Ende 2012, während meiner Amtszeit als Investment Banking Analyst, arbeitete ich am Verkauf eines rückläufigen Medien-Fulfillment- und Distributionsgeschäfts, „Company Z“. Firma Z erfüllte und vertrieb Produkte, die sich der technologischen Veralterung näherten (denken Sie an DVDs, CDs, Blu-ray), während sie direkt gegen Amazon und andere Online-Händler auf einer Reihe von anderen konkurrierten.
Firma Z war seit über 20 Jahren im Geschäft und hatte sich einen Ruf für Zuverlässigkeit, Zuverlässigkeit und Produktangebotsbreite und -variation erarbeitet. Nichtsdestotrotz wurde das Unternehmen aufgrund der dürftigen Wachstumsaussichten, der schwächelnden Nachfrage und der Störung des Geschäftsmodells für eine niedrige Bewertung an einen synergistischen Käufer verkauft.
Im Nachhinein, auch ohne das Aufkommen und die Popularisierung von Streaming zu berücksichtigen, war die traditionelle Medien-Fulfillment- und Distributionsbranche nicht lange für die Zukunft. Die Branche sah sich dem Wettbewerbsdruck durch Online-Vertriebs- und Fulfillment-Plattformen ausgesetzt, die fast täglich innovativ waren, sowie sich ändernden Kundenerwartungen in Bezug auf den Medienkonsum. Die Akteure der Branche litten und standen hilflos da, als Umsatz und Gewinn schwanden, während der schrumpfende Markt den Wettbewerb nur verschärfte.
Im sich ständig verändernden Geschäftsumfeld von heute ist das unglückliche Schicksal von Unternehmen Z keine Seltenheit. Ich sehe unzählige Beispiele großartiger Unternehmen, die das sich verändernde Wettbewerbsumfeld um sie herum nicht verstehen und infolgedessen einen Weg des endgültigen Niedergangs einschlagen. Aber ist das unvermeidlich? Können Unternehmen lernen, sich anzupassen und zu reagieren, um ihren anhaltenden Erfolg und Wohlstand zu sichern? Die Antwort ist ja. Meiner Erfahrung nach gibt es Methoden der Branchenanalyse, mit denen Unternehmen vorhersehen können, wie sie sich anpassen und weiterentwickeln müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und zu gedeihen.
Michael Porters fünf Kräfte und die Bedeutung der Käufermacht
Michael Porters Fünf-Kräfte-Analyse bietet einen strukturierten Rahmen für die Branchenanalyse. Zu diesen Kräften gehören Wettbewerbsrivalität, Eintrittsbarrieren, Bedrohung durch Substitute, Lieferantenmacht und Käufermacht. Die folgende Grafik veranschaulicht diese fünf Kräfte sowie eine vereinfachte Ansicht ihrer Wechselwirkungen.
In diesem Blogbeitrag werde ich die Käuferkraft im Kontext der Branche von Unternehmen Z untersuchen. Käuferkraft bezieht sich auf die Fähigkeit eines Kunden, die Preise zu senken, die Qualität zu verbessern oder „im Allgemeinen Branchenteilnehmer gegeneinander auszuspielen.“ Diese starke Kraft kann Einblicke in bestehende operative Taktiken und Strategien bieten, die den Branchenumsatz direkt steigern, wie z. B. Preisgestaltung oder Verbraucherausrichtung, um nur zwei zu nennen, und kann im Allgemeinen erklären, warum einige Unternehmen scheitern, während andere in einer bestimmten Branche erfolgreich sind.
Nehmen wir zum Beispiel die sich entwickelnde gewerbliche Schaden- und Unfallversicherungsbranche. Käufer in dieser Branche, die Versicherungsmakler, haben eine rasche Konsolidierung erfahren, wobei Hunderte von Versicherungsmaklern in den letzten fünf Jahren jedes Jahr von den größten Akteuren der Branche übernommen wurden. Infolgedessen kontrollieren die überlebenden Broker immer mehr Prämien und verlagern die Hebelwirkung langsam von Versicherungsunternehmen, die in den letzten Jahrzehnten mit Tausenden von Brokern zusammengearbeitet haben. Während die Verbesserung der Kundenerfahrung der Versicherten in letzter Zeit die beliebtesten Trends war, investieren einige Versicherungsunternehmen als Reaktion auf die zunehmende Käuferkraft von Brokern noch stärker in die Verbesserung ihrer Broker-Servicequalität.
Branchendefinition und Käuferkraft
Bevor Sie eintauchen, ist der erste und kritischste Schritt in jeder Branchenanalyse die genaue Definition dieser Branche. Eine Branche einfach als „Medien“ oder „Großhandelsvertrieb“ zu bezeichnen, funktioniert für eine aussagekräftige und lehrreiche Branchenanalyse nicht. Ohne eine spezifische Definition kann die endgültige Analyse das Umfeld, in dem das Zielunternehmen tätig ist, schlecht widerspiegeln. Für diejenigen, die eine Branche analysieren, empfiehlt Nicolaj Siggelkow von Wharton in seinem Kurs Strategie und Wettbewerbsvorteil eine genaue Branchendefinition als ersten Schritt. In diesem Fall war das Unternehmen Z im Großhandel für Medienprodukte und in der Fulfillment-Branche tätig, die gewerbliche Verbraucher bedient.
Entsprechend Porters Wettbewerbsvorteil, der eine überlegene Leistung schafft und aufrechterhält, kann die Käufermacht der Branche in zwei Hauptbereiche unterteilt werden: Verhandlungshebel, das Maß für die Hebelwirkung, die Käufer im Verhältnis zu den Zielbranchenakteuren haben, und Preissensitivität, das Maß für die Käuferempfindlichkeit gegenüber Preisänderungen. Je höher der Verhandlungshebel und je sensibler ein Käufer gegenüber dem Preis eines Produkts ist, desto mehr Macht hat der Käufer, was möglicherweise zu niedrigeren Preisen, höheren Abwanderungsraten und einem höheren branchenweiten Käuferüberschuss führt. Wir werden diese beiden Eimer im Folgenden näher untersuchen, wobei wir Firma Z als reales Beispiel verwenden.
Verhandlungshebel
Ein Großteil der Industrieprodukte von Unternehmen Z wurde im Großhandel an gewerbliche Verbraucher verkauft, die diese Produkte dann im Einzelhandel verkauften. Als Faustregel gilt, dass gewerbliche Verbraucher in der Regel mehr Verhandlungshebel haben als Einzelhandelskunden, da gewerbliche Verbraucher dazu neigen, in größeren Mengen und mit größerer Vorhersehbarkeit zu kaufen, wie dies bei Unternehmen Z der Fall war.
Dies veranschaulichte zwei wichtige Faktoren, die sich auf die Hebelwirkung der Käuferverhandlungen in allen Branchen auswirkten — Käufervolumen und Kaufhäufigkeit. Im Großhandels-Fulfillment- und Distributionsgeschäft sind Vorabinvestitionen erforderlich, um Distributionsvermögen und Logistik aufzubauen, wobei die Wartungsausgaben jährlich folgen. Trotz der leichten Waren von Unternehmen Z in der Branche schwächte der sinkende Preis für Medienprodukte die Stückkosten, während rückläufige Volumina die durch die Skalierung erzielten Fixkostenvorteile zunichte machten. Da Kunden mit hohem Volumen es Unternehmen ermöglichen, ihre Kosten auf mehrere Einheiten zu verteilen, und nicht ausgelastete, ins Stocken geratene Anlagegüter sich für die Akteure der Branche als kostspielig erweisen können, haben die Verbraucher in unserer Branche im Vergleich zu unseren Branchenakteuren einen höheren Verhandlungshebel. Die folgende Grafik veranschaulicht den Rückgang der Kosten pro Einheit bei höheren Kundenvolumina, eingebettet in ein Kostenmodell mit hohem operativen Hebel.
Der natürlichste Faktor, der sich intuitiv auf den Verhandlungshebel auswirkt, sind die Kosten für den Wechsel — dh die Kosten, die den Käufern entstehen, um zwischen den Wettbewerbern der Branche zu wechseln. Die meisten Menschen betrachten die Kosten für den Wechsel als eindimensional, aber „Kosten“ müssen in diesem Zusammenhang allgemein definiert werden und umfassen Faktoren, die jeder Käufer bei der Beschaffung berücksichtigen würde, einschließlich, aber nicht beschränkt auf finanzielle Kosten, Betriebskosten, Reputationskosten, Qualitätskosten, Einrichtungskosten und Kosten für die Suche nach neuen Lieferanten, um nur einige zu nennen. In der akademischen Literatur werden die Wechselkosten in verfahrens-, Finanz- und relationale Kosten unterteilt.
Die Hotellerie ist ein gutes Beispiel für eine Branche mit niedrigen Wechselkosten, die Dienstleistungen verkauft, die leicht vergleichbar sind (denken Sie hotels.com ), haben minimale Suchkosten und praktisch keine Lock-In-Methoden außerhalb von Belohnungsprogrammen, die zur Herstellung von Schaltkosten erstellt wurden. Inzwischen kommt die Telekommunikationsbranche in den frühen 2000er Jahren als eine Branche in den Sinn, die erhebliche Umstellungskosten aufwies. Für den Fall, dass sich ein Kunde für einen Anbieterwechsel entscheidet, muss er die Kompatibilität von Gerät / Telekommunikationsanbieter sicherstellen, Telefonnummern ändern und einen neuen Telefonplan lernen. Allein die Vorstellung von diesen Konsequenzen ist ein starkes und abschreckendes Mittel.
Über die Wechselkosten hinaus, Käuferinformationen (in Bezug auf wettbewerbsfähige Preise, Produktspezifikationen, Verkaufsprozess, etc.), Käuferkonzentration im Verhältnis zum Unternehmen, drohende Rückwärtsintegration und Ersatzprodukte werden sich ebenfalls auf die Hebelwirkung der Branchenakteure auswirken. In der Branche von Unternehmen Z waren Medienprodukte mit allgemein verfügbaren Informationen leicht verständlich, und es gab eine Vielzahl kleiner Käufer, aber einige große Käufer machten einen bedeutenden Teil des Marktes aus. Die Gefahr einer Rückwärtsintegration war begrenzt, da die Kunden das Geschäft von Company Z als nicht Kerngeschäft mit begrenzten Möglichkeiten zur Erzielung von Synergien angesehen hätten, und es gab eine Reihe von Möglichkeiten, über die Einzelhandelsgeschäfte diese Medienprodukte erwerben konnten, wie z. B. die Wettbewerber von Company Z und Online-Verkäufer.
Preissensitivität
Die zweite Hauptkomponente der Käufermacht ist die Preissensitivität: Wie empfindlich Käufer auf einen bestimmten Preis reagieren. Es versteht sich von selbst, dass Käufer immer lieber weniger für den gleichen Wert bezahlen; Es gibt jedoch viele Faktoren, die sich darauf auswirken, wann ein Käufer eher verhandeln wird. Die Kunden von Unternehmen Z – denken Sie an Einzelhandelsgeschäfte wie Filmverleih— und Musikgeschäfte oder Einzelhändler – operierten in einem rückläufigen Umfeld, in dem die Umsätze mit Medienprodukten von Jahr zu Jahr langsam zurückgingen. Um die Rentabilität aufrechtzuerhalten, verwalteten diese Verbraucher ihre P & Ls heftig, mischten die Abläufe neu und verhandelten die Preise, um die Kosten zu senken, was unseren ersten Hauptfaktor der Käuferpreissensitivität, die Käufergewinne (oder deren Fehlen), veranschaulicht.
Ebenso wichtig ist, dass Markenwert, Produktunterschiede und Anreize für Entscheidungsträger eine große Rolle spielen, wenn es darum geht, wie empfindlich Käufer auf Preise reagieren. Markenwert ist ein breites Thema, das in seinem eigenen Recht erforscht werden muss, aber für den Zweck dieses Blogs, Marken befehlen in der Regel höhere Zahlungsbereitschaft von den Verbrauchern (denken Sie daran, wie die Bereitschaft zu zahlen steigt, nachdem nur den Namen Hermes oder Chanel zu einer Handtasche hinzufügen). Mediengroßhandels-Fulfillment- und Vertriebsunternehmen trugen leider keine starken Marken, da ihr Service in der gesamten Branche größtenteils standardisiert und schwer zu differenzieren war (im Gegensatz zu den Produkten, die die Branche verkaufte und die einen enormen Markenwert hatten — Wert, der von den Lieferanten von Unternehmen Z wie Disney oder Viacom erfasst wurde).
Anreize sind wichtig. Unternehmen, die gewerbliche Käufer bedienen, sollten bedenken, dass in der Regel mehrere Personen mit unterschiedlichen Zielen an der Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen beteiligt sind. Je expansiver und umfangreicher der Prozess eines Käufers intern ist und oft durch konkurrierende Anreize gekennzeichnet ist, desto schwieriger wird es für Verkäufer, mit ihnen zu verhandeln. Große Unternehmen profitieren von solchen absichtlichen, reibungsgefüllten Entscheidungsstrukturen in Bezug auf die Verhandlung von fast allem, vom Bestandskauf bis zum Unternehmenskauf, und dienen somit als Beweis für die Auswirkungen dieser Verkaufszyklen auf die Akteure der Branche.
Company Z Industry’s Buyer Power Cheat Sheet
Die folgende Tabelle fasst die Faktoren zusammen, die zur Käufermacht in der gesamten Großhandels- und Fulfillment-Branche für Medienprodukte beitragen, die gewerbliche Verbraucher bedient. Insgesamt ist die Kaufkraft innerhalb der Branche hoch.
Verschiebung der Käuferkraft
Während Unternehmen Z mit einer herausfordernden Branchendynamik konfrontiert war, ist die Branchendynamik im Allgemeinen nicht statisch; Sie sind dynamisch. Wenn sich die Branchen durch den Konjunkturzyklus verschieben, vom frühen Wachstum über das späte Wachstum bis hin zur Reifung und dann zurückgehen, verlagert sich die Käuferkraft zusätzlich zu anderen Industriekräften mit ihnen. Selbst in verschiedenen Phasen des Konjunkturzyklus können Geschäftsmodelle und technologische Störungen die Dynamik erheblich verändern.
Um diese Differenzierung zu bekämpfen, begann das Unternehmen Z, End-to-End-Bestandsverwaltungsdienste anzubieten. Diese Taktik ermöglichte es Unternehmen Z nicht nur, seine Produkte an Verbraucher zu verkaufen, die sonst aufgrund mangelnden Fachwissens nicht in der Lage gewesen wären, Medienprodukte an ihrem Einzelhandelsstandort zu verkaufen, sondern dieser Service integrierte Unternehmen Z auch in kleinere Kundenbetriebe, stellte die Prozesssteuerung um und integrierte Unternehmen Z vollständig. Durch die weitere Integration mit den Verbrauchern erhöhte Unternehmen Z effektiv die Wechselkosten, da die Verbraucher Betriebsstörungen riskieren würden, wenn sie zu nicht integrierten Wettbewerbern wechseln würden. Viele Wettbewerber begannen, einen ähnlichen Service anzubieten, wodurch die Nachfragestärke branchenweit reduziert wurde.
In den letzten Jahren sind viele Startups mit abonnementbasierten Umsatzmodellen auf den Markt gekommen. Anstatt Produkte traditionell als einmalige Verkäufe zu verkaufen, berechnen diese Unternehmen den Verbrauchern monatlich / vierteljährlich / jährlich, während sie ihre Produkte synchron bereitstellen. Beispielsweise, Dollar Shave Club, Ein abonnementbasierter Verkäufer von Pflegeprodukten, betreibt ein abonnementbasiertes Umsatzmodell, das den Verbrauchern monatlich Rasierklingen und anderes Pflegezubehör zusendet. Im Vergleich zu einem traditionellen Backstein und Mörtel Convenience-Store, Dollar Shave Club (DSC) entfernt die Notwendigkeit, auch nur über das Einkaufen zu denken und bot eine personalisierte und konsistente Rasiermesser Erfahrung. Unter den vielen Verbesserungen, die DSC erzielt hat, reduzierte ihr Umsatzmodell die Käuferkraft im Vergleich zum traditionellen Rasiermodell, da sich die Verbraucher an die Bequemlichkeit und Problemlosigkeit ihres Produkts gewöhnt haben. Das Geschäftsmodell von DSC zwang auch andere Rasiermesser- und Rasierklingenanbieter, in der gesamten Branche um Abonnements zu konkurrieren, was nicht nur die Käuferkraft, sondern alle Branchenkräfte veränderte. (Abgesehen davon sind Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen anbieten, die ständig verbessert oder regelmäßig verwendet werden, die besten Kandidaten für diese Art der Innovation des Abonnementumsatzmodells).
Eine berühmte, traditionellere Entwicklung des Geschäftsmodells, die auch die Dynamik der Branche veränderte, war Hiltis Übergang von einmaligen Transaktionen zur Vermietung. Hilti ist ein Elektrowerkzeughersteller, der hochwertige Werkzeuge an die Bauindustrie verkauft hat. Die Wettbewerber begannen, günstigere „gut genug“ -Werkzeuge zu verkaufen, die das Geschäft von Hilti zunichte machten. Als Reaktion darauf begann Hilti, seine Produkte zu vermieten und „Werkzeuggebrauch“ für weniger Geld zu verkaufen. Hilti erlangte eine bessere Kontrolle über die Kundenbedürfnisse und bot den Kunden Zugang zu den neuartigen Werkzeugen, die die Branche und ihre Dynamik revolutionierten.
Das Endergebnis
Das Verständnis der Macht der Käufer im Verhältnis zu den Akteuren der Branche ist ein kritischer Bestandteil jeder Branchenanalyse, unabhängig davon, ob Sie Investor, Betreiber, Kreditgeber, Angestellter oder Unternehmer sind. Eine gründliche Untersuchung der beiden hochrangigen Treiber, Verhandlungshebel und Preissensitivität, ermöglicht ein detaillierteres Verständnis der Käuferkraft, das letztendlich dazu beiträgt, die langfristige Branchenleistung, Wachstumschancen, Merkmale, die Gewinner von Verlierern trennen, Preisänderungen, Anreize für die Produktdifferenzierung und die „Regeln“ für Kundenbeziehungen zu erklären.
Da die Käuferkraft dynamisch ist, müssen Unternehmen ein starkes Gespür für die Entwicklung der Käuferkraft ihrer eigenen Branche bewahren, insbesondere wenn sie neue Produkt- / Anlageinvestitionen oder Geschäftsmodellinnovationen in Betracht ziehen.