5 principper for en høj Pålidelighedsorganisation (HRO)

en organisation med høj pålidelighed (HRO) er en organisation, der har formået at undgå katastrofer på trods af et højt niveau af risiko og kompleksitet. Specifikke eksempler, der er blevet undersøgt, mest berømt af forskere Karl Viick og Kathleen Sutcliffe, inkluderer atomkraftværker, flyvekontrolsystemer og flådefly. For nylig er sundhedsorganisationer også flyttet til at vedtage HRO-tankegangen. I hvert tilfælde kan selv en mindre fejl have katastrofale konsekvenser.

alligevel er negative resultater i disse organisationer sjældne. Hvordan er det muligt?

når der sker noget forfærdeligt inden for en HRO, kan offentlighedens første reaktion være chok og vrede, men ofte vil en indsigtsfuld observatør påpege, at det faktisk er forbløffende, at disse typer organisationer overhovedet kan lykkes med nogen regelmæssighed (eller ikke mislykkes oftere).
forskere ved Berkley ønskede at definere fælles for organisationer med høj pålidelighed. De gjorde omfattende forskning på Amerikanske nukleare hangarskibe, Federal Aviation Administration ‘s Air Traffic Control system, og atomkraft operationer på Pacific Gas og Electric’ s Diablo Canyon reaktor. De afdækkede fem elementer, som HRO ‘ er har til fælles.

disse træk er afgørende for at undgå betydelige fejl eller katastrofale begivenheder på trods af at de opererer i et farligt miljø, hvor liv står på spil. Selvom din organisation muligvis ikke står over for en sådan kompleksitet og risiko, kan anvendelse af HRO-tankegangen hjælpe dit team med at nå sit højeste potentiale og pålideligt holde sine løfter.

princip #1: optagethed af fiasko

procesfejl behandles øjeblikkeligt og fuldstændigt

nogle organisationer kan ignorere eller arbejde omkring små procesfejl eller afvigelser. HROs kan ikke. HROs ignorerer ikke nogen fejl, uanset hvor lille, fordi enhver afvigelse fra det forventede resultat kan snebold i tragedie. Det er derfor nødvendigt for HRO ‘ er at tackle ethvert niveau af teknisk, menneskelig eller procesfejl helt og øjeblikkeligt. Faktisk, i en HRO identificeres og adresseres endda potentielle procesnedbrud. HRO ‘ er er noget fikseret på, hvordan tingene kunne mislykkes, selvom de ikke har det.

i praksis betyder det, at enhver medarbejder på alle niveauer i en organisation med høj pålidelighed har til opgave at tænke på, hvordan deres arbejdsprocesser kan bryde sammen. Denne følelse af fælles opmærksomhed er altid til stede. Det gælder for små ineffektiviteter og farlige fejl. Medarbejdere opfordres til at rapportere deres bekymringer for potentielle fejl, hvilket kan hjælpe med at skabe bedste praksis på tværs af hele organisationen. Hver person har værktøjerne og sproget til at dele kulturen understøtter procesopdelingsinformation og gennemsigtighed.

princip #2: modvilje mod at forenkle

komplekse problemer få komplekse løsninger

organisationer med høj pålidelighed er pr. HRO ‘ er forklarer ikke problemer væk; i stedet udfører de grundårsanalyse og afviser enkle diagnoser.

ledere i HRO ‘ er skal være villige til at udfordre langvarige overbevisninger. De ser løbende på data, benchmarks og andre præstationsmålinger. For at forhindre forenkling, som er fristende, når succes ikke opnås, skal ledere konstant søge information, der udfordrer deres nuværende overbevisning om, hvorfor der findes problemer.

princip #3: følsomhed over for operationer

hver stemme betyder noget

HROs forstår, at det bedste billede af den aktuelle situation, især en uventet, kommer fra frontlinjen. Fordi frontlinjemedarbejdere er tættere på arbejdet end udøvende ledelse, er de bedre positioneret til at genkende den potentielle fiasko og identificere muligheder for forbedring. Der er ingen antagelser i en HRO. En konsekvent koncentration på processer fører til observationer, der informerer beslutningstagning og nye operationelle initiativer.

ledere i HRO ‘ er læner sig ikke tilbage og venter på, at medarbejderne rapporterer bekymringer. De skaber betingelser for åbenhed ved at kommunikere ofte og regelmæssigt med medarbejderne. De viser respekt for enkeltpersoner ved at tage deres bekymringer alvorligt og give feedback, når information deles. De besøger de steder, hvor der arbejdes for at observere og stille spørgsmål, en praksis, der ofte kaldes Gemba-Gåture.

princip #4: forpligtelse til modstandsdygtighed

gendannelse er hurtig

modstandsdygtighed i organisationer med høj pålidelighed betyder evnen til at forudse problemer og improvisere, når det uventede opstår. Organisationen skal være i stand til at identificere fejl, der kræver korrektion og samtidig innovere løsninger inden for et dynamisk miljø. De forbereder sig på forhånd til nødsituationer og har klare kommunikationsmidler og kontrol.

for at fremme modstandsdygtighed understreger ledere i HROs vigtigheden af at arbejde sammen i tværfaglige teams og fjerne barrierer for tværfunktionelt samarbejde. De tilskynder til fleksibilitet hos teammedlemmer til at imødekomme ændringer i forhold eller ressourcer. Teammedlemmer er eksplicit uddannet i, hvordan man håndterer uventede begivenheder.

princip #5: respekt for ekspertise

Eksperter er tillid

ekspertise, snarere end autoritet, har forrang i en HRO. Når forholdene er højrisiko, og omstændighederne ændrer sig hurtigt, eksperter på stedet er vigtige for hurtig situationsvurdering og respons.

for at udskyde til ekspertise skal ledere vide, hvem i organisationen har den specialiserede viden. De skal også være i færd med at skabe eksperter og hjælpe dygtige medarbejdere med at holde deres færdigheder skarpe og opdaterede.

disse fem principper danner grundlaget for den løbende forbedring tankegang af høj pålidelighed organisationer. Selvom din virksomhed ikke beskæftiger sig med livs-og dødsanliggender, er der lektioner, der kan læres af dem, der gør det. Det giver mening at overveje at tilføje disse principper til din egen tilgang til forbedring.