Vertrauen Sie Ihrem Team wirklich? (Und vertrauen sie dir?)

Vertrauen ist ein häufig verwendetes Wort. Überlegen Sie sich im letzten Monat, wie oft Sie es verwendet haben, um über Ihr Team nachzudenken?

• Wenn ich mehr Vertrauen in sie hätte, würde ich ihr mehr Verantwortung geben.
• Eines der Ziele unseres Retreats ist es, Vertrauen unter den Mitarbeitern aufzubauen.
• Es ist wichtig, dass andere Gruppen in der Organisation meinem Team vertrauen.

Während wir viel über Vertrauen sprechen, was meinen wir wirklich, wenn wir diese Aussagen machen? Warum ist der Aufbau von Vertrauen so wichtig? Und was können wir als Führungskräfte tun, um das Vertrauen in unsere Teams zu stärken?

Der Warum-Teil ist möglicherweise einfacher zu beantworten. Es wurde viel über Vertrauen und seine Bedeutung bei der Bestimmung des Mitarbeiterengagements, der Teamausrichtung und der Frage geschrieben, wie bequem es einer Führungskraft ist, an andere zu delegieren.

Was die Was- und Wie-Teile betrifft, kann Vertrauen insofern frustrierend sein, als es für uns eher ein Bauchgefühl als eine konkrete Entscheidung ist. Dies macht es schwierig, die Gründe zu ermitteln, warum wir einer Person mehr vertrauen als einer anderen — und es ist leicht zu glauben, dass wir wenig tun können, um dies zu ändern. Wenn wir jedoch davon ausgehen, dass Vertrauen vollständig vom Verhalten anderer Menschen abhängt, im Gegensatz zu unseren eigenen Reaktionen und Interaktionen mit diesen Verhaltensweisen, werden wir als Führungskräfte zu kurz kommen.

Um Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen Vertrauen gedeihen kann, müssen wir zunächst verstehen, wie es wirklich funktioniert: die verschiedenen Möglichkeiten, wie es gegeben, aufgebaut und gebrochen werden kann. Sobald wir dies tun, können wir uns selbst beibringen, wie wir handeln (und reagieren) können, um selbst in den schwierigsten Situationen zu wachsen. Die folgenden Fragen sollen Ihnen helfen, die Arten von Vertrauen herauszufiltern, die zwischen Ihnen und Ihrem Team am meisten fehlen. Wenn Sie feststellen, dass bestimmte Bereiche besonders schwach sind, versuchen Sie, die vorgeschlagenen Schritte zu unternehmen, um sie zu stärken. Möglicherweise helfen Sie Ihren Mitarbeitern auch dabei, ihre Fähigkeiten und Charaktere aufzubauen.

Vertrauen in Leistung

Die ersten drei Fragen befassen sich mit den „härteren“ Aspekten des Vertrauens: leistungsbasierte Faktoren, die einen großen Einfluss darauf haben, wie Sie und Ihr Team Ergebnisse liefern, Entscheidungen treffen und sich dem Rest des Unternehmens zeigen.

1) Wie sehr vertraue ich meinen Teammitgliedern? Auf seiner grundlegendsten Ebene geht es bei Vertrauen um die Arbeit, die erledigt werden muss. Jemandem zu vertrauen bedeutet, darauf zu vertrauen, dass er seine Verantwortung wahrnimmt. Ich habe gesehen, wie ganze Teams es versäumt haben, sich auszurichten und zum Stillstand zu kommen, weil es einen unausgesprochenen Ärger über eine Person gibt, die andere für unzuverlässig halten. Dies tritt normalerweise auf, wenn sich diese Person nicht selbst zur Rechenschaft zieht oder zur Rechenschaft gezogen wird, und dies kann auf jeder Ebene unabhängig vom Titel erfolgen.

Als jemand in einer Machtposition können Sie dies verhindern. Wenn Sie möchten, dass Ihre Mitarbeiter zuverlässiger sind und einander und sich selbst vertrauen, schaffen Sie ein Umfeld, das eine offene Kommunikation fördert. Hier sind ein paar Möglichkeiten, das zu tun:

• Halten Sie regelmäßige Einzelgespräche ab. Bitten Sie die Teammitglieder, ein Dashboard / einen Katalog ihrer Arbeit mitzubringen. Dadurch wird sichergestellt, dass ein Teil der Zeit für die wichtigen Dinge und nicht nur für Brandübungen aufgewendet wird. Wenn sie in einer Weise zurückfallen, die ein Risiko schafft, ermutigen Sie sie, es Ihnen zu sagen (und beschämen Sie sie nicht). Menschen müssen sich sicher fühlen, wenn Sie Ihnen von ihren Problemen erzählen, sonst können Sie nicht helfen, sie zu lösen. Manchmal kann dies bedeuten, einige Dinge von ihrem Teller zu nehmen oder neu zu priorisieren. In anderen Fällen kann es bedeuten, Hindernisse zu beseitigen, die sie zurückhalten.
• Seien Sie fair, wenn Sie Feedback geben. Legen Sie zu Beginn eines Projekts klare Standards für die Leistungsbewertung fest. Wenn Sie während Ihres Einzelgesprächs Feedback geben, stellen Sie sicher, dass Sie dies gleichermaßen auf der Grundlage der ursprünglich festgelegten Standards tun. Auf diese Weise weiß jeder, was von ihm erwartet wird, und wird für sein Handeln gegenseitig zur Rechenschaft gezogen.
• Nähert euch denen, die vielleicht still kämpfen. Einige Teammitglieder fühlen sich möglicherweise nicht wohl, wenn Sie sich mit einem Problem an Sie wenden. Anzeichen dafür, dass es jemandem schwer fällt, sind: Demotivation, mangelnde Produktivität, hoher Stress oder Konzentrationsschwierigkeiten.

2) Wie sehr vertraue ich meinen Teammitgliedern, dass sie ein gutes Urteilsvermögen mitbringen? Wenn Sie durch übermäßiges Engagement in den Projekten anderer Menschen ausgebrannt sind oder weil jede Entscheidung von Ihnen genehmigt werden muss, ist dies ein Zeichen dafür, dass Sie an Ihrer Fähigkeit arbeiten müssen, in diesem Bereich Vertrauen zu schaffen. Indem Sie das Vertrauen zurückhalten, schaffen Sie nicht nur Prozessbeschränkungen für Ihr Team, sondern riskieren auch, ihnen im Wesentlichen zu sagen: „Ich vertraue Ihnen nicht, dass Sie ohne mich gute Arbeit leisten.“

Es gibt einige Möglichkeiten, wie Sie Ihren Führungsstil ändern können, um das Vertrauen in dieser Situation wiederherzustellen:

• Gutes Urteilsvermögen ist ein Muskel – helfen Sie Ihrem Team, es aufzubauen. Nachdem Sie wichtige Entscheidungen getroffen haben, sprechen Sie diese mit Ihrem Team durch. Erläutern Sie die von Ihnen berücksichtigten subjektiven und objektiven Kriterien, die von Ihnen bewerteten Risiken und Kompromisse sowie die Überlegungen der Stakeholder. Dies wird den Menschen beibringen, wie und warum Sie die Entscheidungen treffen, die Sie treffen, ihnen ein besseres Verständnis der Prioritäten des Unternehmens vermitteln und die Faktoren aufzeigen, die sie bei zukünftigen Entscheidungen berücksichtigen sollen.
• Erkenne an, dass ein Fehler passieren wird, und das ist in Ordnung. Betrachten Sie die Fehler, die Sie in Ihrer Karriere gemacht haben, und wie sie Ihnen geholfen haben, zu der Führungskraft zu werden, die Sie heute sind. Geben Sie Ihrem Team den gleichen Raum. Lassen Sie sie gedeihen und scheitern, und wenn sie versagen, helfen Sie ihnen, daraus zu wachsen, anstatt sie abzuschreiben. Dies bedeutet, dass sie von Zeit zu Zeit selbst große oder schwierige Entscheidungen treffen können. Entwöhnen Sie sich aus Situationen, in denen Sie ein kleines Risiko tragen können. Sie können jederzeit Follow-up mit Menschen nach und markieren Bereiche für Verbesserungen.
• Wenn ein Teammitglied ein schlechtes Urteilsvermögen hat — sei neugierig, nicht abweisend. Stellen Sie ihnen Leitfragen, um ihr Denken voranzutreiben und Ihr Verständnis ihres Denkprozesses zu vertiefen: Welche Annahmen oder Kriterien liegen Ihrer Einschätzung oder Entscheidung zugrunde? Welchen Risikorahmen haben Sie dabei angewendet? Wie wirkt sich dies auf das Budget, das Timing oder die Arbeit für eine andere Gruppe aus? Wenn sie diese Fragen nicht beantworten können, bitten Sie sie, sich mit weiteren Informationen oder Daten an Sie zu wenden, um ihre Argumentation zu untermauern. Letztendlich ermöglicht Ihnen dieser Dialog, die Urteilsfähigkeit Ihres Teammitglieds genauer einzuschätzen und Sie beide zu einer besseren Lösung zu führen.

3) Wie sehr vertraue ich Teammitgliedern, dass sie mich und die Organisation vertreten? Ihre Entscheidung, Teammitgliedern sowohl intern als auch extern eine größere Sichtbarkeit zu bieten, hängt in der Regel davon ab, wie gut Sie Ihrer Meinung nach das Vertrauen der wichtigsten Wahlkreise gewinnen. Dies beinhaltet eine professionelle Präsenz, Vertrauen zeigen, und in der Lage sein, effektiv mit anderen in Kontakt zu treten.

Wenn Sie zögern, bestimmten Mitarbeitern diese Möglichkeit zu geben, überlegen Sie, warum. Am Ende des Tages könnte Ihr mangelndes Vertrauen sie davon abhalten, zu wachsen und ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Versuchen Sie Folgendes, um Vertrauen in diesem Bereich aufzubauen:

• Stellen Sie Ihre Mitarbeiter auf Erfolg ein. Manchmal wissen die Leute nicht, welche Erwartungen Ihre Organisation an die professionelle Zusammenarbeit mit anderen hat, und wenn dies geschieht, ist es kein Wunder, dass sie zu kurz kommen. Bereiten Sie sie vor, indem Sie eine Reihe von Grundsätzen erstellen, in denen dargelegt wird, wie sie mit wichtigen Interessengruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zusammenarbeiten sollten. Erklären Sie, was das Wertversprechen Ihrer Funktion ist und wie dies anderen mitgeteilt werden sollte.
• Coaching- und Mentoring-Möglichkeiten für Interessierte oder Potentielle bieten. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, Teammitglieder einzuladen, Executive Meetings oder Präsentationen mit Ihnen zu beobachten oder daran teilzunehmen. Wenn Sie zusehen, wie ihre Fähigkeiten wachsen, werden Sie nicht nur ihr Vertrauen aufbauen, sondern auch ihr Vertrauen in Sie als Mentor und Ihr Vertrauen in sie als Performer stärken.
• Machen Sie sich klar, wer als Ansprechpartner für wichtige Kontakte dient. Je mehr Aufmerksamkeit Ihre Teammitglieder erhalten, desto größer ist die Möglichkeit, dass Verwirrung darüber entsteht, wem welche Beziehungen gehören. Lassen Sie Ihr Team wissen, ob Sie die volle Beziehungsverantwortung an sie delegieren oder nicht. Wenn nicht, Dann besprechen Sie die besten Möglichkeiten, um die Beziehung zu markieren und sich gegenseitig auf dem Laufenden zu halten. Auf diese Weise können Sie Menschen stärken, ohne das Gefühl zu haben, auf Ihre Zehen zu treten.

Vertrauen in Prinzipien

Die zweiten drei Fragen befassen sich mit „weicheren“ Aspekten des Vertrauens: prinzipienbasierte Faktoren, die sich auf das Engagement und die Zufriedenheit Ihres Teams sowie auf die wahrgenommene Integrität Ihres Teams durch diejenigen auswirken, mit denen sie zusammenarbeiten.

1) Wie sehr vertraue ich meinen Teammitgliedern, dass sie ein angemessenes Maß an Diskretion praktizieren? Da der Wissensaustausch und das „Wissen“ eine leistungsstarke Möglichkeit ist, sich mit anderen zu verbinden, kann es für Menschen schwierig sein, zu entschlüsseln, welche Informationen am nützlichsten zu teilen sind und welche Informationen am besten privat gehalten werden. Meistens ist dies der Grund, warum Menschen unbeabsichtigt Vertraulichkeiten verletzen.

Aber Vertrauen in diesem Bereich ist so wichtig. Wenn Sie aufgrund mangelnden Vertrauens in die Diskretion Ihres Teams anfangen, sich selbst zu überarbeiten, riskieren Sie, Informationen zurückzuhalten, die ihnen helfen, ihre Arbeit gut zu machen, und ihre Leistung kann darunter leiden. Es gibt einige Dinge, die Sie tun können, um in diesem Fall eine starke Vertrauensbasis aufzubauen:

• Bilden Sie Ihr Team aus. Lassen Sie sie vom ersten Tag an wissen, dass nicht alles, was Sie intern teilen, ein kostenloses Spiel ist, insbesondere Informationen, die durch NDA geschützt sind oder einen Interessenkonflikt mit einer anderen Partei oder Schlüsselkunden verursachen. Geben Sie ihnen Beispiele dafür, was Sie genau meinen, damit sie gefährliche Situationen leicht erkennen und vermeiden können. Wenn Sie während eines Meetings etwas Sensibles teilen und es privat halten möchten, gehen Sie nicht davon aus, dass die Leute Ihre Gedanken lesen können. Sag es einfach.
• Grundregeln festlegen. Zu Beginn der Team-Retreats lassen Sie die Leute wissen, dass alle persönlichen Informationen, die geteilt werden, respektvoll behandelt werden sollten. Indem Sie diese Standards von Anfang an festlegen, zeigen Sie Ihrem Team, dass Sie ihre Privatsphäre respektieren und ernst nehmen. Darüber hinaus tragen Sie dazu bei, eine Kultur des Vertrauens aufzubauen, und Ihr Team schätzt bei Bedarf eher die Privatsphäre anderer und der gesamten Organisation.
• Eine zugängliche Ressource sein. Wenn Ihre direkten Berichte über Grauzonen unsicher sind, insbesondere in Zeiten des Wandels oder der Unsicherheit, raten Sie ihnen, sich an Sie oder die Personalabteilung zu wenden, um Rat zu erhalten. Es ist wichtig, dass die Leute wissen, dass Sie zur Verfügung stehen, um sie zu unterstützen.

2) Vertraue ich meinen Teammitgliedern, dass sie die psychologische Sicherheit anderer respektieren? Unser Gehirn ist darauf trainiert, ständig nach Menschen zu suchen und diese zu meiden, die unser Wohlbefinden bedrohen. Wenn wir jemanden wahrnehmen, der eine „Bedrohung“ darstellt, greifen wir entweder an oder ziehen uns zurück, und wenn wir uns zurückziehen, verlieren wir den Zugang zu wichtigen Fähigkeiten wie Zuhören, Fragen stellen oder über unsere Ideen sprechen. Deshalb ist es so wichtig, eine positive Teamkultur zu pflegen. Wenn sich Menschen aufgrund eines schlechten Eies psychisch unsicher fühlen, werden sie wahrscheinlich nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen.

Wenn es in Ihrem Team an psychologischer Sicherheit mangelt, führen Sie die folgenden Schritte aus, um es zu erstellen (oder neu zu erstellen:

• Modell gesunder Konflikt. Wenn Sie und ein Teammitglied eine Meinungsverschiedenheit haben, sei es in einem Einzelgespräch oder in einem größeren Meeting, gehen Sie respektvoll damit um, indem Sie der anderen Person Raum geben, ihren Standpunkt zu äußern. Es ist wichtig, dass Sie Meinungen begrüßen und anerkennen, die sich von Ihren eigenen unterscheiden — auch wenn dies bedeutet, dass Sie sich an einer zivilen Debatte beteiligen müssen. Dies zeigt dem Rest Ihres Teams, dass es möglich ist, gegensätzliche Perspektiven mit einem konstruktiven Ton und Ansatz zu teilen.
• Haben eine Null-Toleranz für Mobbing. Wenn Sie Zeuge eines Teammitglieds werden, das sich offensichtlich unhöflich verhält — wie Unterbrechen, Entlassen, dampfwalzen, Herablassen oder abfällige Sprache gegenüber anderen verwenden – sprechen Sie es sofort an. Fast jedes Team, mit dem ich gearbeitet habe, hatte irgendwann ein giftiges Mitglied, das die Kameradschaft und Zusammenarbeit der Gruppe beeinflusst. Anstatt den Elefanten im Raum zu meiden oder alle zu zwingen, diese Person zu umgehen, müssen Sie als Anführer sie für ihr Verhalten zur Rechenschaft ziehen, auch wenn sie eine starke Leistung erbringen.
• Eine Kultur der Wertschätzung schaffen. Stärken und nutzen Sie die Stärken, Perspektiven und Beiträge jeder Person für das Team, indem Sie ihre Erfolge und Gewinne in Meetings oder Gruppen hervorheben. Eine Kultur, die sich nur auf negatives Feedback oder das, was Menschen falsch machen, konzentriert, kann dazu führen, dass sich Ihr Team entmutigt oder defensiv fühlt.

3) Wie sehr vertraue ich den Absichten und Motivationen meiner Teammitglieder? Letztendlich müssen unsere Teams darauf hinarbeiten, das Beste für die Organisation zu tun. Dies kann schwierig sein, da oft persönliche Motivationen im Spiel sind und unsere Einschätzung unser Vertrauen in andere erhöhen oder verringern kann.

Während Sie die Absichten einer Person nicht kontrollieren können, gibt es Dinge, die Sie tun können, um das Teamplay zu fördern und zu belohnen:

• Brechen Sie Silos ab. Versuchen Sie, weniger durch „Hub und Speiche“ zu verwalten.“ Seien Sie stattdessen absichtlich bei Aktivitäten, die Team Esprit de corps aufbauen. Erinnern Sie die Menschen daran, dass sie Teil eines größeren Kollektivs sind, indem sie gemeinsame Teamziele erstellen und sie mit dem Gesamtbild verbinden. Erklären Sie, wie die Arbeit jeder Person die Leistung der größeren Organisation beeinflusst.
• Bedenken Sie, dass die Menschen möglicherweise nicht das Problem sind. Manchmal sind Leistungsmanagement und Anreizsysteme das eigentliche Problem. Fragen Sie sich: Belohnen unsere Vergütungssysteme nur einzelne Beiträge? Gibt es irgendwo im Performance-Management-System, wo wir Teamplayer applaudieren oder ansprechen können?
• Seien Sie bereit, ein direktes Gespräch zu führen. Belohnen Sie kein schlechtes Benehmen. Wenn jemand übermäßig egozentrisch ist, erklären Sie, dass er sich selbst verletzt und nicht hilft. Erinnern Sie sie daran, dass Führungsrollen funktionsübergreifende und teamübergreifende Zusammenarbeit erfordern und dass ihr Erfolg zum Teil davon abhängt, wie gut sie mit anderen zusammenarbeiten.

Wenn Sie weiterhin darüber nachdenken, wie Sie das Vertrauen in Ihr Team stärken und wie Sie am besten ein Umfeld schaffen können, in dem es gedeihen kann, kehren Sie zu diesen sechs Fragen zurück. Mit der Zeit stellen Sie möglicherweise fest, dass Sie Schmerzpunkte schneller identifizieren können, die Sie lösen oder stärken können. Wenn Sie Vertrauen schenken, stärken Sie nicht nur andere, sondern entwickeln auch die Personen in Ihrem Team zu stärkeren Mitwirkenden, und auf diese Weise stärken Sie sich selbst als Führungskraft.