confiança é uma palavra frequentemente usada. No último mês, pensa quantas vezes o usaste para pensar na tua equipa?Se tivesse mais confiança nela, dava-lhe mais responsabilidade.Um dos objetivos para o nosso retiro é construir confiança entre os funcionários.É importante que outros grupos da organização confiem na minha equipa.Enquanto falamos muito sobre confiança, o que realmente queremos dizer quando fazemos essas declarações? Porque é que construir confiança importa tanto? E o que podemos fazer como líderes para aumentar a confiança em nossas equipes?
a parte por que pode ser mais fácil de responder. Muito tem sido escrito sobre a confiança e sua importância na determinação do engajamento dos funcionários, alinhamento de equipe, e quão confortável um líder está delegando para os outros.
quanto ao que e como partes, a confiança pode ser uma ação frustrante para analisar, na medida em que tende a ser um sentimento intestinal para nós, em vez de uma escolha concreta. Isso torna difícil identificar as razões pelas quais confiamos em uma pessoa mais do que em outra — e fácil de acreditar que há pouco que podemos fazer para mudar isso. Mas quando assumimos que a confiança depende inteiramente do comportamento de outras pessoas, ao contrário de nossas próprias respostas e interações com esses comportamentos, acabamos ficando aquém como líderes.
para criar ambientes de trabalho nos quais a confiança pode florescer, primeiro precisamos entender como ela realmente funciona: as várias maneiras que ela pode ser dada, construída e quebrada. Assim que o fizermos, podemos ensinar-nos a agir (e reagir) de forma a ajudá-lo a crescer, mesmo nas situações mais desafiadoras. As seguintes perguntas são projetadas para ajudá-lo a destacar os tipos de confiança que mais faltam entre você e sua equipe. Se você achar que certas áreas são especialmente fracas, tente tomar as medidas sugeridas para fortalecê-las. Você pode descobrir que você também ajuda seus funcionários a construir suas capacidades e personagens ao longo do caminho.
confiança no desempenho
as três primeiras perguntas abordam os aspectos “mais difíceis” da confiança: fatores baseados no desempenho que têm um grande impacto na forma como você e sua equipe produzem resultados, tomam decisões e aparecem para o resto do negócio.
1) em que medida confio que os membros da minha equipa vão até ao fim? No seu nível mais básico, a confiança é sobre o trabalho que precisa ser feito. Confiar em alguém significa estar confiante de que irá cumprir as suas responsabilidades. Vi equipas inteiras falharem no alinhamento e chegarem a uma paragem gritante porque há um aborrecimento tácito para com uma pessoa que outros consideram não fiável. Isso normalmente ocorre quando essa pessoa não está se mantendo, ou sendo realizada, responsável, e pode ocorrer em qualquer nível, independentemente do título.
como alguém em uma posição de poder, você pode evitar isso. Se você quer que seu povo seja mais confiável e confie um no outro, bem como em si mesmo, crie um ambiente que encoraje a comunicação aberta. Aqui estão algumas maneiras de fazer isso:
- realiza reuniões regulares de um para um. Peça aos membros da equipe para trazer um painel/catálogo de seu trabalho. Isso garante que parte do tempo é gasto nos itens importantes e não apenas em exercícios de incêndio. Se eles estão ficando para trás de uma forma que cria risco, encorajá-los a dizer-lhe (e não envergonhá-los). As pessoas precisam de se sentir seguras a contar-te sobre os seus problemas, ou não serás capaz de ajudar a resolvê-los. Às vezes isso pode significar tirar algumas coisas de seu prato ou priorizar. Outras vezes pode significar a eliminação de obstáculos que os estão a impedir.
- ser justo ao dar feedback. Estabelecer normas claras para avaliar o desempenho no início de um projecto. Ao dar feedback durante o seu one-on-on, certifique-se de fazê-lo igualmente com base nos padrões que você definiu originalmente. Desta forma, todos saberão o que se espera deles e serão responsabilizados mutuamente pelas suas acções.
- aproxime-se daqueles que podem estar lutando silenciosamente. Alguns membros da equipa podem não se sentir à vontade a abordá-lo com um problema. Sinais de que alguém pode estar tendo um momento difícil incluem: desmotivação, falta de produtividade, alto estresse, ou problemas de foco.
2) quanto é que confio nos membros da minha equipa para fazer bom julgamento? Quando você está sendo queimado como resultado de um envolvimento excessivo em projetos de outras pessoas ou porque cada decisão deve ser aprovada por você, é um sinal de que você precisa trabalhar em sua capacidade de dar confiança nesta área. Ao reter a confiança, você não só cria restrições de processo para sua equipe, você corre o risco de dizer a eles, “eu não confio em você para fazer um bom trabalho sem mim.”
existem algumas maneiras de mudar o seu estilo de liderança para reconstruir a confiança nesta situação:
- bom julgamento é um músculo — ajudar a sua equipa a construí-lo. Depois de tomar decisões importantes, fale com a sua equipa. Explique os critérios subjectivos e objectivos que considerou, os riscos e os compromissos que avaliou e as considerações das partes interessadas. Isso ensinará às pessoas como e por que você faz as escolhas que você faz, dar-lhes uma melhor compreensão das prioridades da empresa, e demonstrar os fatores que você gostaria que eles considerassem ao fazer chamadas de julgamento no futuro.Reconheça que o fracasso vai acontecer, e tudo bem. Considera os erros que cometeste na tua carreira e como eles te ajudaram a tornar-te no líder que és hoje. Dá à tua equipa o mesmo espaço. Deixe-os florescer e falhar, e quando eles falham, ajudá-los a crescer a partir dele, em oposição a eliminá-los. Isso significa deixá-los tomar grandes ou difíceis decisões por conta própria de vez em quando. Desanima-te de situações em que podes correr um pequeno risco. Você sempre pode acompanhar as pessoas depois e destacar áreas para melhoria.Quando um membro da equipe faz uma chamada de mau julgamento – seja curioso, não desdenhoso. Faça-lhes perguntas orientadoras para impulsionar o seu pensamento e aprofundar a sua compreensão do seu processo de pensamento: que pressupostos ou critérios estão subjacentes à sua avaliação ou decisão? Que Quadro de risco aplicou a isto? Como isso vai afetar o orçamento, o tempo, ou trabalhar para outro grupo? Se eles não forem capazes de responder a essas perguntas, peça-lhes para voltar para você com mais informações ou dados para apoiar o seu argumento. Em última análise, este diálogo permitirá que você avalie com mais precisão as capacidades de julgamento de seu membro da equipe e levá-los a uma melhor solução ao longo da linha.
3) quanto é que confio nos membros da equipa para me representarem e à organização? A sua decisão de oferecer aos membros da equipa uma maior visibilidade, tanto interna como externamente, é tipicamente retirada de quão bem você acha que eles irão inspirar a confiança dos principais círculos eleitorais. Isso inclui aparecer com uma presença profissional, mostrar confiança, e ser capaz de se envolver com os outros de forma eficaz.Se hesitar em dar esta oportunidade a certos trabalhadores, considere o motivo. No final do dia, a tua falta de confiança pode estar a impedi-los de crescer e alcançar todo o seu potencial. Para construir confiança nesta área, tente fazer o seguinte:
- prepare seus funcionários para o sucesso. Às vezes as pessoas não sabem as expectativas que sua organização tem para se envolver profissionalmente com os outros, e quando isso acontece, não é de se admirar que eles falham. Prepará-los criando um conjunto de princípios delineando as formas pelas quais eles devem se envolver com os principais círculos eleitorais dentro e fora da empresa. Explique qual é a proposição de valor da sua função e como ela deve ser comunicada aos outros.
- proporcionar oportunidades de coaching e mentoring para os interessados ou aqueles que mostram potencial. Uma maneira de fazer isso é convidar membros da equipe para observar ou participar de reuniões executivas ou apresentações com você. À medida que você vê suas habilidades crescerem, você não só estará construindo sua confiança, mas também Crescendo sua confiança em você como um mentor, e sua confiança neles como um artista.
- seja claro sobre quem serve de ponto para contatos importantes. Quanto mais exposição os membros da sua equipa tiverem, mais oportunidades há para surgir confusão em torno de quem é o dono de que relacionamentos. Informe a sua equipa se está ou não a delegar a propriedade total da relação a eles. Se você não estiver, então discutir as melhores maneiras de tag-team a relação e manter um ao outro no loop. Desta forma, você pode capacitar as pessoas sem sentir que elas estão pisando seus pés.
Trust in Principles
The second three questions address” softer ” aspects of trust: fatores baseados em princípios que têm impacto real no engajamento e satisfação de sua equipe, bem como a integridade percebida de sua equipe por aqueles com quem eles trabalham.
1) em que medida confio que os membros da minha equipa pratiquem um nível adequado de discrição? Como o compartilhamento de conhecimento e “estar no know” é uma maneira poderosa de se conectar com os outros, pode ser um desafio para as pessoas decifrarem quais informações são mais úteis para compartilhar e quais informações são melhor mantidas privadas. Na maior parte das vezes, é por isso que as pessoas violam involuntariamente as confidências.
mas a confiança nesta área é tão importante. Quando você começa a sobre-Editar-se devido a uma falta de confiança na discrição de sua equipe, você corre o risco de conter informações que irão ajudá-los a fazer seus trabalhos bem, e seu desempenho pode sofrer como resultado. Há algumas coisas que você pode fazer para construir uma base forte de confiança neste caso:
- eduque a sua equipa. Deixe-os saber desde o primeiro dia que nem tudo o que você compartilha internamente é jogo livre, particularmente a informação que é protegida pela NDA ou cria um conflito de interesses com outra parte ou clientes chave. Forneça-lhes exemplos de exatamente o que você quer dizer para que eles possam facilmente reconhecer e evitar situações perigosas. Se você compartilhar algo sensível durante uma reunião e quiser mantê-lo em privado, não assuma que as pessoas podem ler sua mente. Diz.
- estabelece regras de base. No início dos retiros da equipe deixar as pessoas saber que qualquer informação pessoal que é compartilhada deve ser tratada com respeito. Ao estabelecer estes padrões desde o início, você estará mostrando à sua equipe que você respeita a sua privacidade e leva isso a sério. Além disso, você estará ajudando a construir uma cultura de confiança, e sua equipe será mais propensa a valorizar a privacidade dos outros e da organização em geral quando necessário.
- ser um recurso acessível. Se seus relatórios diretos não estiverem seguros sobre áreas cinzentas, especialmente durante os tempos de mudança ou incerteza, aconselhá-los a vir até você ou RH para aconselhamento. É importante que as pessoas saibam que você está disponível para apoiá-los.
2) confio que os membros da minha equipa respeitem a segurança psicológica dos outros? Os nossos cérebros são treinados para procurar e evitar pessoas que ameacem o nosso senso de bem-estar. Quando percebemos alguém que é uma “ameaça”, ou atacamos ou retiramos, e quando recuamos, perdemos o acesso a habilidades importantes como ouvir, fazer perguntas ou falar sobre nossas ideias. É por isso que é tão importante manter uma cultura de equipa positiva. Se as pessoas se sentirem inseguras psicologicamente devido a um ovo mau, provavelmente não alcançarão todo o seu potencial.Se houver falta de segurança psicológica na sua equipa, utilize os seguintes passos para a construir (ou reconstruir).:
- conflito saudável modelo. Quando você e um membro da equipe têm um desacordo, seja em um encontro individual ou em uma reunião maior, abordá-lo respeitosamente, dando à outra pessoa espaço para expressar seu ponto de vista. É importante que você acolha e reconheça opiniões que são diferentes das suas — mesmo que isso signifique iniciar um debate civil. Fazendo isso mostra ao resto de sua equipe que é possível compartilhar perspectivas opostas com um tom e uma abordagem que é construtiva.
- têm tolerância zero para o bullying. Se você testemunhar um membro da equipe se engajando em comportamento grosseiramente rude — tais como interromper, Dispensar, enrolar, condescender, ou usar linguagem depreciativa para os outros — abordá-lo imediatamente. Quase todas as equipes com quem trabalhei tiveram, em um ponto ou outro, um membro tóxico que impacta a camaradagem e a colaboração do grupo. Em vez de evitar o elefante na sala ou forçar todos a trabalhar em torno dessa pessoa, você, como o líder, deve responsabilizá-los por seu comportamento, mesmo se eles são um artista forte.
- criar uma cultura de apreciação. Reforçar e capitalizar os pontos fortes, perspectivas e contribuições de cada pessoa para a equipe, chamando suas conquistas e vitórias em reuniões ou configurações de grupo. Uma cultura que se concentra apenas no feedback negativo ou o que as pessoas estão fazendo de errado pode deixar sua equipe se sentindo desencorajada ou defensiva.
3) Quanto confio nas intenções e motivações subjacentes dos membros da minha equipa? Em última análise, precisamos que nossas equipes trabalhem para fazer o que é melhor para a organização. Isto pode ser complicado, uma vez que as motivações pessoais estão muitas vezes em jogo, e a nossa avaliação delas pode aumentar ou diminuir a nossa confiança nos outros.Embora não possa controlar as intenções de uma pessoa, há coisas que pode fazer para encorajar e recompensar o jogo em equipa .:
- destruir silos. Tente lidar menos com ” hub e falou.”Em vez disso, seja intencional sobre atividades que constroem a equipe esprit de corps. Lembre às pessoas que elas fazem parte de um coletivo maior, criando objetivos de equipe compartilhados e conectando-as ao quadro geral. Explique como o trabalho de cada pessoa influencia o desempenho da organização maior.
- considere que as pessoas podem não ser o problema. Por vezes, a verdadeira questão é a gestão do desempenho e os sistemas de incentivos. Pergunte a si mesmo: nossos sistemas de compensação apenas recompensam contribuições individuais? Existe algum lugar no sistema de gestão de desempenho onde possamos aplaudir ou dirigir jogadores de equipe?
- estar disposto a ter uma conversa direta. Não recompense maus comportamentos. Se alguém é excessivamente egocêntrico, explique que está machucando, não ajudando, a si mesmo. Relembre-lhes que os papéis de liderança requerem colaboração inter-funcional e de equipa e que o seu sucesso será determinado, em parte, pela forma como trabalham com os outros.À medida que continua a pensar em como aumentar a confiança entre a sua equipa e nas melhores formas de criar um ambiente em que possa florescer, volte a estas seis questões. Com o tempo, você pode descobrir que você é capaz de identificar mais rapidamente pontos de dor que você pode ajudar a resolver ou fortalecer. Quando você dá confiança, você não só capacita os outros, Você também desenvolve os indivíduos em sua equipe em contribuintes mais fortes, e ao fazê-lo, você se capacita como um líder.