astfel, datele au sugerat că diferențele inerente în acest caz s-au datorat naturii problemei și nu neapărat naturii inovației. Dezvoltarea poziției MRS a fost privită ca o soluție creativă la o nevoie locală substanțială și una care ar putea genera dovezi față de informarea prin dovezi.
presiunile financiare pe termen scurt pot accelera deciziile
cazul 5 a fost, de asemenea, unic prin faptul că soluția a abordat o problemă de cost și resurse, administratorii anticipând beneficii substanțiale din punct de vedere al costurilor pe termen scurt. Mai exact, deoarece personalul centrului de cancer s-a simțit incapabil să navigheze eficient în mediul complex de acces și acoperire a medicamentelor, s-au bazat din ce în ce mai mult pe programul no Insurance (NOINS) al spitalului, care acoperea costurile urgente ale medicamentelor pentru pacienți atunci când toate celelalte opțiuni erau epuizate. Un participant a descris percepția că NOINS „era folosit în exces, nu pentru că oamenii credeau că este mai ușor sau o cale ușoară de ieșire, ci doar pentru că oamenii nu știau ce altceva să facă” . Pe măsură ce aceste costuri au crescut, o soluție pentru asistența medicală a devenit critică. Mulți participanți au perceput această criză a costurilor ca fiind esențială pentru sprijinul administratorilor pentru inovație și oportunitatea acesteia în practică. Spre deosebire de celelalte cazuri, poziția MRS rezolva direct o problemă pentru administratorii înșiși, pe lângă o problemă de clinician și pacient. Într-adevăr, administratorii au fost foarte implicați și susținători ai inovației și i-au permis să evolueze în timp, după cum a fost necesar, după cum a menționat un participant care a declarat: „Am avut un sprijin bun din partea liderului nostru senior” . Documentele justificative au demonstrat o reducere cu 47% a costurilor NOINS în primii 3 ani ai poziției.
adoptarea ulterioară minimizează riscul
pentru cazurile 1-4, datele referitoare la luarea deciziilor la nivel organizațional și/sau al sistemului de sănătate au descoperit opinia largă conform căreia adoptarea inovațiilor după ce au fost adoptate și implementate în altă parte a avut avantaje perceptibile. Mai exact, adoptarea mai târziu în timp (în raport cu instituțiile de la egal la egal din altă parte) a minimizat riscul și a permis managerilor/administratorilor să obțină dovezi valoroase din altă parte pentru a înțelege implicațiile resurselor și impactul implementării sistemului pacient/sănătate din lumea reală. Aceste dovezi ar putea contribui la eforturile de adoptare și de punere în aplicare și ar putea reduce orice ambiguitate asociată cu inovarea. Acest lucru a fost descris de un participant care a spus: „Da, este nou, este minunat, este minunat. Dar nu suntem pregătiți pentru asta. Și să lăsăm o altă instituție să scoată bug-urile și apoi vom merge mai departe” .
participanții din aceste patru cazuri au descris o cascadă de implementare în care inovațiile au fost dezvoltate și implementate în altă parte și, în cele din urmă, s-au redus la organizația lor. În timp ce această cascadă a avut beneficii aparente pentru factorii de decizie, clinicienii din prima linie au fost continuu frustrați de ceea ce au văzut ca o lipsă de inovație și îmbunătățire a setărilor respective.