Was ist eigentlich ein technischer Produktmanager?

Was bedeutet es wirklich, ein „technischer“ Produktmanager zu sein? Und wie unterscheidet es sich von nur einem Produktmanager? In diesem Beitrag teile ich den Unterschied zwischen diesen Titeln und den wichtigsten Do’s und Don’t’s, um Ihnen als technischer Produktmanager zum Erfolg zu verhelfen.

Möglicherweise haben Sie viele Variationen der Berufsbezeichnung Produktmanager bemerkt. Einige Unternehmen haben strategische Produktmanager, während andere Produktmanager-Titel haben, die mit bestimmten Branchen verknüpft sind, z. B. E-Commerce-Produktmanager und Energieproduktmanager. Bei Softwareunternehmen sehen Sie häufig die Titel Produktmanager, Produktentwicklungsmanager und Technischer Produktmanager. Aber was ist überhaupt der Unterschied?

In Wirklichkeit beschreibt der Begriff Technischer Produktmanager eine Person, keine Rolle. Insbesondere beschreibt es einen Produktmanager, der einen technischen Hintergrund hat und an einem Technologieprodukt arbeitet. Es beschreibt nicht einen Produktmanager, der tatsächlich technische Aufgaben wie Softwarearchitektur und Codierung ausführen muss. Das gleiche gilt für einen Produktentwicklungsmanager. Sie entwickeln das Produkt nicht wirklich – sie übernehmen eine Produktmanagementrolle in enger Abstimmung mit einem Softwareentwicklungsteam.

Kurz gesagt, damit ein Unternehmen den größten Nutzen aus der Rolle ziehen kann, müssen sich Produktmanager auf das Produktmanagement und nicht auf die Entwicklung konzentrieren. Einige Produktmanager müssen jedoch die Technologie des Unternehmens auf einer tiefen Ebene verstehen und eine Schnittstelle zum Entwicklungsteam herstellen, um die Strategie für das Produkt erfolgreich zu leiten. Unternehmen können diese Personen als „technische Produktmanager“ bezeichnen, um den richtigen Kandidaten zu gewinnen.

Aus meiner Sicht sind technische Fähigkeiten eine der vier Säulen der Produktführerschaft. Ein technikaffiner Produktmanager hat enorme Vorteile, wie zum Beispiel:

• Verbesserte Kommunikation (und Vertrauen) von Ihrem Entwicklungsteam.
• Fähigkeit, Technologietrends zu verstehen, zu sehen, wie sie sich auf Ihre Roadmap auswirken und wie sie Innovationen vorantreiben.
• Verbesserte Kommunikation mit Ihren Kunden, z.B. im Gespräch mit CIOs und CTOs.
• Fähigkeit, technische Herausforderungen zu verstehen und fundierte Kompromisse mit Ihrem Team einzugehen.

Allzu oft konzentrieren sich technische Produktmanager jedoch darauf, die technische Lösung für ihr Produkt zu entwickeln, anstatt die Geschäfts- und Benutzeranforderungen ihres Zielkunden zu erfüllen.

Schauen wir uns aus dieser Perspektive die wichtigsten Do’s und Don’t’s für technische Produktmanager an.

Technische Produktmanager Do’s:

1. Konzentrieren Sie sich auf die geschäftliche Seite der Rolle.

Unabhängig von der Branche oder der Branche besteht die ganze Idee hinter dem Produktmanagement darin, die Vision und Ausführung eines Produkts voranzutreiben. Es liegt in unserer Verantwortung, Produkte auf den Markt zu bringen, die die Nutzer wollen, die ein Geschäftsbedürfnis lösen und die dem Unternehmen Gewinn bringen. Ich bin immer fasziniert zu sehen, wie Technologen ihr neues Unternehmen mit einem Produkt auf den Markt bringen, das eine sehr clevere technische Implementierung darstellt, aber kein wirkliches Kundenbedürfnis löst. Unnötig zu erwähnen, dass diese Unternehmen auf dem Markt selten gut abschneiden.

Der Fokus eines Produktmanagers (technisch oder nicht) sollte darauf liegen, zu verstehen, was die Benutzer benötigen, und mit allen erforderlichen Abteilungen zusammenzuarbeiten, um das Produkt zum Leben zu erwecken. In diesem Sinne ist der technische Produktmanager eine Geschäftsrolle mit einem gewissen Fokus auf Technologie im Gegensatz zu einer Technologen-Rolle ohne Verantwortung für den Markterfolg des Produkts.

2. Nutzen Sie Ihre technischen Fähigkeiten, um die Priorisierung und Planung zu verbessern.

Wenn Sie ein klares Verständnis davon haben, wie Ihr Produkt aufgebaut ist, können Sie das Risiko bestimmter Funktionen einschätzen oder ein genaueres Bauchgefühl für die Dauer von Geschichten oder Aufgaben bekommen. Da Sie in der Lage sind, viel detaillierter mit dem Entwicklungsteam zu kommunizieren, können Sie die Auswirkungen bestimmter Entscheidungen verstehen und Kompromisse in Bezug auf Komplexität, Tiefe oder sogar Zeitrahmen eingehen.

Wenn Sie Ihre technische Führungsrolle unter Beweis stellen, können Sie schnell das Vertrauen Ihres Entwicklungsteams gewinnen, und es ist wahrscheinlicher, dass es bei schwierigen Entscheidungen, die riskante Änderungen erfordern, Fehler priorisieren oder sogar die gefürchteten „technischen Schulden“ aushandeln, hinter Ihnen steht.“

3. Nutzen Sie Ihre technischen Fähigkeiten, um die Kommunikationslücke zwischen dem Ingenieurwesen und dem Rest der Welt zu schließen.

Menschen mit technischem Hintergrund vergessen meist, dass kaum jemand anderes die technischen Details versteht (oder sich darum kümmert). Dies ist eine perfekte Gelegenheit für die technische Produktmanagerin, ihre Fähigkeiten zu nutzen, um zwischen Engineering und anderen Abteilungen, einschließlich Vertrieb, Produktmarketing und dem Kunden, zu übersetzen.

Außerdem werden häufig technische Produktmanager eingestellt, um Produkte zu entwickeln, die sich an ein sehr technisches Publikum richten, z. B. APIs, Entwicklungstools, IT-Software usw. In diesen Fällen müssen die Produktmerkmale, die Produktpositionierung und das Messaging bei einem sehr technischen Publikum Anklang finden. Dies ist eine weitere perfekte Gelegenheit, Ihre technischen Fähigkeiten zu nutzen, um mit Ihrem Publikum zu kommunizieren, Feedback (in seiner Sprache) zu erhalten und beim Abschluss eines Geschäfts zu helfen, indem Sie mit dem technischen Personal des Kunden sprechen.

Technischer Produktmanager Don’t’s

1. Entwerfen / konstruieren Sie das Produkt nicht selbst.

Dies ist eine wichtige Quelle für Verwirrung innerhalb der Rolle des technischen Produktmanagers. Vielen Produktmanagern, die aus dem Engineering kommen, fällt es schwer, ihre Komfortzone zu verlassen und zu erkennen, dass ihr Wert jetzt in einem anderen Bereich liegt. Sie konzentrieren sich darauf, die technische Lösung für ein bestimmtes Feature zu definieren, anstatt das erwartete Benutzerergebnis oder den Geschäftswert zu definieren. Sie verbringen mehr Zeit damit, mit ihren Architekten zu sprechen und den Entwicklern über die Schulter zu schauen, als mit Kunden und Vertrieb zu sprechen.

Dies verursacht Probleme an zwei Fronten:

1. Das Entwicklungsteam ist frustriert, weil die Lösungsdetails nur vom PM an sie weitergegeben werden. Sie haben keine Chance, die Lösung zu entwerfen und zu entwerfen, was ein großer Teil ihrer Arbeit ist, nicht Ihre.
2. Die meiste Zeit des PM wird mit den technischen Details verbracht, sodass keine Zeit mehr für die Planung und das Verständnis des Kunden bleibt.

Kurz gesagt, dieser Ansatz bietet Entwicklern, Geschäftsinhabern oder dem Produkt selbst keinen Mehrwert. Selbst technische Produktmanager müssen mit starken technischen Leads oder Entwicklungsmanagern gepaart werden, die diese Aufgaben leiten können. Mein Motto lautet: „Die Tatsache, dass du kannst, bedeutet nicht, dass du solltest.“

Konzentrieren Sie sich beim Schreiben von Features und Storys auf das Problem, das Sie lösen möchten, und auf die Persona, auf die Sie abzielen. Die Definition sollte ein Flussdiagramm der Lösung (aus Benutzersicht) einschließlich Akzeptanzkriterien enthalten. Es sollte keine detaillierte Erklärung der Platzierung jedes Pixels, Aktualisierungen des Objektmodells oder der erforderlichen Änderungen an den Datenbanktabellen sein.

2. Übernehmen Sie keine Nicht-Produktmanagement-Leistungen.

Viele Unternehmen (insbesondere solche mit einem weniger ausgereiften Produktprozess) betrachten den Technischen Produktmanager als Erweiterung des Entwicklungsteams. Ich habe viele Stellenbeschreibungen gesehen, in denen die regulären Verantwortlichkeiten aufgeführt sind (Roadmap, Vision, Funktionsdefinition usw.), sowie Entwicklungsaufgaben wie das Schreiben von tatsächlichem Code, das Durchführen von QA-Tests, das Schreiben von Dokumentation usw. Für mich zeigt dies nur ein großes Missverständnis des Wertes der Rolle, und diese Situationen sollten um jeden Preis vermieden werden.

3. Lassen Sie sich nicht in Agile verfangen, oder was auch immer Methodik Sie verwenden.

Ich bin immer wieder erstaunt, wie viele Diskussionen ich online über Agile und Produktmanagement sehe. Obwohl ich verstehe, warum – viele technische PMs kommen aus der Entwicklung, daher fühlt es sich für sie sehr angenehm an, extrem in den täglichen agilen Fluss involviert zu sein.

Die Realität ist jedoch, dass Agile ein sehr kleiner Teil der Rolle des Produktmanagers ist. Sich zu sehr auf Agile zu konzentrieren, kann tatsächlich ein Nachteil sein, wenn es Zeit braucht, sich von den Kernaufgaben der PM zu entfernen, wie der Interaktion mit Kunden und Vertrieb und der Definition der Roadmap.

Um die Arbeitsbelastung zu verringern, bin ich ein großer Befürworter, dass verschiedene Personen die Rollen des Produktmanagers und des Produktbesitzers übernehmen. Dieser Ansatz ist umstritten und möglicherweise nur in Unternehmen mit einem reiferen Produktprozess möglich. Unabhängig davon denke ich, dass diese Trennung einen großen Wert hat, um sicherzustellen, dass kein Aspekt des Produktentwicklungslebenszyklus oder des Produktmanagements aufgrund eines überarbeiteten PM durch die Ritzen fällt.

Um einen besseren Überblick über alle Verantwortlichkeiten eines Produktmanagers zu erhalten, schlage ich vor, sich mit PM-Frameworks wie Pragmatic Marketing und SiriusDecisions zu befassen.

Zusammenfassend

Verschiedene Unternehmen haben je nach Produkttyp unterschiedliche Produktmanagementtitel und -verantwortlichkeiten. Unabhängig davon besteht die Kernaufgabe eines Produktmanagers darin, die Vision des Produkts bereitzustellen, die Roadmap zu erstellen und die Ausführung voranzutreiben.

Das Hinzufügen des Wortes „Technisch“ zum Titel ist in Stellenausschreibungen nützlich, um den Bedarf an technischem Hintergrund hervorzuheben. Aber einmal im Job sind die Schlüssel zum Erfolg die gleichen wie für jeden Produktmanager — Kundenorientierung, Vision und Sicherstellung, dass das Produkt den Marktanforderungen entspricht.

Dies ist ein Gastbeitrag von Daniel Elizalde, Autor von Manager’s Build: best Practices & Inspiration für Produktmanager & Führungskräfte.