A finales de 2012, durante mi mandato como analista de banca de inversión, trabajé en la venta de un negocio de distribución y cumplimiento de medios en declive, la «Compañía Z». La compañía Z ejecutó y distribuyó productos que se acercaban a la obsolescencia tecnológica (piense en DVDs, CD, Blu-ray) mientras competía directamente con Amazon y otros minoristas en línea en varios otros.
La compañía Z había estado en el negocio durante más de 20 años, habiendo establecido una reputación de confiabilidad, confiabilidad y amplitud y variación de la oferta de productos. Sin embargo, reflejando las escasas perspectivas de crecimiento, el debilitamiento de la demanda y la disrupción del modelo de negocio, la compañía se vendió a un comprador sinérgico por una baja valoración.
En retrospectiva, incluso sin tener en cuenta el advenimiento y la popularización de la transmisión, la industria tradicional de distribución y cumplimiento de medios no tardó mucho en llegar al futuro. La industria se enfrentó a las presiones competitivas de las plataformas de distribución y cumplimiento en línea que continuaron innovando casi a diario, así como cambiando las expectativas de los clientes en torno al consumo de medios. Los actores de la industria estaban sufriendo, permaneciendo impotentes a la espera de que los ingresos y beneficios disminuyeran, mientras que la contracción del mercado solo intensificaba la competencia.
En el entorno empresarial en constante cambio de hoy, el desafortunado destino de la empresa Z no es infrecuente. Veo innumerables ejemplos de grandes empresas que no entienden el cambiante entorno competitivo que las rodea y, como consecuencia, comienzan un camino de declive eventual. Pero, ¿es inevitable? ¿Pueden las empresas aprender a adaptarse y reaccionar para garantizar su éxito y prosperidad continuos? La respuesta es sí. En mi experiencia, hay métodos de análisis de la industria que las empresas pueden utilizar para prever las formas en que deben adaptarse y evolucionar si quieren seguir siendo competitivas y prosperar.
Las Cinco Fuerzas de Michael Porter y la Importancia del Poder de Compra
El análisis de las Cinco Fuerzas de Michael Porter proporciona un marco estructurado para el análisis de la industria. Estas fuerzas incluyen la rivalidad competitiva, las barreras de entrada, la amenaza de sustitutos, el poder de los proveedores y el poder de los compradores. La siguiente tabla ilustra estas cinco fuerzas, así como una vista simplificada de sus interacciones.
En esta publicación de blog, exploraré el poder de compra dentro del contexto de la industria de la empresa Z. El poder de compra se refiere a la capacidad de un cliente para reducir los precios, mejorar la calidad o «en general, hacer que los participantes de la industria se enfrenten entre sí».»Esta potente fuerza puede ofrecer información sobre las tácticas y estrategias operativas existentes que impulsan directamente los ingresos de la industria, como los precios o la orientación al consumidor, por nombrar dos, y generalmente puede ayudar a explicar por qué algunas empresas fracasan mientras que otras prosperan en una industria determinada.
Tomemos, por ejemplo, el sector de los seguros de accidentes y de propiedad comercial en evolución. Los compradores dentro de esa industria, los corredores de seguros, han experimentado una rápida consolidación con cientos de corredores de seguros que han sido adquiridos por los principales actores de la industria cada año durante los últimos cinco años. Como resultado, los corredores sobrevivientes controlan cada vez más las primas y están cambiando lentamente el apalancamiento de las compañías de seguros que pasaron las últimas décadas realizando transacciones con miles de corredores. Si bien la mejora de la experiencia del cliente de los asegurados ha sido la tendencia popular en los últimos tiempos, en respuesta al creciente poder de compra de corredores, algunas compañías de seguros están invirtiendo aún más en mejorar la calidad de su servicio de corredores.
Definición de la industria y Poder de compra
Antes de sumergirse, el primer y más crítico paso en cualquier análisis de la industria es definir con precisión esa industria. Etiquetar a una industria simplemente como «medios de comunicación» o «distribución al por mayor» no funciona para un análisis significativo e instructivo de la industria. Sin una definición específica, el análisis final puede reflejar mal el entorno en el que opera la empresa objetivo. Para aquellos que analizan cualquier industria, Nicolaj Siggelkow de Wharton, en su Estrategia de curso y Ventaja Competitiva, recomienda encarecidamente, si no requiere, una definición precisa de la industria como primer paso. En este caso, la Empresa Z operaba en la industria de distribución al por mayor y cumplimiento de productos multimedia al servicio de los consumidores comerciales.
De acuerdo con la Ventaja Competitiva de Porter, que Crea y Mantiene un Rendimiento Superior, el poder de compra de la industria se puede dividir en dos cubos principales: apalancamiento de negociación, la medida del apalancamiento que tienen los compradores en relación con los actores de la industria objetivo, y sensibilidad al precio, la medida de la sensibilidad del comprador a los cambios en el precio. Cuanto mayor sea el apalancamiento de negociación y más sensible sea un comprador hacia el precio de un producto, más poder tendrá el comprador, lo que potencialmente resultará en precios más bajos, tasas de rotación más altas y un mayor excedente de compradores en toda la industria. A continuación, exploraremos estos dos cubos con mayor detalle, utilizando Company Z como ejemplo de la vida real.
Apalancamiento de negociación
La mayoría de los productos de la industria de la compañía Z se vendieron al por mayor a consumidores comerciales que luego vendieron esos productos al por menor. Como regla general, los consumidores comerciales suelen tener más poder de negociación que los consumidores minoristas, ya que los consumidores comerciales tienden a comprar en cantidades más grandes y con mayor previsibilidad, como fue el caso con respecto a la empresa Z.
Esto ilustró dos factores importantes que afectaron el poder de negociación de los compradores en todas las industrias: el volumen de los compradores y la frecuencia de compra. En el negocio de distribución y distribución al por mayor, se requieren inversiones de capital iniciales para construir activos de distribución y logística, con gastos de mantenimiento anuales. A pesar de la mercancía ligera de la industria de la compañía Z, la disminución del precio de los productos multimedia erosionó la economía de las unidades, mientras que la disminución de los volúmenes redujo las ventajas de costos fijos obtenidas de la escala. Dado que los clientes de gran volumen permiten a las empresas distribuir sus costos en más unidades, y los activos fijos estancados infrautilizados pueden resultar costosos para los actores de la industria, los consumidores de nuestra industria tienen un mayor apalancamiento de negociación en relación con nuestros actores de la industria. El siguiente gráfico ilustra la disminución de los costos por unidad con respecto a los mayores volúmenes de clientes integrados en un modelo de gastos de apalancamiento operativo elevado.
El factor más natural que influye intuitivamente en el apalancamiento de la negociación es el costo del cambio, es decir, el costo en que incurren los compradores para cambiar entre competidores de la industria. La mayoría de la gente considera que los costos de cambio son unidimensionales, pero los «costos» en este contexto deben definirse de manera amplia, llegando a incluir factores que cualquier comprador consideraría durante la adquisición, incluidos, entre otros, los costos financieros, los costos operativos, los costos de reputación, los costos de calidad, los costos de configuración y los costos de búsqueda de nuevos proveedores, por nombrar solo algunos. En toda la literatura académica, los costos de cambio se segmentan en costos de procedimiento, financieros y relacionales.
La industria hotelera es un buen ejemplo de una industria con bajos costos de conmutación, que vende servicios fácilmente comparables (piense hotels.com), tienen costos de búsqueda mínimos y prácticamente no hay métodos de bloqueo fuera de los programas de recompensa creados para fabricar costos de conmutación. Mientras tanto, la industria de las telecomunicaciones a principios de la década de 2000 viene a la mente como una industria que exhibió costos de conmutación considerables. En el caso de que un cliente decidiera cambiar de proveedor, dicho cliente tendría que garantizar la compatibilidad del dispositivo con el proveedor de telecomunicaciones, cambiar los números de teléfono y aprender un nuevo plan telefónico. La mera idea de estas consecuencias es un poderoso elemento disuasorio de la conmutación.
Más allá de los costos de cambio, información del comprador (con respecto a precios competitivos, especificaciones de productos, proceso de ventas, etc.), la concentración de compradores en relación con la empresa, la amenaza de integración hacia atrás y los productos sustitutivos también afectarán el apalancamiento de los jugadores de la industria. En el caso de la industria de la Compañía Z, los productos de medios eran fáciles de entender con información ampliamente disponible, y había multitudes de pequeños compradores, pero unos pocos grandes compradores representaban una parte significativa del mercado. Había una amenaza limitada de integración hacia atrás, ya que los clientes habrían considerado el negocio no básico de la Empresa Z con oportunidades limitadas de lograr sinergias, y había una serie de vías desde las que las tiendas minoristas podían comprar estos productos multimedia, como los competidores de la Empresa Z y los vendedores en línea.
Sensibilidad al precio
El segundo componente principal del poder del comprador es la sensibilidad al precio: qué tan sensibles son los compradores a un precio determinado. No hace falta decir que los compradores siempre prefieren pagar menos por el mismo valor; sin embargo, hay muchos factores que afectan cuando es más probable que un comprador negocie. Los clientes de la empresa Z, por ejemplo, los escaparates de tiendas minoristas como las tiendas de alquiler de películas y música o los minoristas generales, operaban en un entorno en declive con ingresos de productos multimedia que caían lentamente año tras año. Como resultado, para mantener la rentabilidad, estos consumidores administraron sus P&Ls ferozmente, reorganizando las operaciones y negociando los precios para reducir los costos, ilustrando nuestro primer factor importante de sensibilidad al precio del comprador, las ganancias del comprador (o la falta de ellas).
Igualmente importante, el valor de la marca, las diferencias de producto y los incentivos para los tomadores de decisiones son muy importantes con respecto a la sensibilidad de los compradores al precio. El valor de marca es un tema amplio que debe explorarse por derecho propio, pero para el propósito de este blog, las marcas generalmente exigen una mayor disposición a pagar de los consumidores (piense en cómo aumenta la disposición a pagar después de agregar el nombre Hermes o Chanel a un bolso). Desafortunadamente, las empresas de distribución y distribución al por mayor de medios no tenían marcas fuertes, ya que su servicio en toda la industria era en su mayoría commoditizado y difícil de diferenciar (a diferencia de los productos que vendía la industria, que tenían un enorme valor de marca, el valor capturado por los proveedores de la compañía Z, como Disney o Viacom).
Los incentivos importan. Las empresas que atienden a compradores comerciales deben tener en cuenta que, por lo general, hay varias personas con diferentes objetivos involucrados en la adquisición de productos y servicios. Por lo general, cuanto más amplio y extenso es el proceso interno de un comprador, a menudo caracterizado por incentivos competitivos, más difícil se vuelve para los vendedores negociar con ellos. Las grandes corporaciones se benefician de este tipo de estructuras de decisión escalonadas llenas de fricción deliberadas con respecto a la negociación de casi cualquier cosa, desde compras de inventario hasta adquisiciones de empresas, y por lo tanto sirven como testimonio del impacto que estos ciclos de ventas tienen en los actores de la industria.
Hoja de trucos sobre el Poder del Comprador de Company Z Industry
La siguiente tabla resume los factores que contribuyen al poder del comprador en toda la industria de distribución al por mayor y cumplimiento de productos multimedia al servicio de los consumidores comerciales. En general, el poder de compra es alto dentro de la industria.
Poder de compra cambiante
Mientras que la empresa Z se enfrentó a su parte justa de dinámicas desafiantes de la industria, en general, las dinámicas de la industria no son estáticas; son dinámicas. A medida que las industrias cambian a lo largo del ciclo económico, del crecimiento temprano al crecimiento tardío, a la maduración y luego a la disminución, el poder de compra, además de otras fuerzas de la industria, cambia con ellas. Incluso en diferentes etapas del ciclo económico, el modelo de negocio y las perturbaciones tecnológicas pueden cambiar materialmente la dinámica.
Para combatir la diferenciación mínima, la empresa Z comenzó a ofrecer servicios de gestión de inventario de extremo a extremo. Esta táctica no solo permitió a la Empresa Z vender sus productos a consumidores que de otra manera no habrían entretenido la venta de productos multimedia en su ubicación minorista debido a la falta de experiencia, sino que también integró a la Empresa Z en operaciones de clientes más pequeños, transfiriendo el control de procesos e integrando completamente a la Empresa Z. Al integrarse aún más con los consumidores, la Empresa Z aumentó efectivamente los costos de cambio, ya que los consumidores correrían el riesgo de interrupción operativa para cambiar a competidores no integrados. Muchos competidores comenzaron a ofrecer un servicio similar, reduciendo el poder de compra en toda la industria.
En los últimos años, muchas startups han entrado en el mercado con modelos de ingresos basados en suscripciones. En lugar de vender productos tradicionalmente como ventas únicas, estas empresas cobran a los consumidores mensualmente / trimestralmente / anualmente mientras proporcionan sus productos de forma sincrónica. Por ejemplo, Dollar Shave Club, un vendedor de productos de aseo por suscripción, opera un modelo de ingresos basado en suscripción que envía cuchillas de afeitar y otros accesorios de aseo a los consumidores mensualmente. En comparación con una tienda de conveniencia tradicional, Dollar Shave Club (DSC) eliminó la necesidad de pensar en comprar y ofreció una experiencia de afeitado personalizada y consistente. Entre las muchas disrupciones que lograron los DSC, su modelo de ingresos redujo el poder de compra en comparación con el modelo de afeitado tradicional, ya que los consumidores se acostumbraron a la comodidad y la naturaleza sin complicaciones de su producto. El modelo de negocio de DSC también obligó a otros proveedores de maquinillas de afeitar y cuchillas de afeitar a competir en suscripciones en toda la industria, cambiando no solo el poder de compra, sino todas las fuerzas de la industria. (Aparte, las empresas que ofrecen productos o servicios que se mejoran constantemente o se usan regularmente son las mejores candidatas para este tipo de innovación de modelos de ingresos por suscripción).
Una evolución famosa, más tradicional, del modelo de negocio que también cambió la dinámica de la industria fue el cambio de Hilti de transacciones de una sola vez al alquiler. Hilti es un fabricante de herramientas eléctricas que vende herramientas de alta calidad en la industria de la construcción. Los competidores comenzaron a vender herramientas «lo suficientemente buenas» más baratas que devoraban el negocio de Hilti. En respuesta, Hilti comenzó a alquilar sus productos, vendiendo» uso de herramientas » por menos. Hilti obtuvo un mejor control de las necesidades de los clientes y les proporcionó acceso a las nuevas herramientas a su conveniencia, revolucionando la industria y su dinámica junto con ella.
El resultado Final
Comprender el poder de los compradores en relación con los actores de la industria es un componente crítico de cada análisis de la industria, ya sea que sea un inversor, operador, prestamista, empleado o empresario. Un examen exhaustivo de los dos factores impulsores de alto nivel, el apalancamiento en la negociación y la sensibilidad a los precios, facilita una comprensión más detallada del poder del comprador que, en última instancia, ayuda a explicar el rendimiento a largo plazo de la industria, las oportunidades de crecimiento, los rasgos que separan al ganador de los perdedores, los cambios en los precios, los incentivos para la diferenciación de productos y las «reglas» que rigen las relaciones con los clientes.
Dado que el poder de compra es dinámico, le corresponde a las empresas mantener un fuerte sentido de la evolución del poder de compra de su propia industria, especialmente cuando consideran nuevas inversiones en productos/activos fijos o innovación en modelos de negocio.