i slutningen af 2012, i min periode som investeringsbankanalytiker, arbejdede jeg med salg af en faldende medieopfyldelses-og distributionsvirksomhed, “firma å.” firma å opfyldte og distribuerede produkter, der nærmer sig teknologisk forældelse (tænk dvd ‘er, cd’ er, Blu-ray), mens jeg direkte konkurrerede mod
virksomheden havde været i branchen i over 20 år, efter at have etableret et ry for pålidelighed, pålidelighed, og produkt tilbyder bredde og variation. Ikke desto mindre, hvilket afspejler dårlige vækstudsigter, svækkelse af efterspørgslen, og forretningsmodelforstyrrelser, virksomheden blev solgt til en lav værdiansættelse til en synergistisk køber.
efterhånden, selv uden at overveje fremkomsten og populariseringen af streaming, var den traditionelle medieopfyldelses-og distributionsindustri ikke lang for fremtiden. Branchen stod over for konkurrencepres fra online distributions-og opfyldelsesplatforme, der fortsatte med at innovere næsten dagligt såvel som at ændre kundernes forventninger omkring medieforbrug. Industriaktører LED, hjælpeløst stod ved, da indtægter og overskud faldt, mens det krympende marked kun intensiverede konkurrencen.
i dagens stadigt skiftende forretningsmiljø er virksomhedens uheldige skæbne ikke ualmindeligt. Jeg ser utallige eksempler på store virksomheder, der ikke forstår det skiftende konkurrencemiljø omkring dem og som følge heraf starter en vej med eventuel tilbagegang. Men er det uundgåeligt? Kan virksomheder lære at tilpasse sig og reagere for at sikre deres fortsatte succes og velstand? Svaret er ja. Efter min erfaring er der metoder til industrianalyse, som virksomheder kan bruge til at forudse, hvordan de skal tilpasse sig og udvikle sig, hvis de skal forblive konkurrencedygtige og trives.
Michael Porters fem kræfter og betydningen af Købermagt
Michael Porters Five Forces-analyse giver en (Jeg vil vove at angive) struktureret ramme for industrianalyse. Disse kræfter inkluderer konkurrencedygtig rivalisering, adgangsbarrierer, trussel om erstatninger, leverandørkraft og købermagt. Diagrammet nedenfor illustrerer disse fem kræfter samt et forenklet billede af deres interaktioner.
i dette blogindlæg vil jeg undersøge køberens magt inden for rammerne af virksomhedens industri. Køberkraft henviser til en kundes evne til at reducere priserne, forbedre kvaliteten, eller “generelt spiller branchens deltagere fra hinanden.”Denne potente kraft kan tilbyde indsigt i eksisterende operationelle taktikker og strategier, der direkte driver industriindtægter såsom prisfastsættelse eller forbrugermålretning, for at nævne to, og kan generelt hjælpe med at forklare, hvorfor nogle virksomheder fejler, mens andre trives i en given branche.
tag for eksempel den udviklende kommercielle ejendoms-og ulykkesforsikringsindustri. Købere inden for denne branche, forsikringsmæglerne, har gennemgået en hurtig konsolidering med hundreder af forsikringsmæglere, der er erhvervet af de største brancheaktører hvert år i de sidste fem år. Som et resultat kontrollerer de overlevende mæglere mere og mere præmie og skifter langsomt gearing væk fra forsikringsselskaber, der har brugt de sidste årtier på at handle med tusinder af mæglere. Mens forbedring af forsikringernes kundeoplevelse har været de populære tendenser som for sent, som reaktion på stigende mæglerkøberkraft, investerer nogle forsikringsselskaber endnu mere i at forbedre deres mæglerservicekvalitet.
Branchedefinition og køberkraft
før du dykker ind, definerer det første og mest kritiske trin i enhver brancheanalyse nøjagtigt denne industri. Mærkning af en industri simpelthen som” medier “eller” engrosdistribution ” fungerer ikke for en meningsfuld og lærerig industrianalyse. Uden en specifik definition kan den endelige analyse Dårligt afspejle det miljø, hvor målvirksomheden opererer. For dem, der analyserer enhver branche, anbefaler Nicolaj Siggelko i sin kursusstrategi og konkurrencefordel stærkt, hvis ikke kræver, præcis branchedefinition som et første skridt. I dette tilfælde opererede virksomheden i medieprodukterne engrosforhandling og opfyldelsesindustri, der betjener kommercielle forbrugere.
i henhold til Porters konkurrencefordel, der skaber og opretholder overlegen ydelse, kan industriens køberkraft opdeles i to primære spande: forhandlingsgreb, måling af gearing købere har i forhold til målindustriens aktører og prisfølsomhed, måling af købers følsomhed over for prisændringer. Jo højere forhandlingsgear og jo mere følsom en køber er over for et produkts pris, jo mere magt har køberen, hvilket potentielt resulterer i lavere priser, højere churn-satser og højere køberoverskud i hele branchen. Vi vil undersøge disse to spande mere detaljeret nedenfor ved hjælp af firma n som et eksempel i det virkelige liv.
Forhandlingsgear
et flertal af virksomhedens industriprodukter blev solgt engros til kommercielle forbrugere, der derefter solgte disse produkter detailhandel. Som tommelfingerregel har kommercielle forbrugere typisk mere forhandlingsposition end detailforbrugere, da kommercielle forbrugere har en tendens til at købe i større mængder og med større forudsigelighed, som det var tilfældet med hensyn til virksomhed N.
dette illustrerede to vigtige faktorer, der påvirkede købers forhandlingsposition på tværs af brancher—købervolumen og købsfrekvens. I engrosopfyldelses-og distributionsvirksomheden kræves kapitalinvesteringer på forhånd for at opbygge distributionsaktiver og logistik, hvor vedligeholdelsesudgifter følger årligt. På trods af virksomhedens industris lette merchandise eroderede den faldende pris på medieprodukter enhedsøkonomien, mens faldende mængder blev skåret væk til faste omkostningsfordele opnået fra skalaen. Da kunder med stort volumen tillader virksomheder at sprede deres omkostninger på tværs af flere enheder, og underudnyttede stoppede anlægsaktiver kan vise sig at være dyre for branchens aktører, forbrugere i vores branche har højere forhandlingsudnyttelse i forhold til vores brancheaktører. Diagrammet nedenfor illustrerer faldet i omkostninger pr. enhed i forhold til højere kundemængder indlejret i en høj driftsudgiftsmodel.
den mest naturlige faktor, der intuitivt påvirker forhandlingsudnyttelsen, er omkostningerne ved at skifte—det vil sige købernes omkostninger til at skifte blandt branchens konkurrenter. De fleste mennesker overvejer at skifte omkostninger til at være endimensionelle, men “omkostninger” i denne sammenhæng skal defineres bredt og omfatte faktorer, som enhver køber ville overveje under indkøb, herunder men ikke begrænset til økonomiske omkostninger, driftsomkostninger, omdømmeomkostninger, kvalitetsomkostninger, installationsomkostninger og nye leverandørsøgningsomkostninger for blot at nævne nogle få. På tværs af den akademiske litteratur er skifteomkostninger opdelt i proceduremæssige, finansielle og relationelle omkostninger.
hotelbranchen er et godt eksempel på en industri med lave skifteomkostninger, der sælger tjenester, der let kan sammenlignes (tænk hotels.com), har minimale søgeomkostninger og næsten ingen lock-in-metoder uden for belønningsprogrammer oprettet til fremstilling af skifteomkostninger. I mellemtiden kommer telekommunikationsindustrien i begyndelsen af 2000 ‘ erne til at tænke på som en industri, der udviste betydelige skifteomkostninger. I tilfælde af at en kunde besluttede at skifte udbyder, ville kunden være forpligtet til at sikre enhed/teleudbyderkompatibilitet, ændre telefonnumre og lære en ny Telefonplan. Bare selve ideen om disse konsekvenser er en kraftig omskiftningsafskrækkende virkning.
ud over at skifte omkostninger, køberoplysninger (med hensyn til konkurrencedygtige priser, produktspecifikationer, salgsproces osv.), køberkoncentration i forhold til virksomheden, trussel om bagudintegration og erstatningsprodukter vil også påvirke branchens aktør gearing. Medieprodukter var lette at forstå med bredt tilgængelig information, og der var mange små købere, men et par store købere repræsenterede en meningsfuld del af markedet. Der var begrænset trussel om tilbagestående integration, da kunderne ville have overvejet virksomhedens forretning ikke-kerne med begrænset mulighed for at opnå synergier, og der var en række muligheder, hvorfra detailforretninger kunne købe disse medieprodukter, såsom virksomhedens konkurrenter og online-sælgere.
prisfølsomhed
den anden store komponent i køberkraft er prisfølsomhed: hvor følsomme købere er over for en given pris. Det siger sig selv, at købere altid foretrækker at betale mindre for den samme værdi; der er dog masser af faktorer, der påvirker, når en køber er mere tilbøjelig til at forhandle. Virksomhedens kunder-tænk butiksfacader som filmudlejning og musikbutikker eller almindelige detailhandlere—drives i et faldende miljø med indtægter fra medieprodukter, der falder langsomt år efter år. Som et resultat, for at opretholde rentabiliteten, lykkedes disse forbrugere deres P&LS voldsomt, omlægning af operationer og forhandling af priser for at reducere omkostningerne, hvilket illustrerer vores første store faktor for køberprisfølsomhed, køberoverskud (eller mangel på dem).
lige så vigtigt er brandværdi, produktforskelle og beslutningstagerincitamenter meget vigtige med hensyn til, hvor følsomme købere er over for prisen. Brandværdi er et bredt emne, som skal udforskes i sig selv, men med henblik på denne blog befaler mærker generelt højere betalingsvilje fra forbrugerne (tænk på, hvordan betalingsvilligheden stiger efter kun at have tilføjet navnet Hermes eller Chanel til en håndtaske). Mediernes engros-opfyldelses—og distributionsvirksomheder havde desværre ikke stærke mærker, da deres service på tværs af branchen for det meste var handelsvare og svært at differentiere (i modsætning til de produkter, branchen solgte, som bar enorm brandværdi-værdi fanget af virksomhedens leverandører som Disney eller Viacom).
incitamenter betyder noget. Virksomheder, der betjener kommercielle købere, skal huske på, at der normalt er flere mennesker med forskellige mål involveret i indkøb af produkter og tjenester. Typisk, jo mere ekspansiv og omfattende en købers proces er internt, ofte kendetegnet ved konkurrerende incitamenter, jo mere udfordrende bliver det for sælgere at forhandle med dem. Store virksomheder drager fordel af disse typer bevidste friktionsfyldte lagdelte beslutningsstrukturer med hensyn til at forhandle næsten alt fra lagerKøb til virksomhedsopkøb og tjener således som et bevis på, hvilken indflydelse disse salgscyklusser har på branchens aktører.
virksomhed med industriens køberkraft snyderi
nedenstående tabel opsummerer de faktorer, der bidrager til køberkraft på tværs af medieprodukterne engrosdistribution og opfyldelsesindustri, der betjener kommercielle forbrugere. Samlet set er køberkraften høj inden for branchen.
skiftende køberkraft
mens virksomheden står over for sin rimelige andel af udfordrende industridynamik, er industriens dynamik generelt ikke statisk; de er dynamiske. Når industrier skifter gennem konjunkturcyklussen, fra tidlig vækst til sen vækst til modning og derefter falder, skifter køberkraft ud over andre industristyrker med dem. Selv inden for forskellige faser af konjunkturcyklussen kan forretningsmodel og teknologiske forstyrrelser ændre dynamikken væsentligt.
for at bekæmpe minimering af differentiering begyndte virksomheden at tilbyde ende-til-ende lagerstyringstjenester. Denne taktik gjorde det ikke kun muligt for virksomheden at sælge sine produkter til forbrugere, der ellers ikke ville have underholdt salg af medieprodukter på deres detailsted på grund af manglende ekspertise, denne service indlejrede også virksomheden inden for mindre kundedrift, overgangskontrol og fuldstændig integration af virksomheden. Mange konkurrenter begyndte at tilbyde en lignende service, hvilket reducerede køberens strømbranche.
i løbet af de sidste par år er mange startups kommet ind på markedet med abonnementsbaserede indtægtsmodeller. I stedet for traditionelt at sælge produkter som engangssalg opkræver disse virksomheder forbrugerne månedligt/kvartalsvis/årligt, mens de leverer deres produkter synkront. For eksempel, Dollar Shave Club, en abonnementsbaseret sælger af plejeprodukter, driver en abonnementsbaseret indtægtsmodel, der sender forbrugere barbermaskiner og andet plejetilbehør månedligt. Sammenlignet med en traditionel mursten og mørtel dagligvarebutik fjernede Dollar Shave Club (DSC) behovet for selv at tænke på shopping og tilbød en personlig og konsekvent barbermaskine oplevelse. Blandt de mange forstyrrelser, som DSC opnåede, reducerede deres indtægtsmodel køberkraften sammenlignet med den traditionelle barberingsmodel, da forbrugerne blev vant til bekvemmeligheden og problemfri karakter af deres produkt. DSCs forretningsmodel tvang også andre barberkniv-og barberbladudbydere til at konkurrere om abonnementer i hele branchen og ændrede ikke kun køberkraft, men alle industristyrker. (Som en side er virksomheder, der tilbyder produkter eller tjenester, der konstant forbedres eller bruges regelmæssigt, de bedste kandidater til denne type innovation af abonnementsindtægter).
en berømt, mere traditionel forretningsmodeludvikling, der også skiftede branchedynamik, var Hiltis skift fra engangstransaktioner til leje. Hilti er en elværktøjsproducent, der solgte værktøjer af høj kvalitet til byggebranchen. Konkurrenter begyndte at sælge mere billige” gode nok ” værktøjer, der spiste væk i Hiltis forretning. Som svar begyndte Hilti at leje sine produkter og sælge” værktøjsbrug ” for mindre. Hilti fik bedre kontrol over kundernes behov og gav kunderne adgang til de nye værktøjer efter kundens bekvemmelighed, der revolutionerede branchen og dens dynamik sammen med den.
bundlinjen
forståelse af købernes magt i forhold til branchens aktører er en kritisk komponent i enhver brancheanalyse, uanset om du er investor, operatør, långiver, medarbejder eller iværksætter. En grundig undersøgelse af de to drivere på højt niveau, forhandlingsgear og prisfølsomhed, letter en mere detaljeret forståelse af køberkraft, der i sidste ende hjælper med at forklare langsigtede industripræstationer, vækstmuligheder, træk, der adskiller vinder fra tabere, skift i prisfastsættelse, incitamenter til produktdifferentiering, og de “regler”, der regulerer kundeforhold.
da køberkraft er dynamisk, kræver det virksomheder at opretholde en stærk fornemmelse for deres egen branches køberkraftudvikling, især når de overvejer nye produkt – /anlægsinvesteringer eller forretningsmodelinnovation.