności niezbędne do wykonywania swojej pracy.
na poziomie zespołu określa zdolność jednostek do elastycznej pracy z innymi i dostosowuje indywidualne i zespołowe umiejętności i aktywność do celów biznesowych – wszystko to zapewnia, że organizacja jest przygotowana do realizacji swoich celów.
wynagrodzenia i świadczenia
często nazywane strategią wynagradzania, celem systemów wynagrodzeń i świadczeń jest dostosowanie wyników organizacji do sposobu, w jaki nagradza ona swoich pracowników, zapewniając niezbędne zachęty i motywację wymagane do realizacji celów.
jego składniki to połączenie wynagrodzenia podstawowego, premii, podziału zysku, opcji na akcje i szeregu odpowiednich korzyści, Zwykle opartych na normach rynkowych lub konkurencyjnych i zdolności organizacji do płacenia. Zazwyczaj elementy strategii wynagradzania organizacji odzwierciedlają szczególną kulturę wydajności firmy.
istnieją dowody na to, że organizacje postrzegają wynagrodzenia jako dźwignię strategicznego zarządzania i coraz częściej eksperymentują z nowymi praktykami – na przykład premie zespołowe, mające na celu poprawę wyników zespołu lub płatności za umiejętności/zachowanie w celu podniesienia kwalifikacji pracowników lub wzmocnienia kultury lub zmiany zachowania. Polityka wynagradzania firmy w szczególności korzysta z jasności co do tego, które inne elementy strategii HR ma wspierać.
Kultura organizacji
kultura jest zwykle opisywana jako „sposób, w jaki robimy rzeczy tutaj” – sposób, w jaki organizacja działa, reaguje I wchodzi w interakcje. Trend w ciągu ostatnich 10-15 lat polegał na silniejszym dostosowaniu zachowań organizacyjnych do potrzeb klientów, tworząc jednostki skierowane do klienta i zachowania wrażliwe na klienta. Stało się to bezpośrednim wynikiem zwiększonej konkurencji w zakresie produktów, jakości, cen i opakowań. Dostosowanie kultury organizacji może przynieść realne korzyści i przewagę konkurencyjną dzięki ulepszeniu usług.
zespoły HR, które są ściśle zaangażowane w ambicje kulturowe organizacji, mogą prowadzić te inicjatywy dzięki znajomości psychologii organizacji, takiej jak opisywanie nowych zachowań i stylów pracy; oraz dzięki umiejętnościom w zakresie rozwoju organizacji i umiejętności dostarczania rozwiązań rozwojowych w celu wprowadzenia ulepszeń.
opracowanie strategii HR
osiem opisanych tu elementów stanowi ogólny model najczęściej stosowanych elementów strategii HR. Ważne jest, aby wybrać te, które są najbardziej odpowiednie dla danej organizacji.
kiedy decydujemy o kluczowych elementach, pojawia się szereg prostych pytań, które zespół HR powinien sobie zadać, ponieważ każdy element strategii jest rozpatrywany kolejno:
START – czego jeszcze nie robimy, czego potrzebuje od nas biznes?
STOP – co powinniśmy przestać robić, bo to nie dodaje wartości?
Kontynuuj-co już robimy, co wspiera biznes plan?
Louise Allen jest dyrektorem działu doradztwa personalnego Cedar International. E-mail