O que é um gerente de produto técnico, afinal?

o que significa realmente ser um gerente de produto “técnico”? E como é diferente de apenas um gerente de Produto? Neste post, eu compartilho a diferença entre estes títulos mais chaves Do e não para ajudá-lo a ter sucesso como Gerente de produto técnico.

você pode ter notado muitas variações no título de trabalho do Gerente de Produto. Algumas empresas têm gestores de produtos estratégicos, enquanto outras têm títulos de Gestores de produtos ligados a produtos específicos da indústria, por exemplo, gestores de produtos de comércio eletrônico e gestores de Produtos Energéticos. Entre as empresas de software, muitas vezes você vai ver os títulos Gerente de Produtos, Gerente de desenvolvimento de produtos e Gerente Técnico de produtos. Mas qual é a diferença, afinal?

na realidade, o termo Gerente de produto técnico descreve uma pessoa, não um papel. Especificamente, ele descreve um gerente de produto que tem um fundo técnico e trabalha em um produto de tecnologia. Ele não descreve um gerente de produto que precisa realmente executar tarefas técnicas, tais como arquitetura de software e codificação. O mesmo se aplica a um Gestor de desenvolvimento de produtos. Eles não estão realmente desenvolvendo o produto – eles estão desempenhando um papel de gerenciamento de produtos em estreita coordenação com uma equipe de desenvolvimento de Software.

em suma, para que uma empresa obtenha o maior valor do papel, os gestores de produtos devem concentrar-se na gestão do produto, não no desenvolvimento. Mas alguns gestores de produtos precisam entender a tecnologia da empresa em um nível profundo e interface com a equipe de desenvolvimento, a fim de liderar com sucesso a estratégia para o produto. As empresas podem optar por chamar essas pessoas de “gerentes de produtos técnicos”, a fim de atrair o candidato certo.Na minha opinião, as competências técnicas são um dos quatro pilares da liderança do produto. Um gerente de Produto experiente em tecnologia tem grandes vantagens, tais como:

• melhor comunicação (e confiança) de sua equipe de desenvolvimento.
• capacidade de compreender as tendências tecnológicas, ver como elas impactam o seu roteiro e como impulsionam a inovação.
• melhorou a comunicação com os seus clientes, por exemplo quando fala com CIOs e CTOs.
• capacidade para compreender os desafios técnicos e fazer trocas educadas com a sua equipa.

no entanto, com demasiada frequência, os gestores de produtos técnicos concentram essas valiosas competências na tentativa de criar a solução técnica para o seu produto, em vez de resolverem as necessidades empresariais e dos utilizadores do seu cliente-alvo.

dessa perspectiva, vamos olhar para key Do’s e não para gerentes de produtos técnicos.Director Técnico de produtos Do:

1. Concentre-se no lado empresarial do papel.

independentemente da indústria ou vertical, a ideia por trás da Gestão do produto é conduzir a visão e a execução de um produto. É nossa responsabilidade trazer para o mercado produtos que os usuários querem, que resolvam uma necessidade de negócio, e que geram lucro para a empresa. Estou sempre fascinado por ver tecnólogos lançando sua nova empresa com um produto que é uma implementação técnica muito inteligente, mas que não resolve nenhuma necessidade real do cliente. Escusado será dizer que estas empresas raramente se dão bem no mercado.

o foco de um gerente de produto (técnico ou não) deve ser entender o que os usuários precisam e trabalhar com todos os departamentos necessários para trazer o produto à vida. Nesse sentido, o Gerente de produto técnico é um papel de negócio com algum foco na tecnologia, em oposição a um papel tecnólogo sem responsabilidade pelo sucesso do mercado do produto.

2. Use suas habilidades técnicas para melhorar a priorização e planejamento.

se você tem uma compreensão clara de como o seu produto é construído, então você é capaz de avaliar o risco de certas características ou ter uma sensação intestinal mais precisa sobre a duração das histórias ou tarefas. Uma vez que você é capaz de se comunicar com a equipe de desenvolvimento em muito mais detalhes, você pode entender as implicações de certas decisões e fazer compromissos em termos de complexidade, profundidade ou até mesmo prazos.Ao demonstrar liderança técnica, você será capaz de ganhar rapidamente a confiança de sua equipe de desenvolvimento e eles serão mais propensos a ficar atrás de você em decisões difíceis que requerem mudanças arriscadas, priorizando bugs, ou até mesmo negociando a temida “dívida técnica”.”

3. Aproveite suas habilidades técnicas para fechar a lacuna de comunicação entre engenharia e o resto do mundo.

as pessoas com meios técnicos geralmente esquecem que quase ninguém entende (ou se importa) os detalhes técnicos. Esta é uma oportunidade perfeita para a gerente técnica de Produto usar suas habilidades para traduzir entre Engenharia e outros departamentos, incluindo Vendas, Marketing de produtos, e o cliente.

também, gerentes de produtos técnicos são muitas vezes contratados para dirigir produtos que são direcionados a um público muito técnico, tais como APIs, ferramentas de desenvolvimento, software de TI, etc. Nesses casos, as características do produto, posicionamento do produto e mensagens têm que ressoar com um público muito técnico. Esta é outra oportunidade perfeita para alavancar suas habilidades técnicas para se comunicar com o seu público, obter feedback (em seu idioma), e ajudar a fechar um negócio, falando com a equipe técnica do cliente.

técnico Product Manager Don’T’s

1. Não conceba/solucione o produto sozinho.

esta é uma das principais fontes de confusão no âmbito da função de Gestor de produtos técnicos. Muitos gestores de produtos que vêm da engenharia têm dificuldade em deixar a sua zona de conforto e perceber que o seu valor está agora numa área diferente. Eles se concentram na definição da solução técnica para uma característica particular, em vez de definir o resultado esperado do usuário ou valor comercial. Eles passam mais tempo conversando com seus arquitetos e olhando sobre os ombros dos desenvolvedores, do que falando com clientes e vendas.

isto causa problemas em duas frentes:

1. a equipa de desenvolvimento sente-se frustrada porque os detalhes da solução São-lhes entregues pela PM. Eles não têm a oportunidade de arquitectar e desenhar a solução, que é uma grande parte do trabalho deles, não o teu.
2. A maior parte do tempo do PM é gasto nos detalhes técnicos, então não há mais tempo para planejamento e compreensão do cliente.

in a nutshell, this approach doesn’t add value to developers, business owners, or the product itself. Mesmo os gestores de produtos técnicos precisam ser emparelhados com fortes pistas técnicas ou gestores de desenvolvimento que possam liderar essas tarefas. Meu lema é, ” o fato de que você pode, não significa que você deve.”

ao escrever recursos e histórias, concentre-se no problema que você está procurando resolver e na personalidade que você está visando. A definição deve incluir um diagrama de fluxo do que a solução deve ser (do ponto de vista do usuário), incluindo critérios de aceitação. Não deve ser uma explicação detalhada da colocação de cada pixel, atualizações para o modelo do objeto, ou as alterações necessárias para as tabelas de banco de dados.

2. Não aceite produtos que não sejam de gestão de produtos.

muitas empresas (especialmente aquelas com um processo de Produto menos maduro) pensam no gerente de produto técnico como uma extensão da equipe de desenvolvimento. Eu vi muitas descrições de trabalho que listam as responsabilidades regulares (roteiro, visão, definição de recursos, etc.), mais responsabilidades de desenvolvimento, tais como escrever código real, realizar testes de QA, escrever documentação, etc. Para mim, isto só mostra uma grande incompreensão do valor do papel, e essas situações devem ser evitadas a todo o custo.

3. Não te deixes levar pela ágil, ou seja qual for a metodologia que estás a usar.

estou sempre espantado com a quantidade de discussão que vejo online sobre ágil e gestão de produtos. Embora eu entenda por que-muitos PMs técnicos vêm do desenvolvimento, então ficar extremamente envolvido no fluxo ágil do dia-a-dia se sente muito confortável para eles.

no entanto, a realidade é que a Ágil é uma parte muito pequena do papel do Gerente de Produto. Concentrar-se demasiado na ágil pode, na verdade, ser um prejuízo quando está a tirar tempo das principais responsabilidades das PM, tais como interagir com os clientes e as vendas e definir o roteiro.

para aliviar a carga de trabalho, eu sou um grande defensor de ter diferentes pessoas executando o Gerente de produto e papéis de proprietário de Produto. Esta abordagem é controversa, e só pode ser possível em empresas com um processo de produto mais maduro. Independentemente disso, eu acho que há muito valor nesta separação para garantir que nenhum aspecto do ciclo de vida de desenvolvimento do produto ou gestão do produto cai através das rachaduras, devido a uma PM sobrecarregada.

para ter uma melhor visão de todas as responsabilidades de um Gestor de Produto, sugiro que se analise quadros de PM como os de marketing pragmático e decisões Sírius.

no resumo

diferentes empresas têm títulos e responsabilidades de gestão de produtos diferentes com base no seu tipo de produto. Mas, independentemente disso, o trabalho principal de um gerente de Produto é fornecer a visão do produto, criar o roteiro, e impulsionar a sua execução.

adicionar a palavra “técnico” ao título é útil nos postos de trabalho para destacar a necessidade de fundo técnico. Mas uma vez no trabalho, as chaves para o sucesso são as mesmas que para cada gerente de produto—manter o foco do cliente, dirigindo uma visão, e garantir que o produto atende às necessidades do mercado.

este é um post escrito por Daniel Elizalde, autor da obra de Manager: best practices & inspire for Product Managers & Leaders.