dataene antydede således, at forskellene i denne sag skyldtes problemets art og ikke nødvendigvis Innovationens Art. Udviklingen af fru-stillingen blev betragtet som en kreativ løsning på et betydeligt lokalt behov, og en, der kunne generere beviser versus at blive informeret af beviser.
kortsigtet økonomisk pres kan fremskynde beslutninger
sag 5 var også unik, idet løsningen var at løse et omkostnings-og ressourceproblem, hvor administratorer forudså væsentlig omkostningsfordel på kort sigt. Specifikt, da kræftcentrets personale følte sig ude af stand til effektivt at navigere i det komplekse miljø med adgang til medicin og dækning, var de i stigende grad afhængige af hospitalets no Insurance (NOINS) – program, der dækkede presserende medicinomkostninger for patienter, når alle andre muligheder var opbrugt. En deltager beskrev opfattelsen af, at NOINS “blev overbrugt, ikke fordi folk troede, det var lettere eller en nem udvej, det var udelukkende fordi folk ikke vidste, hvad de ellers skulle gøre” . Da disse omkostninger eskalerede, blev en løsning på medicinhjælp kritisk. Mange deltagere opfattede denne omkostningskrise som central for administratorernes støtte til innovationen og dens hensigtsmæssighed i praksis. I modsætning til de andre tilfælde løste fru-stillingen direkte et problem for administratorer selv ud over et kliniker-og patientproblem. Faktisk var administratorer stærkt involveret i og støttede innovationen og tillod den at udvikle sig over tid efter behov, som bemærket af en deltager, der sagde: “vi havde god støtte fra vores seniorleder” . Dokumentation viste en reduktion på 47% i NOINS-omkostningerne i de første 3 år af stillingen.
vedtagelse af senere minimerer risiko
i tilfælde 1-4 afslørede data vedrørende beslutningstagning på organisations-og/eller sundhedssystemniveauer den vidtrækkende opfattelse, at vedtagelse af innovationer, efter at de er blevet vedtaget og implementeret andetsteds, havde mærkbare fordele. Specifikt at vedtage senere i tiden (i forhold til peer-institutioner andre steder) minimerede risikoen og tillod ledere/administratorer at erhverve værdifulde beviser fra andre steder for at forstå ressourceimplikationerne og den virkelige verden patient/sundhedssystempåvirkninger af implementering. Dette bevis kunne informere om adoptions-og implementeringsindsatsen og mindske enhver tvetydighed forbundet med innovationen. Dette blev beskrevet af en deltager, der sagde: “ja, det er nyt, det er fantastisk, det er vidunderligt. Men det er vi ikke klar til. Og lad os lade en anden institution få fejlene ud, og så går vi videre” .
deltagere på tværs af disse fire tilfælde beskrev en implementeringskaskade, hvor innovationer blev udviklet og implementeret andre steder og til sidst sivede ned til deres organisation. Mens denne kaskade havde tilsyneladende fordele for beslutningstagere, frontlinjeklinikere blev konstant frustreret over, hvad de så som en mangel på innovation og forbedring i deres respektive indstillinger.