la fine del 2012, durante il mio mandato come investment banking analista, ho lavorato sulla vendita di un calo multimediali realizzazione e la distribuzione commerciale, la “Società Z.” la Società Z soddisfatte e distribuzione dei prodotti che si stavano avvicinando obsolescenza tecnologica (si pensi Dvd, Cd, Blu-ray) mentre direttamente in competizione contro Amazon e altri rivenditori online su un certo numero di altri.
La società Z era in attività da oltre 20 anni, avendo stabilito una reputazione per affidabilità, affidabilità e ampiezza e variazione dell’offerta di prodotti. Tuttavia, riflettendo le scarse prospettive di crescita, l’indebolimento della domanda e l’interruzione del modello di business, la società è stata venduta per una valutazione bassa a un acquirente sinergico.
Con il senno di poi, anche senza considerare l’avvento e la divulgazione dello streaming, l’industria di distribuzione e realizzazione dei media tradizionali non è stata lunga per il futuro. Il settore ha dovuto affrontare pressioni competitive da piattaforme di distribuzione e di adempimento online che hanno continuato a innovare quasi ogni giorno, oltre a cambiare le aspettative dei clienti sul consumo dei media. Gli operatori del settore stavano soffrendo, impotenti in attesa di ricavi e profitti diminuiti mentre il mercato in contrazione solo intensificato la concorrenza.
Nel contesto aziendale in continua evoluzione di oggi, lo sfortunato destino della Società Z non è raro. Vedo innumerevoli esempi di grandi aziende che non riescono a capire il mutevole ambiente competitivo che le circonda e di conseguenza iniziano un percorso di eventuale declino. Ma è inevitabile? Le aziende possono imparare ad adattarsi e reagire per garantire il loro continuo successo e prosperità? La risposta è sì. Nella mia esperienza, ci sono metodi di analisi del settore che le aziende possono utilizzare per prevedere i modi in cui devono adattarsi ed evolvere se vogliono rimanere competitivi e prosperare.
Le cinque forze di Michael Porter e l’importanza del potere dell’acquirente
L’analisi delle cinque forze di Michael Porter fornisce un (mi azzarderei a dichiarare il) quadro strutturato per l’analisi del settore. Queste forze includono rivalità competitiva, barriere all’ingresso, minaccia di sostituti, potere del fornitore e potere dell’acquirente. Il grafico seguente illustra queste cinque forze e una visione semplificata delle loro interazioni.
In questo post del blog, esplorerò il potere dell’acquirente nel contesto dell’industria della Società Z. Il potere dell’acquirente si riferisce alla capacità di un cliente di ridurre i prezzi, migliorare la qualità o “generalmente giocare i partecipanti del settore l’un l’altro.”Questa potente forza può offrire informazioni sulle tattiche operative e sulle strategie esistenti che guidano direttamente le entrate del settore come i prezzi o il targeting dei consumatori, per citarne due, e può generalmente aiutare a spiegare perché alcune aziende falliscono mentre altre prosperano in un dato settore.
Prendiamo, ad esempio, l’evoluzione del settore immobiliare commerciale e delle assicurazioni infortuni. Gli acquirenti all’interno di tale settore, i broker assicurativi, hanno subito un rapido consolidamento con centinaia di broker assicurativi che sono stati acquisiti dai più grandi attori del settore ogni anno negli ultimi cinque anni. Di conseguenza, i broker sopravvissuti controllano sempre più premi e stanno lentamente spostando la leva dalle compagnie assicurative che hanno trascorso gli ultimi decenni a negoziare con migliaia di broker. Pur migliorando l’esperienza del cliente di insureds è stata la tendenza popolare negli ultimi tempi, in risposta all’aumento del potere dell’acquirente del broker, alcune compagnie di assicurazione stanno investendo ancora più pesantemente nel migliorare la qualità del loro servizio di broker.
Definizione del settore e potere acquirente
Prima di tuffarsi, il primo e più critico passo in qualsiasi analisi del settore è definire con precisione tale settore. Etichettare un settore semplicemente come “media” o “distribuzione all’ingrosso” non funziona per un’analisi del settore significativa e istruttiva. Senza una definizione specifica, l’analisi finale potrebbe riflettere male l’ambiente in cui opera la società target. Per coloro che analizzano qualsiasi settore, Nicolaj Siggelkow di Wharton, nella sua strategia di corso e vantaggio competitivo, raccomanda vivamente, se non richiede, una definizione precisa del settore come primo passo. In questo caso, la società Z operava nel settore della distribuzione all’ingrosso e della realizzazione di prodotti multimediali al servizio dei consumatori commerciali.
Secondo il vantaggio competitivo di Porter che crea e sostiene prestazioni superiori, il potere dell’acquirente del settore può essere suddiviso in due secchi primari: la leva contrattuale, la misura della leva finanziaria che gli acquirenti hanno rispetto agli attori del settore target e la sensibilità dei prezzi, la misura della sensibilità dell’acquirente alle variazioni di prezzo. Maggiore è la leva contrattuale e più un acquirente è sensibile verso il prezzo di un prodotto, maggiore è il potere che l’acquirente ha, potenzialmente con conseguente prezzi più bassi, tassi di abbandono più elevati e maggiore surplus dell’acquirente a livello industriale. Esploreremo questi due bucket in modo più dettagliato di seguito, utilizzando Company Z come esempio di vita reale.
Leva contrattuale
La maggior parte dei prodotti dell’industria della società Z è stata venduta all’ingrosso a consumatori commerciali che hanno poi venduto tali prodotti al dettaglio. Come regola generale, i consumatori commerciali hanno in genere più leva contrattuale rispetto ai consumatori al dettaglio poiché i consumatori commerciali tendono ad acquistare in quantità maggiori e con maggiore prevedibilità, come nel caso della Società Z.
Questo ha illustrato due fattori importanti che hanno influenzato la leva contrattuale dell’acquirente in tutti i settori: volume dell’acquirente e frequenza Nell’attività di distribuzione e distribuzione all’ingrosso, sono necessari investimenti di capitale anticipati per costruire attività di distribuzione e logistica, con spese di manutenzione che seguono annualmente. Nonostante la merce leggera dell’industria della società Z, il calo del prezzo dei prodotti multimediali ha eroso l’economia delle unità mentre i volumi in calo hanno scheggiato i vantaggi dei costi fissi ottenuti dalla scala. Poiché i clienti ad alto volume consentono alle aziende di distribuire i loro costi su più unità e le immobilizzazioni in stallo sottoutilizzate possono rivelarsi costose per gli operatori del settore, i consumatori del nostro settore hanno una maggiore leva contrattuale rispetto ai nostri operatori del settore. Il grafico seguente illustra il calo dei costi unitari rispetto a volumi di clienti più elevati incorporati in un modello di spesa per leva operativa elevata.
Il fattore più naturale che influenza intuitivamente la leva contrattuale è il costo del passaggio—ovvero il costo sostenuto dagli acquirenti per passare tra i concorrenti del settore. La maggior parte delle persone considera i costi di commutazione unidimensionali, ma i “costi” in questo contesto devono essere definiti in senso ampio, includendo fattori che qualsiasi acquirente prenderebbe in considerazione durante l’approvvigionamento, inclusi ma non limitati a costi finanziari, costi operativi, costi di reputazione, costi di qualità, costi di installazione e costi di ricerca di nuovi fornitori, per citarne solo alcuni. In tutta la letteratura accademica, i costi di commutazione sono segmentati in costi procedurali, finanziari e relazionali.
L’industria alberghiera è un buon esempio di industria con bassi costi di commutazione, che vende servizi facilmente comparabili (si pensi hotels.com), hanno costi di ricerca minimi e praticamente nessun metodo di lock-in al di fuori dei programmi di ricompensa creati per produrre costi di commutazione. Nel frattempo, l’industria delle telecomunicazioni durante i primi anni 2000 viene in mente come un settore che ha esibito notevoli costi di commutazione. Nel caso in cui un cliente decidesse di cambiare fornitore, tale cliente sarebbe tenuto a garantire la compatibilità del dispositivo/fornitore di telecomunicazioni, modificare i numeri di telefono e apprendere un nuovo piano telefonico. Solo l’idea stessa di queste conseguenze è un potente deterrente di commutazione.
Oltre i costi di commutazione, le informazioni sull’acquirente (per quanto riguarda i prezzi competitivi, le specifiche del prodotto,il processo di vendita, ecc.), la concentrazione dell’acquirente rispetto alla società, la minaccia di integrazione arretrata e prodotti sostitutivi verranno anche a influenzare la leva del giocatore del settore. Nel caso dell’industria della Società Z, i prodotti multimediali erano facili da capire con informazioni ampiamente disponibili, e c’erano moltitudini di piccoli acquirenti, ma alcuni grandi acquirenti rappresentavano una fetta significativa del mercato. C’era una minaccia limitata di integrazione arretrata poiché i clienti avrebbero considerato l’attività della Società Z non core con limitate opportunità di realizzare sinergie, e c’erano una serie di strade da cui i negozi al dettaglio potevano acquistare questi prodotti multimediali, come i concorrenti della Società Z e i venditori online.
Sensibilità al prezzo
La seconda componente principale del potere dell’acquirente è la sensibilità al prezzo: quanto sono sensibili gli acquirenti a un determinato prezzo. Va da sé che gli acquirenti preferiscono sempre pagare di meno per lo stesso valore; tuttavia, ci sono un sacco di fattori che hanno un impatto quando un acquirente è più propensi a negoziare. I clienti della società Z—si pensi alle vetrine di vendita al dettaglio come il noleggio di film e negozi di musica o rivenditori generici-operavano in un ambiente in declino con ricavi da prodotti multimediali che cadevano lentamente anno dopo anno. Di conseguenza, per mantenere la redditività, questi consumatori hanno gestito il loro P&Ls ferocemente, rimescolando le operazioni e negoziando i prezzi per ridurre i costi, illustrando il nostro primo fattore importante di sensibilità al prezzo dell’acquirente, profitti dell’acquirente (o mancanza di ciò).
Altrettanto importante, il valore del marchio, le differenze di prodotto e gli incentivi decisionali contano molto rispetto al modo in cui gli acquirenti sono sensibili al prezzo. Il valore del marchio è un argomento ampio che deve essere esplorato a sé stante, ma ai fini di questo blog, i marchi generalmente comandano una maggiore disponibilità a pagare da parte dei consumatori (pensate a come la volontà di pagare aumenta dopo aver aggiunto solo il nome Hermes o Chanel a una borsa). Le imprese di distribuzione e distribuzione all’ingrosso dei media, sfortunatamente, non hanno portato marchi forti poiché il loro servizio in tutto il settore era per lo più mercificato e difficile da differenziare (a differenza dei prodotti venduti dall’industria, che portavano un enorme valore del marchio—valore catturato dai fornitori della Società Z come Disney o Viacom).
Gli incentivi contano. Le aziende che servono gli acquirenti commerciali dovrebbero tenere a mente che di solito ci sono diverse persone con obiettivi diversi coinvolti nell’approvvigionamento di prodotti e servizi. In genere, più il processo di un acquirente è espansivo ed esteso internamente, spesso caratterizzato da incentivi concorrenti, più diventa difficile per i venditori negoziare con loro. Le grandi aziende beneficiano di questi tipi di strutture decisionali a più livelli deliberatamente piene di attrito rispetto alla negoziazione di quasi tutto, dagli acquisti di inventario alle acquisizioni aziendali e quindi servono come testimonianza dell’impatto che questi cicli di vendita hanno sugli operatori del settore.
Buyer Power Cheat Sheet della società Z Industry
La tabella seguente riassume i fattori che contribuiscono al potere dell’acquirente nel settore della distribuzione all’ingrosso dei prodotti multimediali e dell’adempimento al servizio dei consumatori commerciali. Nel complesso, il potere dell’acquirente è elevato nel settore.
Spostamento del potere dell’acquirente
Mentre la società Z ha affrontato la sua giusta quota di dinamiche industriali impegnative, in generale, le dinamiche del settore non sono statiche; sono dinamiche. Mentre le industrie si spostano attraverso il ciclo economico, dalla crescita iniziale alla crescita tardiva alla maturazione, il potere dell’acquirente, oltre ad altre forze del settore, si sposta con loro. Anche all’interno di diverse fasi del ciclo economico, il modello di business e le interruzioni tecnologiche possono cambiare materialmente le dinamiche.
Per combattere la differenziazione al minimo, la società Z ha iniziato a offrire servizi di gestione delle scorte end-to-end. Non solo questa tattica permette all’Azienda Z a vendere i propri prodotti ai consumatori che altrimenti non avrebbero intrattenuto la vendita di prodotti di media nel loro luogo di vendita al dettaglio, a causa della mancanza di esperienza, questo servizio anche incorporato la Società Z all’interno di piccole operazioni del cliente, in fase di transizione del processo di controllo e la completa integrazione di Società Z., integrando ulteriormente con i consumatori, la Società Z effettivamente aumentato i costi di passaggio, come i consumatori dei rischi operativi, la perturbazione passa a non integrati concorrenti. Molti concorrenti hanno iniziato ad offrire un servizio simile, riducendo il potere dell’acquirente a livello industriale.
Negli ultimi anni, molte startup sono entrate nel mercato con modelli di entrate basati su abbonamento. Piuttosto che vendere tradizionalmente prodotti come vendite una tantum, queste aziende addebitano ai consumatori mensilmente/trimestralmente/annualmente fornendo i loro prodotti in modo sincrono. Ad esempio, Dollar Shave Club, un venditore basato su abbonamento di prodotti per la toelettatura, gestisce un modello di entrate basato su abbonamento che spedisce ai consumatori razorblades e altri accessori per la toelettatura su base mensile. Rispetto a un tradizionale negozio di mattoni e malta, Dollar Shave Club (DSC) ha rimosso la necessità di pensare anche allo shopping e ha offerto un’esperienza di rasoio personalizzata e coerente. Tra le molte interruzioni DSC raggiunte, il loro modello di entrate ha ridotto il potere dell’acquirente rispetto al modello di rasatura tradizionale poiché i consumatori si sono abituati alla praticità e alla natura senza problemi del loro prodotto. Il modello di business di DSC ha anche costretto altri fornitori di razor e razor blade a competere sugli abbonamenti in tutto il settore, cambiando non solo il potere dell’acquirente ma tutte le forze del settore. (Per inciso, le aziende che offrono prodotti o servizi costantemente migliorati o utilizzati regolarmente sono i migliori candidati per questo tipo di innovazione del modello di entrate in abbonamento).
Una famosa, più tradizionale, evoluzione del modello di business che ha anche spostato le dinamiche del settore è stato il passaggio di Hilti dalle transazioni una tantum al noleggio. Hilti è un produttore di utensili elettrici che ha venduto strumenti di alta qualità nel settore delle costruzioni. I concorrenti hanno iniziato a vendere strumenti “abbastanza buoni” più economici che divorano gli affari di Hilti. In risposta, Hilti ha iniziato a noleggiare i suoi prodotti, vendendo “uso di utensili”, per meno. Hilti ha ottenuto un migliore controllo delle esigenze dei clienti e ha fornito ai clienti l’accesso ai nuovi strumenti a loro piacimento rivoluzionando il settore e le sue dinamiche insieme ad esso.
La linea di fondo
Comprendere il potere degli acquirenti rispetto agli operatori del settore è una componente critica di ogni analisi del settore, che tu sia un investitore, un operatore, un creditore, un dipendente o un imprenditore. Un esame approfondito dei due driver di alto livello, la leva contrattuale e la sensibilità ai prezzi, facilitano una comprensione più granulare del potere dell’acquirente che alla fine aiuta a spiegare le prestazioni del settore a lungo termine, le opportunità di crescita, i tratti che separano il vincitore dai perdenti, i cambiamenti nei prezzi, gli incentivi per la differenziazione dei prodotti e le
Poiché il potere dell’acquirente è dinamico, è opportuno che le aziende mantengano un forte senso per l’evoluzione del potere dell’acquirente del proprio settore, specialmente quando considerano nuovi investimenti di prodotto/cespiti o innovazione del modello di business.