Pro-Forma 101: Teil 1 – Erste Schritte mit einem grundlegenden Werkzeug der Immobilienanalyse vertraut – PlannersWeb

Anmerkung des Herausgebers: Pro-Forma 101 wurde 2007 von dem verstorbenen Wayne Lemmon geschrieben, der (unter anderem) ein erfahrener Immobilienmarktökonom war. Wayne diente auch viele Jahre als Mitglied des Editorial Advisory Board des Planning Commissioners Journal. Wir stellen es hier in einem Online-Format zur Verfügung PlannersWeb.com.

Als Planungsbeauftragter bin ich sicher, dass Sie es gewohnt sind, die Ärmel hochzukrempeln und sich an die Arbeit zu machen, wenn sich Ihr Vorstand trifft. Ich fordere Sie auf, die gleiche Haltung einzunehmen, um sich durch diesen langen, aber sehr lohnenden Artikel zu arbeiten. Lassen Sie sich nicht von all den Zahlen und Berechnungen abschrecken. Wenn Sie sich die Zeit nehmen, werden Sie viel lernen — vor allem, wenn Sie, wie viele Bürgerplaner, mit der Welt der Immobilienentwicklung nicht sehr vertraut sind.

Sie können sich auch ein Gespräch ansehen, das ich mit Wayne über seinen Artikel geführt habe.

Planungsbeauftragte wünschen sich häufig, sie wüssten mehr darüber, wie Immobilienentwicklung in Dollar und Cent wirklich funktioniert.

Wenn die Mitglieder des Verwaltungsrats das Push und Pull von Kosten und Erträgen, Zeit und Risiko besser verstehen würden und wie sich die Änderung eines Faktors auf eine ganze Dominokette anderer Faktoren auswirken kann, wäre der gesamte Prozess der Immobilienentwicklung verständlicher.

Um ein Mindestmaß an „Alphabetisierung“ über die Entwicklungsökonomie zu erreichen, sind mindestens Navigationskenntnisse des grundlegenden Werkzeugs der Machbarkeitsanalyse von Immobilien erforderlich — der Proforma.

Eine Proforma-Analyse ist eine Reihe von Berechnungen, die die finanzielle Rendite projiziert, die eine vorgeschlagene Immobilienentwicklung wahrscheinlich schaffen wird. Es beginnt mit der Beschreibung des vorgeschlagenen Projekts in quantifizierbaren Begriffen. Es schätzt dann die Einnahmen, die wahrscheinlich erzielt werden, die Kosten, die anfallen müssen, und die Nettofinanzrendite, die der Entwickler erwartet.

Die Proforma ist die grundlegende „Go / No-Go“ -Analyse, mit der Entwickler entscheiden, ob sie mit einem Projekt fortfahren möchten. Es gibt nur wenige „Absolute“, wie solche Analysen konstruiert werden können, aber es gibt gängige Praktiken und Techniken, die fast alle Proformas in der einen oder anderen Form bereitzustellen versuchen.

Als grundlegende Einführung in dieses Thema habe ich eine einfache Fallstudie Proforma-Analyse für eine hypothetische Wohnunterteilung erstellt. Abbildung 1 zeigt eine vereinfachte Übersichtstabelle aus dieser allgemeinen Fallstudie. Wir werden dies als Leitfaden für den gesamten Artikel verwenden, da wir einige der Herausforderungen betrachten, mit denen Entwickler bei der Zusammenstellung eines Projekts konfrontiert sind — und wie sich mehrere Schlüsselvariablen auf den Gesamterfolg des Projekts auswirken können.

Was wird vorgeschlagen?

Das erste, was getan werden muss, ist, in quantifizierbaren Begriffen darzulegen, was genau für den Bau vorgeschlagen wird. Dies kann in Form einer Tabelle mit vermietbaren Grundflächen für ein Einzelhandelszentrum, ein Bürogebäude oder ein Lagerhaus erfolgen. die Anzahl der Zimmer nach Zimmertyp für ein Hotel; oder, wie in unserem Beispiel, die Anzahl der Häuser nach Größe und Modell in einer Wohnunterteilung.

Architekten bezeichnen dies als das „Programm des Projekts.“ Diese Tabelle enthält auch den nicht einkommensproduzierenden Raum für Dinge wie Parkplätze, Lobbybereiche, Maschinen- und Hauswirtschaftsräume und andere Unterstützungsräume. Die Mengen an Grundflächen, Flächen, Wohneinheiten in dieser Tabelle dienen als Grundlage für die Berechnung der Verkaufs- oder Mieteinnahmen sowie der Baukosten.

Für unsere Beispielfallstudie wird unser hypothetischer Entwickler wahrscheinlich eine Gruppe von Hausplänen im Auge haben, die möglicherweise in anderen Communities verwendet wurden. Der Builder kann nicht genau vorhersehen, wie viele Einheiten jedes Plans gekauft werden, sodass einfache Summen und Durchschnittswerte verwendet werden können. Nehmen wir an, dass dieses Projekt insgesamt 50 Häuser umfassen wird, und dass die Hauspläne insgesamt durchschnittlich etwa 2.200 Quadratmeter fertige Fläche für insgesamt 110.000 Quadratmeter fertig gebaute Fläche projektweit betragen werden.

Welche Einnahmen werden generiert?

Um diese Frage zu beantworten, hat der Entwickler eine Marktanalyse durchgeführt, die angemessene Mieten, Gebühren oder Verkaufswerte empfiehlt. Die Erfahrung des Entwicklers kommt ebenfalls ins Spiel und stützt sich auf das Wissen darüber, was vergleichbare Projekte bei Mieten oder Verkäufen erzielt haben. Der Entwickler kann diese Frage mit einer sehr detaillierten Marktstudie beantworten oder einfach die Werte eingeben, die bei einem anderen nahe gelegenen Projekt verwendet werden.

Bruttoumsatz:

In dem hier dargestellten Beispiel schlagen wir vor, eine 50-Einheiten-Wohnunterteilung zu bauen. Die Verkaufspreise variieren mit jedem Hausplan entsprechend der Größe und den Merkmalen jedes Modells, aber in unserem imaginären Markt könnte man erwarten, dass die Häuser Basispreise im Allgemeinen in den hohen $ 300.000’s befehlen.

Nach Hinzufügen von Schätzungen und Zulagen für Prämien auf ausgewählten Grundstücken sowie von Kunden ausgewählten Optionen und Upgrades werden die Häuser in unserem hypothetischen Projekt oben in Abbildung 1 mit einem durchschnittlichen Gesamtpreis von 400.000 USD pro Einheit und einem Bruttoumsatz von 20 Mio.

Weniger Provisionen, Gebühren:

Diese Einnahmen werden jedoch durch die Kosten für den Verkauf der Häuser reduziert. Verkaufsprovisionen müssen an Verkaufsagenten gezahlt werden, die möglicherweise Teil einer Immobilienagentur sind, die mit der Vermarktung des Projekts beauftragt ist, oder an interne Verkaufsmitarbeiter oder unabhängige Makler, die Kunden zum Projekt bringen, oder eine Kombination aus all diesen. Anwaltskosten, Abschlusskosten und andere „Transaktionskosten“ müssen ebenfalls von den Bruttoeinnahmen abgezogen werden. In Abbildung 1 gehen wir davon aus, dass sich Provisionen und Gebühren auf 800.000 US-Dollar belaufen könnten, was einen Nettoprojektumsatz von 19,2 Millionen US-Dollar ergibt.

Es gab ein dramatisches Treffen, bei dem der Direktor der Entwicklungsfirma aus Kalifornien einflog und überrascht war, den Berater wieder am Tisch zu finden. Nachdem er das Treffen mit seiner Vision für die Stadt gefeiert hatte und warum sein Deal für Bridgewaters Zukunft am besten war, antwortete der neue Anwalt. Auf Anraten des Beraters lehnte die Stadt das „letzte und endgültige“ Angebot des Entwicklers ab, machte jedoch ein Gegenangebot, das eine fünffache Erhöhung des Verkaufspreises für das Land beinhaltete. Der Entwickler war entsetzt und rief aus, dass er das Projekt unter solchen Bedingungen niemals übernehmen könne. Er verließ das Treffen und die Verhandlungen in einem Huff.sehen Sie, welche Gewinnspanne das Projekt wahrscheinlich generieren würde, und beraten Sie die Stadt, wo, was und wie weit sie zurückdrängen sollten.Anmerkung des Autors:
Verhandeln aus Kraft des Wissens

In einem früheren Leben war ich eine Arbeiterbiene im Hinterzimmer einer nationalen Immobilienberatungsfirma. Vier Jahre zuvor hatte diese Firma der Stadt Bridgewater, New Jersey, bei der Durchführung eines komplexen Antrags- und Auswahlverfahrens für einen ausgewählten Landstrich geholfen, der an eine neue Autobahn und zwei weitere wichtige Autobahnen gebunden war.

Nachdem der Entwickler endgültig ausgewählt war, übergab die Stadt die Vertragsverhandlungen an ihren internen Berater und sagte dem Berater: „Danke für Ihre Hilfe, wir werden es von hier aus übernehmen.“ Vier Jahre später wurde die Stadt eingenommen. Da noch keine Einigung erzielt wurde, Der ausgewählte Entwickler hatte der Stadt ein „letztes und endgültiges Angebot“ gemacht.“ Der Berater wurde von dem neu eingestellten externen Anwalt gebeten, in den Prozess zurückzukehren, dieses letzte Angebot zu bewerten und die Stadt zu beraten, was zu tun ist.

Es gab ein dramatisches Treffen, bei dem der Direktor der Entwicklungsfirma aus Kalifornien einflog und überrascht war, den Berater wieder am Tisch zu finden. Nachdem er das Treffen mit seiner Vision für die Stadt gefeiert hatte und warum sein Deal für Bridgewaters Zukunft am besten war, antwortete der neue Anwalt. Auf Anraten des Beraters lehnte die Stadt das „letzte und endgültige“ Angebot des Entwicklers ab, machte jedoch ein Gegenangebot, das eine fünffache Erhöhung des Verkaufspreises für das Land beinhaltete. Der Entwickler war entsetzt und rief aus, dass er das Projekt unter solchen Bedingungen niemals übernehmen könne. Er verließ das Treffen und die Verhandlungen in einem Huff.

Innerhalb der Woche erhielten die Anwälte einen neuen Brief vom Entwickler, in dem sie sagten, dass sie das neueste Angebot der Stadt ablehnten, aber das folgende Gegenangebot machten – und das war erst der Anfang. Was folgte, war eine intensive sechswöchige Periode von Angeboten und Gegenangeboten. Dies war vor Faxen, E—Mail oder PCs – wir taten dies mit Quip-Maschinen und programmierbaren TI-59-Taschenrechnern und einem brandneuen Lieferservice namens Federal Express. Bei jeder Kommunikation war es meine Aufgabe, die neueste Position des Entwicklers zu analysieren, zu sehen, welche Gewinnspanne das Projekt wahrscheinlich generieren würde, und die Stadt zu beraten, wo, was und wie weit sie zurückdrängen sollte.

Am Ende wurde ein Deal abgeschlossen, der eine Verdreifachung des Grundstückspreises gegenüber dem letzten und letzten Angebot des Entwicklers sowie die vollständige Finanzierung einer Community-Meeting- und Aktivitätseinrichtung und erhebliche Verbesserungen des Autobahnzugangs vorsah.

Das Bridgewater Town Center wurde geschaffen, und dieses Projekt (das ein großes Hotel, Büroflächen und ein 900.000 Quadratmeter großes Einkaufszentrum umfasst) verankert nun einen der wichtigsten Beschäftigungs- und Handelskorridore im Zentrum von New Jersey.

Durch das Fachwissen des beauftragten Beraters wusste die Stadt Bridgewater „, wann sie sie halten und wann sie sie falten sollten.“

Die Stadt konnte mit dem Wissen, das aus dem Studium des grundlegenden Werkzeugs der Machbarkeitsanalyse von Immobilien — der Proforma – stammte, aus eigener Kraft verhandeln.

Der Rest des Artikels verwendet die hypothetische Wohnbebauung in Abbildung 1. Der nächste Teil zeigt, wie ein Proforma verwendet wird, wenn man bedenkt, was es kostet, das Projekt zu bauen.

Der verstorbene Wayne Lemmon war ein Immobilienmarktökonom mit einem Abschluss in Architektur von der Cornell University und Stadtplanung vom City College of New York. Er hatte über 30 Jahre Erfahrung mit nationalen Immobilienberatungsunternehmen und Entwicklungsorganisationen, und diente als Direktor der Marktforschung für einen regionalen Hausbauer.

Lemmon war auch Mitglied des Editorial Advisory Board des Planning Commissioners Journal. Zusätzlich zu Proforma 101 verfasste Lemmon in unserer Sommerausgabe 2003 „The New ‚Active Adult‘ Housing“.