Die Daten deuteten also darauf hin, dass die in diesem Fall inhärenten Unterschiede auf die Art des Problems und nicht unbedingt auf die Art der Innovation zurückzuführen waren. Die Entwicklung der MRS-Position wurde als kreative Lösung für einen erheblichen lokalen Bedarf angesehen, und eine, die Beweise generieren könnte, anstatt durch Beweise informiert zu werden.
Kurzfristiger finanzieller Druck kann Entscheidungen beschleunigen
Fall 5 war auch insofern einzigartig, als die Lösung ein Kosten- und Ressourcenproblem ansprach, wobei die Administratoren kurzfristig einen wesentlichen Kostenvorteil erwarteten. Da sich die Mitarbeiter des Krebszentrums nicht in der Lage fühlten, sich im komplexen Umfeld des Zugangs und der Abdeckung von Medikamenten effektiv zurechtzufinden, verließen sie sich zunehmend auf das No-Insurance-Programm (NOINS) des Krankenhauses, das dringende Medikamentenkosten für Patienten abdeckte, wenn alle anderen Optionen ausgeschöpft waren. Ein Teilnehmer beschrieb die Wahrnehmung, dass NOINS „überstrapaziert wurde, nicht weil die Leute dachten, es sei einfacher oder ein einfacher Ausweg, sondern nur, weil die Leute nicht wussten, was sie sonst tun sollten“ . Als diese Kosten eskalierten, wurde eine Lösung für die medikamentöse Unterstützung kritisch. Viele Teilnehmer empfanden diese Kostenkrise als zentral für die Unterstützung der Administratoren für die Innovation und ihre Zweckmäßigkeit in der Praxis. Im Gegensatz zu den anderen Fällen löste die MRS-Position neben einem Arzt- und Patientenproblem direkt ein Problem für die Administratoren selbst. In der Tat waren die Administratoren stark in die Innovation involviert und unterstützten sie und erlaubten ihr, sich im Laufe der Zeit nach Bedarf weiterzuentwickeln, wie ein Teilnehmer feststellte: „Wir hatten gute Unterstützung von unserem Senior Leader“ . Dokumentarische Beweise zeigten eine 47% ige Reduzierung der NO-RETURN-Kosten in den ersten 3 Jahren der Position.
Spätere Übernahme minimiert das Risiko
Für die Fälle 1-4 zeigten Daten zur Entscheidungsfindung auf Organisations- und / oder Gesundheitssystemebene die weit reichende Ansicht, dass die Übernahme von Innovationen, nachdem sie anderswo übernommen und implementiert wurden, erkennbare Vorteile hatte. Insbesondere die spätere Übernahme (im Vergleich zu vergleichbaren Institutionen anderswo) minimierte das Risiko und ermöglichte es Managern / Administratoren, wertvolle Beweise von anderswo zu erhalten, um die Auswirkungen der Implementierung auf die Ressourcen und die Auswirkungen auf die Patienten / das Gesundheitssystem in der Praxis zu verstehen. Diese Erkenntnisse könnten die Annahme- und Implementierungsbemühungen beeinflussen und die mit der Innovation verbundenen Unklarheiten verringern. Dies wurde von einem Teilnehmer beschrieben, der sagte: „Ja, es ist neu, es ist großartig, es ist wunderbar. Aber dazu sind wir noch nicht bereit. Und lassen wir eine andere Institution die Fehler beseitigen und dann werden wir weitermachen“ .
Teilnehmer in diesen vier Fällen beschrieben eine Implementierungskaskade, in der Innovationen an anderer Stelle entwickelt und implementiert wurden und schließlich in ihre Organisation gelangten. Während diese Kaskade scheinbare Vorteile für Entscheidungsträger hatte, waren Kliniker an vorderster Front ständig frustriert über das, was sie als Mangel an Innovation und Verbesserung in ihren jeweiligen Umgebungen ansahen.