Stoler Du Virkelig På Dit Team? (Og Stoler De På Dig?)

tillid er et ofte brugt ord. Bare i den sidste måned, Overvej hvor mange gange du har brugt det til at tænke på dit team?

• hvis jeg følte mere tillid til hende, ville jeg give hende mere ansvar.
• et af målene for vores tilbagetog er at opbygge tillid blandt medarbejderne.
• det er vigtigt, at andre grupper i organisationen stoler på mit team.

mens vi taler meget om tillid, hvad mener vi virkelig, når vi fremsætter disse udsagn? Hvorfor betyder opbygning af tillid så meget? Og hvad kan vi gøre som ledere for at øge tilliden til vores teams?

hvorfor del kan være lettere at besvare. Der er skrevet meget om tillid og dens betydning for at bestemme medarbejderengagement, teamjustering, og hvor behagelig en leder delegerer til andre.

hvad og hvordan dele, tillid kan være en frustrerende handling at analysere, idet det har tendens til at være en tarmfølelse for os i stedet for et konkret valg. Dette gør det vanskeligt at finde årsagerne til, at vi stoler på en person mere end en anden — og let at tro, at der er lidt, vi kan gøre for at ændre det. Men når vi antager, at tillid udelukkende afhænger af andre menneskers adfærd, i modsætning til vores egne svar og interaktioner med denne adfærd, ender vi med at komme til kort som ledere.

for at skabe arbejdsmiljøer, hvor tillid kan blomstre, skal vi først forstå, hvordan det virkelig fungerer: de forskellige måder, det kan gives, bygges og brydes på. Når vi gør det, kan vi lære os selv at handle (og reagere) på måder, der hjælper det med at vokse, selv i de mest udfordrende situationer. Følgende spørgsmål er designet til at hjælpe dig med at udpege de typer tillid, der mangler mest mellem dig og dit team. Hvis du finder ud af, at visse områder er særligt svage, kan du prøve at tage de foreslåede skridt for at styrke dem. Du kan opleve, at du også hjælper dine medarbejdere med at opbygge deres evner og karakterer undervejs.

tillid til ydeevne

de første tre spørgsmål adresserer de” hårdere ” aspekter af tillid: resultatbaserede faktorer, der har stor indflydelse på, hvordan du og dit team leverer resultater, træffer beslutninger og møder op til resten af virksomheden.

1) Hvor meget stoler jeg på, at mine teammedlemmer følger op? På sit mest basale niveau handler tillid om det arbejde, der skal udføres. At stole på nogen betyder at være sikker på, at de vil følge op på deres ansvar. Jeg har set, at hele hold ikke opnår tilpasning og stopper skrigende, fordi der er en uudtalt irritation over for en person, som andre anser for upålidelige. Dette sker typisk, når personen ikke holder sig selv eller holdes ansvarlig, og det kan finde sted på ethvert niveau, uanset titel.

som en person i en magtposition kan du forhindre dette. Hvis du vil have dine folk til at være mere pålidelige og stole på hinanden, såvel som dig selv, skab et miljø, der tilskynder til åben kommunikation. Her er et par måder at gøre det på:

• Hold regelmæssige en-til-en-møder. Bed teammedlemmer om at medbringe et dashboard/katalog over deres arbejde. Dette sikrer, at en del af tiden bruges på de vigtige ting og ikke kun på brandøvelser. Hvis de falder bagud på en måde, der skaber risiko, opfordre dem til at fortælle dig (og ikke skamme dem). Folk har brug for at føle sig trygge ved at fortælle dig om deres problemer, ellers kan du ikke hjælpe med at løse dem. Nogle gange kan det betyde at tage nogle ting ud af deres plade eller omprioritere. Andre gange kan det betyde at rydde forhindringer, der holder dem tilbage.
• vær fair, når du giver feedback. Sæt klare standarder for vurdering af resultater i starten af et projekt. Når du giver feedback under Dine en-til-en, skal du sørge for at gøre det lige ud fra de standarder, du oprindeligt satte. På denne måde vil alle vide, hvad der forventes af dem og blive holdt gensidigt ansvarlige for deres handlinger.
• gå hen til dem, der måske kæmper lydløst. Nogle teammedlemmer har måske ikke det godt med at henvende sig til dig med et problem. Tegn på, at nogen kan have svært ved at omfatte: demotivation, manglende produktivitet, høj stress eller problemer med at fokusere.

2) Hvor meget stoler jeg på, at mine teammedlemmer bringer god dømmekraft? Når du finder ud af, at du bliver udbrændt som følge af overinddragelse i andres projekter, eller fordi enhver beslutning skal godkendes af dig, er det et tegn på, at du skal arbejde på din evne til at give tillid til dette område. Ved at holde tillid tilbage, du opretter ikke kun procesbegrænsninger for dit team, du risikerer i det væsentlige at sige til dem, “jeg stoler ikke på dig til at gøre godt arbejde uden mig.”

der er et par måder, du kan ændre din ledelsesstil for at genopbygge tilliden til denne situation:

• god dømmekraft er en muskel-hjælp dit team med at opbygge det. Når du har taget vigtige beslutninger, skal du tale dem igennem med dit team. Forklar de subjektive og objektive kriterier, du overvejede, risici og afvejninger, du vurderede, og interessenternes overvejelser. Dette vil lære folk, hvordan og hvorfor du træffer de valg, du gør, give dem en bedre forståelse af virksomhedens prioriteter og demonstrere de faktorer, du gerne vil have dem til at overveje, når du foretager dømmekald i fremtiden.
• erkend, at fiasko vil ske, og det er okay. Overvej de fejl, du har lavet i din karriere, og hvordan de har hjulpet dig med at vokse til den Leder, du er i dag. Giv dit team det samme rum. Lad dem blomstre og fejle, og når de fejler, hjælpe dem med at vokse fra det i modsætning til at afskrive dem. Dette betyder at lade dem tage store eller hårde beslutninger på egen hånd fra tid til anden. Fravæn dig selv ud af situationer, hvor du kan bære en lille risiko. Du kan altid følge op med folk efter og fremhæve områder til forbedring.
• når et teammedlem foretager en dårlig dømmekald — vær nysgerrig, ikke afvisende. Stil dem vejledende spørgsmål for at skubbe deres tænkning og uddybe din forståelse af deres tankeproces: hvilke antagelser eller kriterier ligger til grund for din vurdering eller beslutning? Hvilken risikoramme anvendte du på dette? Hvordan vil dette påvirke budgettet, timingen eller arbejdet for en anden gruppe? Hvis de ikke er i stand til at besvare disse spørgsmål, bede dem om at vende tilbage til dig med mere information eller data for at bakke deres argument. Ultimativt, denne dialog giver dig mulighed for mere nøjagtigt at vurdere dit teammedlems vurderingsevner og føre jer begge til en bedre løsning ned ad linjen.

3) Hvor meget stoler jeg på, at teammedlemmer repræsenterer mig og organisationen? Din beslutning om at tilbyde teammedlemmer større synlighed, både internt og eksternt, er typisk trukket ud fra, hvor godt du tror, de vil inspirere tillid i centrale valgkredse. Dette inkluderer at dukke op med en professionel tilstedeværelse, vise tillid, og være i stand til at engagere sig effektivt med andre.

hvis du tøver med at give visse medarbejdere denne mulighed, skal du overveje hvorfor. I sidste ende kan din manglende tillid forhindre dem i at vokse og nå deres fulde potentiale. For at opbygge tillid på dette område, prøv at gøre følgende:

• Sæt dine medarbejdere op for succes. Nogle gange kender folk ikke de forventninger, din organisation har til at engagere sig professionelt med andre, og når dette sker, er det ikke underligt, at de kommer til kort. Forbered dem ved at oprette et sæt principper, der beskriver de måder, hvorpå de skal engagere sig med centrale valgkredse inden for og uden for virksomheden. Forklar, hvad din funktions værdiproposition er, og hvordan det skal kommunikeres til andre.
• Giv coaching og mentormuligheder til de interesserede eller dem, der viser potentiale. En måde at gøre dette på er at invitere teammedlemmer til at observere eller deltage i ledelsesmøder eller præsentationer med dig. Når du ser deres færdigheder vokse, du vil ikke kun opbygge deres selvtillid, men også øge deres tillid til dig som mentor, og din tillid til dem som kunstner.
• vær klar over, hvem der fungerer som punktperson for vigtige kontakter. Jo mere eksponering dine teammedlemmer får, jo større mulighed er der for forvirring omkring, hvem der ejer hvilke forhold. Fortæl dit team, om du delegerer fuldt forhold til dem eller ej. Hvis du ikke er det, diskuter derefter de bedste måder at tagge forholdet på og holde hinanden i løkken. På denne måde kan du styrke folk uden at føle, at de træder på tæerne.

tillid til principper

de andet tre spørgsmål behandler” blødere ” aspekter af tillid: principbaserede faktorer, der har reel indflydelse på dit teams engagement og tilfredshed samt den opfattede integritet af dit team af dem, som de arbejder med.

1) Hvor meget stoler jeg på, at mine teammedlemmer udøver et passende skøn? Fordi videndeling og” at være i viden ” er en stærk måde at forbinde med andre på, kan det være udfordrende for folk at dechiffrere, hvilke oplysninger der er mest nyttige at dele, og hvilke oplysninger der bedst holdes private. Oftere end ikke, dette er grunden til, at folk utilsigtet bryder fortroligheder.

men tillid til dette område er så vigtigt. Når du begynder at overredigere dig selv på grund af manglende tillid til dit teams skøn, risikerer du at holde tilbage oplysninger, der hjælper dem med at udføre deres job godt, og deres præstationer kan lide som et resultat. Der er nogle ting, du kan gøre for at opbygge et stærkt fundament af tillid i denne sag:

• uddanne dit team. Fortæl dem fra første dag, at ikke alt, hvad du deler internt, er gratis spil, især oplysninger, der er beskyttet af NDA eller skaber en interessekonflikt med en anden part eller nøglekunder. Giv dem eksempler på præcis, hvad du mener, så de let kan genkende og undgå farlige situationer. Hvis du deler noget følsomt under et møde, og du vil have det privat, skal du ikke antage, at folk kan læse dit sind. Bare sig det.
• sæt grundregler. I begyndelsen af teamretreats skal folk vide, at alle personlige oplysninger, der deles, skal behandles respektfuldt. Ved at sætte disse standarder fra starten viser du dit team, at du respekterer deres privatliv og tager det alvorligt. Yderligere, du vil være med til at opbygge en kultur af tillid, og dit team vil være mere tilbøjelige til at værdsætte privatlivets fred for andre og organisationen som helhed, når det er nødvendigt.
• være en tilgængelig ressource. Hvis dine direkte rapporter er usikre på grå områder, især i tider med forandring eller usikkerhed, rådgive dem om at komme til dig eller HR for rådgivning. Det er vigtigt for folk at vide, at du er tilgængelig til at støtte dem.

2) stoler jeg på, at mine teammedlemmer respekterer andres psykologiske sikkerhed? Vores hjerner er uddannet til konstant at scanne efter og undgå mennesker, der truer vores følelse af velvære. Når vi opfatter nogen, der er en “trussel”, angriber eller trækker vi os enten tilbage, og når vi trækker os tilbage, mister vi adgangen til vigtige færdigheder som at lytte, stille spørgsmål eller tale om vores ideer. Derfor er det så vigtigt at opretholde en positiv holdkultur. Hvis folk føler sig psykologisk usikre på grund af et dårligt æg, vil de sandsynligvis ikke nå deres fulde potentiale.

hvis der mangler psykologisk sikkerhed på dit team, skal du bruge følgende trin til at opbygge (eller genopbygge) det:

• model sund konflikt. Når du og et teammedlem er uenige, hvad enten det er i et en-til-en eller i et større møde, skal du nærme dig det respektfuldt ved at give den anden person plads til at give udtryk for deres synspunkt. Det er vigtigt, at du hilser og anerkender meninger, der er anderledes end dine egne — selvom det betyder at deltage i civil debat. Dette viser resten af dit team, at det er muligt at dele modsatte perspektiver med en tone og tilgang, der er konstruktiv.
• har en nultolerance for mobning. Hvis du er vidne til et teammedlem, der engagerer sig i åbenlyst uhøflig opførsel — såsom at afbryde, afskedige, steamrolling, nedladende eller bruge nedsættende sprog over for andre — skal du straks adressere det. Næsten hvert hold, jeg har arbejdet med, har på et eller andet tidspunkt haft et giftigt medlem, der påvirker gruppens kammeratskab og samarbejde. I stedet for at undgå elefanten i rummet eller tvinge alle til at løse denne person, skal du som leder holde dem ansvarlige for deres adfærd, selvom de er en stærk performer.
• Opret en kultur af påskønnelse. Styrke og udnytte hver persons styrker, perspektiver og bidrag til holdet ved at kalde deres præstationer og sejre i møder eller gruppeindstillinger. En kultur, der kun fokuserer på negativ feedback, eller hvad folk gør forkert, kan lade dit team føle sig modløs eller defensiv.

3) Hvor meget stoler jeg på mine teammedlemmers underliggende intentioner og motivationer? I sidste ende har vi brug for vores teams til at arbejde hen imod at gøre det, der er bedst for organisationen. Dette kan være vanskeligt, da personlige motiver ofte er på spil, og vores vurdering af dem kan enten øge eller mindske vores tillid til andre.

mens du ikke kan kontrollere en persons intentioner, er der ting, du kan gøre for at opmuntre og belønne holdspil:

• Nedbryd siloer. Prøv at styre mindre ved “hub og talte.”I stedet være bevidst om aktiviteter, der bygger team esprit de corps. Mind folk om, at de er en del af et større kollektiv ved at oprette fælles teammål og forbinde dem med det større billede. Forklar, hvordan hver persons arbejde påvirker udførelsen af den større organisation.
• overvej at folk måske ikke er problemet. Nogle gange er præstationsstyring og incitamentsystemer det virkelige problem. Spørg dig selv: belønner vores kompensationssystemer kun individuelle bidrag? Er der nogen steder i præstationsstyringssystemet, hvor vi kan bifalde eller adressere holdspillere?
• vær villig til at have en direkte samtale. Beløn ikke dårlig opførsel. Hvis nogen er alt for selvoptagede, skal du forklare, at de gør ondt og ikke hjælper sig selv. Mind dem om, at lederroller kræver tværfunktionelt samarbejde og teamsamarbejde, og at deres succes delvis bestemmes af, hvor godt de arbejder med andre.

når du fortsætter med at tænke over, hvordan du øger tilliden blandt dit team og de bedste måder at skabe et miljø, hvor det kan blomstre, skal du vende tilbage til disse seks spørgsmål. Med tiden kan du opleve, at du hurtigere kan identificere smertepunkter, som du kan hjælpe med at løse eller styrke. Når du giver tillid, styrker du ikke kun Andre, du udvikler også individerne på dit team til stærkere bidragydere, og dermed styrker du dig selv som leder.