w związku z tym dane sugerowały, że różnice tkwiące w tym przypadku wynikały z natury problemu, a niekoniecznie z charakteru innowacji. Rozwój stanowiska MRS był postrzegany jako kreatywne rozwiązanie istotnej potrzeby lokalnej i takie, które mogłoby generować dowody, a nie być informowanym przez dowody.
krótkoterminowa presja finansowa może przyspieszyć decyzje
przypadek 5 był również wyjątkowy, ponieważ rozwiązanie rozwiązywało problem kosztów i zasobów, a administratorzy przewidywali znaczne korzyści kosztowe w krótkim okresie. W szczególności, ponieważ pracownicy Centrum onkologicznego czuli się niezdolni do skutecznego poruszania się w złożonym środowisku dostępu do leków i ich pokrycia, coraz częściej polegali na programie no Insurance (noins) szpitala, który pokrywał pilne koszty leków dla pacjentów, gdy wszystkie inne opcje zostały wyczerpane. Jeden z uczestników opisał przekonanie, że NOINS „był nadużywany, nie dlatego, że ludzie myśleli, że jest to łatwiejsze lub łatwe wyjście, ale tylko dlatego, że ludzie nie wiedzieli, co jeszcze robić” . Wraz ze wzrostem tych kosztów rozwiązanie pomocy medycznej stało się kluczowe. Wielu uczestników postrzegało ten kryzys kosztowy jako kluczowy element wsparcia administratorów dla innowacji i jej praktycznego zastosowania. W przeciwieństwie do innych przypadków, stanowisko MRS rozwiązywało bezpośrednio problem samych administratorów, oprócz problemu klinicysty i pacjenta. Rzeczywiście, administratorzy byli bardzo zaangażowani i wspierali tę innowację i pozwolili jej ewoluować w miarę potrzeb, jak zauważył jeden z uczestników, który stwierdził:” Mieliśmy dobre wsparcie ze strony naszego starszego lidera”. Dokumenty dowodowe wykazały 47% zmniejszenie kosztów NOINS w ciągu pierwszych 3 lat pozycji.
późniejsze przyjęcie minimalizuje ryzyko
w przypadku przypadków 1-4 dane dotyczące podejmowania decyzji na poziomie organizacyjnym i/lub systemu opieki zdrowotnej ujawniły szeroki pogląd, że przyjęcie innowacji po ich przyjęciu i wdrożeniu w innym miejscu miało zauważalne korzyści. W szczególności, przyjęcie później w czasie (w stosunku do instytucji rówieśniczych w innych miejscach) zminimalizowało ryzyko i pozwoliło menedżerom/administratorom zdobyć cenne dowody z innych miejsc, aby zrozumieć implikacje dotyczące zasobów i rzeczywiste skutki wdrożenia dla pacjentów/systemów opieki zdrowotnej. Dowody te mogłyby przyczynić się do podjęcia i wdrożenia wysiłków oraz zmniejszyć wszelkie niejasności związane z innowacją. To zostało opisane przez jednego uczestnika, który powiedział: „tak, to jest nowe, to jest wspaniałe, to jest wspaniałe. Ale nie jesteśmy na to gotowi. I niech jakaś inna instytucja usunie robaki, a potem pójdziemy dalej”.
uczestnicy w tych czterech przypadkach opisali kaskadę wdrożenia, w której innowacje zostały opracowane i wdrożone w innym miejscu, a ostatecznie spływały do ich organizacji. Podczas gdy ta kaskada miała pozorne korzyści dla decydentów, lekarze pierwszej linii byli nieustannie sfrustrowani tym, co postrzegali jako brak innowacji i poprawy w swoich ustawieniach.