Assim, os dados sugeriram que as diferenças inerentes a este caso, devido à natureza do problema, e não necessariamente a natureza da inovação. O desenvolvimento da posição da senhora deputada foi visto como uma solução criativa para uma necessidade local substancial, que poderia gerar provas em vez de ser informado por provas.
pressões financeiras de curto prazo podem acelerar decisões
o caso 5 também foi único na medida em que a solução estava abordando um problema de custos e recursos, com os administradores antecipando benefícios substantivos de custo no curto prazo. Especificamente, como a equipe do centro de câncer se sentiu incapaz de navegar eficazmente no complexo ambiente de acesso à medicação e cobertura, eles cada vez mais confiaram no programa de seguro do hospital (NOINS), que cobriu os custos de medicação urgente para os pacientes quando todas as outras opções estavam esgotadas. Um participante descreveu a percepção de que NOINS “estava sendo abusado, não porque as pessoas pensavam que era mais fácil ou uma saída fácil, era puramente porque as pessoas não sabiam o que mais fazer” . À medida que estes custos aumentavam, uma solução para a assistência medicinal tornou-se crítica. Muitos participantes consideraram esta crise de custos como central para o apoio dos administradores à inovação e à sua conveniência na prática. Ao contrário dos outros casos, a posição da senhora deputada estava a resolver directamente um problema para os próprios administradores, para além de um problema clínico e paciente. Na verdade, os administradores estiveram altamente envolvidos e apoiaram a inovação e permitiram que ela evoluísse ao longo do tempo, conforme observado por um participante que afirmou: “tivemos um bom apoio de nosso líder sênior” . As provas documentais demonstraram uma redução de 47% nos custos de NOINS durante os três primeiros anos da posição.
adoptar mais tarde minimiza o risco
para os casos 1-4, os dados relativos à tomada de decisões a nível da organização e/ou do sistema de saúde revelaram a visão abrangente de que a adopção de inovações depois de terem sido adoptadas e implementadas em outros locais tinha vantagens perceptíveis. Especificamente, adotar mais tarde no tempo (em relação às instituições homólogas em outros lugares) minimizou o risco e permitiu que os gerentes/administradores adquirissem evidências valiosas de outros lugares para entender as implicações de recursos e os impactos do sistema de saúde/paciente no mundo real da implementação. Esta evidência poderia informar os esforços de adoção e implementação e reduzir qualquer ambiguidade associada à inovação. Isso foi descrito por um participante que disse: “Sim, é novo, é ótimo, é maravilhoso. Mas não estamos prontos para isso. E vamos deixar outra instituição tirar os bugs para fora e depois vamos para a frente” .
os participantes nestes quatro casos descreveram uma cascata de implementação onde as inovações foram desenvolvidas e implementadas em outros lugares, e eventualmente arrastados para baixo para a sua organização. Embora esta cascata tivesse benefícios ostensivos para os decisores, os médicos da linha da frente estavam continuamente frustrados pelo que viam como uma falta de inovação e melhoria nas suas respectivas configurações.