HR-konsulent Louise Allen beskriver sin væsentlige otte-punkts guide til at producere en robust, relevant HR-strategi.
hvor svært det ser ud, når du sætter dig ned foran det blanke ark papir, at producere en robust og relevant HR-strategi. Det er meget talt om og meget efterspurgt af HR-samfundet som helhed. Så hvorfor er det så svært?
svaret er, at det kan være udfordrende, men ved at bruge en forenklet proces, ved fuldt ud at forstå din organisations behov og ved at have evnen til at vælge de mest kritiske HR-komponenter, kan strategiudvikling gøres meget lettere.
indsatsen er værd af flere grunde. En veldefineret strategi præciserer HR-teamets rolle. Det bestemmer størrelsen, strukturen og omkostningerne ved den ressource, der kræves for at levere den, og sikrer, at al HR – aktivitet er tilpasset forretningsbehov – det mest afgørende krav i all-joined-up HR!
Hvorfor er det vigtigt? Svaret er, at en organisation kan stræbe efter markedsledelse i sin valgte sektor, men medmindre den har den organisatoriske evne til at gøre dette muligt, vil dens ledelsesteam være klogt at omjustere sine ambitioner. Alle organisationer, uanset om de drives af produkter eller tjenester, har brug for den bedste menneskelige ressource til rådighed for at levere disse produkter eller tjenester.
det følgende er otte vigtige trin i søgen mod at levere en vellykket HR-strategi.
tilpasning af forretnings-og HR-behov
virksomhedens mål – det er dets strategiske imperativer-sidder i hjertet af enhver HR-strategi og for at tilpasse forretnings-og HR-behov skal et nøglespørgsmål besvares, “kan din organisations interne kapacitet levere sine forretningsmål?”
det er her HR modtager mest kritik. Funktionen beskyldes ofte for ikke fuldt ud at forstå sin forretning, mål og strategi for at nå disse mål, og dens forretningsmodel og hvordan den leverer til sine kunder. For dem, der allerede forstår kravene fra deres forretning, er det let at identificere, hvor virksomheden har stærke kernekompetencer, og hvor virksomheden er svagest.
nogle gange er disse svagheder relateret til væsentlige systemer eller processer, men oftere – og væsentligt for HR – vedrører disse svagheder kvaliteten af arbejdsstyrken, dens motivation og evne til at levere organisationens præstationer. At tage skridt til at forstå din virksomhed, og hvor den har konkurrencefordel, er et vigtigt første skridt i retning af at bestemme de vigtigste HR-interventioner, der danner grundlaget for en HR-strategi.
udvikling af din HR-strategi
dybere viden og forståelse af dine forretningsmål og forretningsmodel kan identificere potentielle trusler og muligheder i den mængde og kvalitet af menneskelige ressourcer, der kræves af din organisation. Dette identificerer igen nøglekomponenterne i din HR-strategi og den dydige cirkel med at levere, hvad din organisation har brug for for succes.
det er også kritisk, at HR-teamet har et højt niveau af ekspertise i at tilpasse større HR-interventioner og deres relevans for forretningsresultater. Dette kræver ekspert HR-tænkning og identificerer de nødvendige interventioner og, lige så vigtigt, hvordan de passer sammen for at udnytte organisationens præstationer.
hvis der er et stærkt behov for, at organisationen udvikler sin ledelsesevne, skal du for eksempel tilpasse din kompensationsstrategi for at styrke dette mål? Hvis organisationsstrukturen definerer regnskaberne klart på alle niveauer i organisationen, vælger og udvikler dit HR-team sig imod dem? Dette er samlet HR på arbejdspladsen.
en anden bekymring for HR er, hvornår den skal foretage strategiske indgreb. Let, det følger enten din konjunkturcyklus eller udløses af andre vigtige begivenheder såsom en fusion, en erhvervelse eller en ændring i forretningsretningen.
organisatorisk præstation
organisatorisk præstation er den proces, hvormed forretningsmål og målsætninger kaskaderes og styres på tværs af og ned ad en organisation. Det giver et link og begrundelse for al anden HR-aktivitet og desuden den største mulighed for direkte at påvirke forretningssucces, hvilket forbedrer HR ‘ s omdømme og bidrag.
HR skal oprette og installere en robust performance management-proces, der fastlægger præstationsmål for alle niveauer af personale i en virksomhed. Dette er en mulighed for at udvikle linjeledernes færdigheder i at kunne formidle og sætte strækmål for deres forretning.
en kritisk del af denne proces er en robust præstationsanmeldelsesproces, der giver folk feedback om, hvad der er opnået – hvad folk har gjort godt og ikke så godt.
det tredje element er en personlig udviklingsgennemgangsproces, hvor individuelle styrker og svagheder identificeres med henblik på at vurdere og imødekomme organisationsudviklingsbehov.
organisatorisk design og struktur
organisatorisk design er den form, størrelse og struktur af organisationen, der kræves for at imødekomme kundernes behov. Det afspejler de ledelsesprocesser, der driver forretningsmodellen og bestemmer organisatorisk smidighed og fleksibilitet. Disse processer kan være en kilde til konkurrencefordel eller kilder til frustration, unødigt absorbere tid, omkostninger og ressourcer.
beslutninger, der påvirker organisationens form, størrelse og omkostninger, vil blive tilpasset forretningsstrategien. Det skal være relativt let at se, om en organisation investerer i f.eks. markedsføring, salg eller produktion, og om organisationen maksimerer sin arbejdsgangskapacitet.
som folkeeksperter er HR ‘ s rolle at tilføre værdi til virksomhedens struktur og drift. Strukturelle svagheder giver mulighed for at forny enhver del af organisationen ved at identificere og foretage passende ændringer, reduktioner i størrelse eller omkostninger eller forbedringer af operationens kvalitet.
omvendt er strukturelle styrker et signal til HR-teamet om at styrke organisatorisk kompetence.
strategisk resourcing
at opnå klarhed i hele organisationens struktur er afgørende for, at ressourcestrategierne fungerer godt. Hvis organisationen er gennemsigtig med hensyn til sine centrale roller og ansvar, vil dette definere de færdigheder og viden, der kræves for at udføre arbejdet, og fastlægge strategiske ressourcekrav.
beslutning om din ressourcestrategi betyder at identificere en række kritiske komponenter. Disse spænder fra de processer, der er nødvendige for at bestemme ressourcebehov, processerne for at tiltrække de rigtige mennesker og processerne til vurdering og udvælgelse af de rigtige mennesker. HR har et stærkt traditionelt engagement i alt det ovenstående. Derudover er det vigtigt at sikre, at hvert trin i ressourceaktiviteten er tilpasset og som direkte reaktion på de strategiske krav.
en anden vigtig komponent, der bestemmer effektiviteten af enhver ressourcestrategi, er behovet for at skabe et ‘rekrutteringsmærke’ – hvordan organisationens image (eller brand) ser ud til rekrutteringsmarkedet kan enten understøtte eller underminere succesen med en ressourcestrategi.
organisationsudvikling
hvis strategiske ressourcer handler om at skabe en pipeline til import af eksternt talent, er en organisations udviklingsstrategi den måde, hvorpå HR-teamet beslutter, hvilke ændringer og forbedringer der skal foretages i den nuværende arbejdsstyrke.
normalt fungerer disse svar på tre niveauer – individet, teamet og organisationen – og alle er gearet til at opnå høje niveauer af organisatorisk præstation. Det kræver en nøje undersøgelse af de strategiske imperativer og klarhed om mulighederne for at udføre det.
Udviklingsresponser vil sigte mod at øge forretningskompetencer, anvendelse af forretningskompetencer (undertiden kaldet kompetencer) og adfærdsmæssige elementer – som alle bidrager til en organisations effektive præstationer. Det er vigtigt på individuelt niveau, især for ældre mennesker, at de føler, at deres udviklingsbehov er aftalt, og at de får færdighederne til at udføre deres job.
på teamniveau definerer det enkeltpersoners evne til at arbejde fleksibelt med andre og tilpasse individuelle og teamfærdigheder og aktivitet til forretningsmål – som alle sikrer, at organisationen er rustet til at levere sine mål.
kompensation og fordele
ofte kaldet belønningsstrategi, formålet med kompensations-og ydelsessystemer er at tilpasse organisationens præstationer med den måde, den belønner sine mennesker på, hvilket giver de nødvendige incitamenter og motivation, der kræves for, at en organisation kan levere sine mål.
dets komponenter er en kombination af basisløn, bonusser, overskudsdeling, aktieoptioner og en række passende fordele, normalt baseret på markeds-eller konkurrentnormer og organisationens betalingsevne. Typisk vil komponenterne i en organisations belønningsstrategi afspejle den særlige præstationskultur i en virksomhed.
der er tegn på, at organisationer ser kompensation som en strategisk ledelseshåndtag og i stigende grad eksperimenterer med ny praksis – teambonuser, for eksempel med det formål at forbedre teamets præstationer eller færdigheder/adfærdsbetalinger for at opkvalificere arbejdsstyrken eller styrke kultur eller adfærdsændring. En virksomheds belønningspolitik drager især fordel af klarhed om, hvilke andre elementer i HR-Strategien den sigter mod at støtte.
organisationskultur
Kultur beskrives normalt som “den måde, vi gør tingene rundt her” – den måde, organisationen handler, reagerer og interagerer på. Tendensen i de sidste 10 til 15 år har været at tilpasse organisatorisk adfærd stærkere med kundernes behov, skabe kundevendte enheder og kundefølsom adfærd. Dette har været et direkte resultat af den øgede konkurrence omkring produkt, kvalitet, priser og emballage. Ved at tilpasse en organisations kultur kan der være reel fordel og konkurrencefordel gennem forbedret service.
HR-teams, der er tæt involveret i organisationens kulturelle ambitioner, kan lede disse initiativer gennem deres viden om organisationspsykologi såsom at beskrive ny adfærd og arbejdsstil; og gennem deres færdigheder i organisationsudvikling og være i stand til at levere udviklingsløsninger til at levere forbedringerne.
produktion af HR-strategien
de otte komponenter, der er beskrevet her, danner en generisk model af de mest anvendte elementer i HR-strategier. Det er vigtigt at vælge dem, der er mest relevante for en bestemt organisation.
når nøgleelementerne er besluttet, er der en række enkle spørgsmål, som HR-teamet skal stille sig selv, da hvert element i strategien overvejes igen:
START – hvad laver vi ikke endnu, som virksomheden har brug for fra os?
STOP – Hvad skal vi stoppe med at gøre, fordi det tilføjer ikke værdi?
fortsæt – hvad laver vi allerede, der understøtter forretningsplanen?
Louise Allen er direktør for HR konsulentbistand Cedar International. E-mail