Drei Schritte zur Entwicklung effektiver First-Line-Manager

Die Entwicklung von First-Line–Managern bietet Ihnen Produktivität und Engagement-Vorteile – und die höchste Rendite für Ihre Schulungsinvestitionen, sagt Matt McIntyre. (Wie im Training Journal vorgestellt).

Welche Rolle in Ihrer Organisation hat den größten Einfluss auf das Endergebnis? Überraschenderweise ist es nicht der CEO – oder irgendein Funktionsdirektor – es sind tatsächlich Ihre First-Line-Manager. Sie sind diejenigen, die die Frontline-Mitarbeiter fahren werden, die Ihr Geschäft machen oder brechen werden. Ohne effektive First-Line-Manager ist es für Ihr Unternehmen fast unmöglich, erfolgreich zu sein.

Dennoch werden First-Line-Manager selten aufgrund ihrer Führungsqualitäten oder Einflussfähigkeiten ausgewählt. Stattdessen werden sie normalerweise von der Front befördert, weil sie gut in ihrem Job waren. Dann werden sie plötzlich in eine neue Position gedrängt, in der sie sich mit vier Schlüsselherausforderungen auseinandersetzen müssen.

1. Sie werden neue Verantwortlichkeiten haben.

Ihre Rolle ist zwischen Prozessaspekten aufgeteilt: durchführung von Leistungsüberprüfungen, Entwicklung anderer, Durchführung von Besprechungen, Verhandlungen mit anderen Abteilungen und Aspekte der Mitarbeiter: Verwaltung ihrer Teams, Verwaltung der Disziplin und Umgang mit schwierigen Personen. Um damit fertig zu werden, müssen sie neue Fähigkeiten und neues Verhalten entwickeln.

2. Sie werden neue Stakeholder haben.

First-Line-Manager bilden eine Brücke zwischen dem Führungsteam und der Front. Sie müssen lernen, nach oben zu managen und Führungskräfte effektiv zu beeinflussen und mit ihnen umzugehen.

3. Sie verwalten ihre ehemaligen Kollegen.

Einmal waren sie Teil eines Teams, jetzt sind sie für dieses Team verantwortlich. Dies fügt der Rolle eine komplexe Dynamik hinzu, insbesondere für junge Menschen, die Kollegen führen müssen, die älter sind als sie, die länger in der Organisation sind oder mehr Erfahrung haben. Letztendlich erfordert dieser Übergang eine Änderung der Denkweise vom ‚Teammitglied‘ (bei dem Sie sich selbstsüchtig um Ihre eigenen Interessen kümmern) zum ‚Manager‘ (bei dem Sie sich selbstlos um das Team kümmern). Dies beinhaltet den Verzicht auf Kontrolle und das Vertrauen in andere.

4. Ihre Jobspezifikation hat sich geändert.

Die Rolle eines First-Line-Managers bestand früher darin, Dinge zu erledigen, indem das Team organisiert, Ressourcen bereitgestellt, überwacht und geschult wurde. In den heutigen flacheren Strukturen, in denen das Tempo des Wandels schneller ist, geht es auch darum, Berater, Moderator, Mediator und Motivator zu sein, der die Leistung vorantreiben kann. Die Einstellungen am Arbeitsplatz haben sich ebenfalls geändert, und viele Mitarbeiter an vorderster Front haben jetzt eine transaktionalere Beziehung zu ihrem Arbeitgeber. First-Line-Manager sind daher bestrebt, Menschen zu inspirieren und zu unterstützen, die sich möglicherweise weniger für die Organisation engagieren.

Dies sind bedeutende Herausforderungen, mit denen sich jeder auseinandersetzen muss. Wenn First-Line-Manager nicht die Hilfe und Unterstützung erhalten, die sie benötigen, werden sie entweder gehen, sie werden in der Rolle nicht effektiv sein – oder sie werden einen gewissen Erfolg erzielen, aber es wird zu großen persönlichen Kosten kommen, in Bezug auf den Stress und die langen Stunden, die sie ertragen werden. Wenn Ihre First-Line-Manager gestresst oder ineffektiv sind, werden Ihre Mitarbeiter an vorderster Front zweifellos weniger engagiert und weniger produktiv – und die Leistung Ihres Unternehmens kann sich bald verschlechtern.

Was können L&D-Teams tun?

In drei Schritten steigern Sie die Effektivität Ihrer First Line Manager.

1. Sagen Sie ihnen vorher, was sie erwartet.

Wenn Sie die Fähigkeiten und Attribute kennen, die von First-Line-Managern benötigt werden, können Sie Personen identifizieren und auswählen, die für die Rolle besser geeignet sind. Sie sollten jedoch auch einen Pool potenzieller Manager aus Ihren Frontline-Talenten erstellen und ehrlich mit ihnen über die Realitäten der Rolle sein. Sagen Sie ihnen genau, worum es geht, und lassen Sie sie entscheiden, ob sie dies übernehmen möchten. Auf diese Weise gehen sie, wenn sie die Rolle annehmen, ‚mit offenen Augen‘ hinein. Management ist nicht jedermanns Sache. Sie könnten anderen Menschen, die Sie behalten möchten, andere Möglichkeiten bieten, die keine Manager sein wollen. Zum Beispiel eine Abordnung oder Weiterentwicklung in einem Bereich, der sie interessiert. Dies wird dazu beitragen, sicherzustellen, dass diejenigen, die zu First-Line-Managern werden, besser vorbereitet sind und eine größere Chance haben, in der Rolle erfolgreich zu sein.

2. Beheben Sie ihre Wissens-, Fähigkeits- und Verhaltenslücken.

Erstellen Sie ein modulares Trainingsprogramm mit einer Mischung aus Elementen, einschließlich persönlicher Workshops zu bestimmten Themen wie Leistungsmanagement, Feedback geben, Coaching, Entwicklung von Teammitgliedern, Nachfolgeplanung, Resilienz und Wohlbefinden. Diese Workshops sollten durch digitale Lernressourcen – wie Videos, Ratschläge und Anleitungen – unterstützt werden, auf die sich Einzelpersonen bei Bedarf beziehen können. Es wird von Vorteil sein, einfach Ihre First-Line-Manager zusammenzubringen, um sich zu vernetzen, damit sie Erfahrungen und Ideen austauschen können.

3. Beziehen Sie ihre Vorgesetzten ein.

Ihre eigenen Vorgesetzten sollten in Diskussionen vor der Entwicklung – um Ziele zu vereinbaren – und nach der Entwicklung einbezogen werden, um den Vorgesetzten zu helfen, ihre neuen Fähigkeiten einzubetten. Coaching und Mentoring von Führungskräften können ebenfalls von großem Nutzen sein. Ein Hauptziel bei der Entwicklung von First-Line-Managern ist es, ihnen das Gefühl zu geben, in der Organisation geschätzt, anerkannt und geschätzt zu werden. Dies sollte in erster Linie von ihrem Vorgesetzten kommen.

Die Vorteile

Der große Vorteil der Entwicklung Ihrer First-Line-Manager besteht darin, dass Sie proportional mehr Rendite für Ihre Investition erzielen als bei der Entwicklung anderer Mitarbeiter. Das liegt daran, dass jede geringfügige Verbesserung ihrer Leistung einen erheblichen Folgeeffekt hat.

Teams passen normalerweise zu einem 10.80.10-Modell, bei dem 10 Prozent des Teams Leistungsträger sein werden, weitere 10 Prozent Leistungsträger sein werden und der Rest irgendwo dazwischen liegen wird. Die Produktivität Ihrer High- und Low-Performer wird mehr oder weniger gleich sein, egal wer sie verwaltet. Aber die Leistung des Großteils des Teams, der 80 Prozent in der Mitte, wird stark vom Vorgesetzten abhängen. Ein erfahrener, engagierter und motivierter First-Line-Manager wird ihre Produktivität steigern. Sie werden auch effektiver mit zynischen oder schwierigen Mitarbeitern umgehen, zum Beispiel mit denen, die ständig zu spät kommen oder abwesend sind. Dies ist wichtig, denn wenn unproduktives Verhalten nicht schnell behoben wird, kann es das gesamte Team infizieren.

Wenn Sie Ihre First-Line-Manager nicht entwickeln und richtig unterstützen, haben Sie Glück, wenn ihre Teams 60 Prozent ihrer potenziellen Leistung erreichen. Aber wenn First-Line-Manager ihre Teams ermutigen können, 80 Prozent, 90 Prozent oder sogar 100 Prozent ihres Potenzials zu erreichen, werden die Auswirkungen auf Ihre Produktivität erheblich sein.

Sie werden diese Auswirkungen auch in anderen Bereichen bemerken. Zum Beispiel könnten Sie weniger Fehlzeiten, mehr Ideen und Innovationen von der Frontlinie und höhere Kundenzufriedenheitsraten sehen. In wettbewerbsintensiven Märkten kann der Service Ihrer Mitarbeiter an vorderster Front Ihr Unternehmen stark differenzieren.

Die Auswahl und Entwicklung der richtigen First-Line-Manager ermöglicht es Ihnen nicht nur, Ihre Talente zu erkennen und zu halten, sondern bindet diese Personen ein und gibt ihnen das Vertrauen, sich zu entfalten. Angesichts der Tatsache, dass „Menschen Organisationen nicht verlassen, sondern Manager verlassen“, kann dies den wertvollen Effekt haben, das Engagement und die Bindung Ihrer Mitarbeiter an vorderster Front zu verbessern und deren Leistung und Produktivität zu verbessern.