Confianza es una palabra de uso frecuente. Solo en el último mes, considere cuántas veces lo ha utilizado para pensar en su equipo.
- Si sintiera más confianza en ella, le daría más responsabilidad.
- Uno de los objetivos de nuestro retiro es generar confianza entre los empleados.
- Es importante que otros grupos de la organización confíen en mi equipo.
Si bien hablamos mucho de confianza, ¿qué queremos decir realmente cuando hacemos estas declaraciones? ¿Por qué la construcción de confianza importa tanto? ¿Y qué podemos hacer como líderes para aumentar la confianza en nuestros equipos?
La parte por qué puede ser más fácil de responder. Se ha escrito mucho sobre la confianza y su importancia para determinar el compromiso de los empleados, la alineación del equipo y lo cómodo que es delegar a los demás un líder.
En cuanto a las partes de qué y cómo, la confianza puede ser una acción frustrante para analizar, ya que tiende a ser una sensación visceral para nosotros en lugar de una elección concreta. Esto hace que sea difícil identificar las razones por las que confiamos en una persona más que en otra, y es fácil creer que poco podemos hacer para cambiar eso. Pero cuando asumimos que la confianza depende completamente del comportamiento de otras personas, en contraposición a nuestras propias respuestas e interacciones con esos comportamientos, terminamos quedándonos cortos como líderes.
Para crear entornos de trabajo en los que la confianza pueda florecer, primero necesitamos entender cómo funciona realmente: las diversas formas en que se puede dar, construir y romper. Una vez que lo hacemos, podemos enseñarnos a actuar (y reaccionar) de maneras que lo ayuden a crecer, incluso en las situaciones más desafiantes. Las siguientes preguntas están diseñadas para ayudarlo a identificar los tipos de confianza que más faltan entre usted y su equipo. Si encuentra que ciertas áreas son especialmente débiles, intente tomar los pasos sugeridos para fortalecerlas. Es posible que también ayude a sus empleados a desarrollar sus capacidades y personajes en el camino.
Confianza en el rendimiento
Las tres primeras preguntas abordan los aspectos «más difíciles» de la confianza: factores basados en el rendimiento que tienen un gran impacto en la forma en que usted y su equipo obtienen resultados, toman decisiones y se presentan al resto de la empresa.
1) ¿Cuánto confío en que los miembros de mi equipo sigan adelante? En su nivel más básico, la confianza se basa en el trabajo que debe realizarse. Confiar en alguien significa estar seguro de que cumplirá con sus responsabilidades. He visto que equipos enteros no logran alinearse y se detienen a gritos porque hay una molestia tácita hacia una persona a la que otros consideran poco confiable. Por lo general, esto ocurre cuando esa persona no se está responsabilizando, o no se le está responsabilizando, y puede tener lugar en cualquier nivel, independientemente del título.
Como alguien en una posición de poder, puede evitar esto. Si desea que su gente sea más confiable y confíe en los demás, así como en usted mismo, cree un entorno que fomente la comunicación abierta. Aquí hay algunas maneras de hacerlo:
- Celebre reuniones individuales regulares. Pida a los miembros del equipo que traigan un panel de control/catálogo de su trabajo. Esto garantiza que parte del tiempo se dedique a los elementos importantes y no solo a los simulacros de incendio. Si se están quedando atrás de una manera que crea riesgo, anímalos a que te lo digan (y no los avergüences). Las personas necesitan sentirse seguras al contarte sus problemas, o no podrás ayudar a resolverlos. A veces, esto puede significar quitar algunas cosas de su plato o cambiar las prioridades. Otras veces puede significar eliminar los obstáculos que los están reteniendo.
- Sea justo al dar comentarios. Establecer normas claras para evaluar el rendimiento al inicio de un proyecto. Al dar retroalimentación durante su uno-a-uno, asegúrese de hacerlo igualmente con base en los criterios que estableció originalmente. De esta manera, todos sabrán lo que se espera de ellos y serán responsables mutuamente de sus acciones.
- Acérquese a aquellos que pueden estar luchando en silencio. Es posible que algunos miembros del equipo no se sientan cómodos acercándose a usted con un problema. Los signos de que alguien puede estar pasando por un momento difícil incluyen: desmotivación, falta de productividad, alto estrés o problemas para concentrarse.
2) ¿Cuánto confío en que los miembros de mi equipo traigan buen juicio? Cuando te encuentras agotado como resultado de una participación excesiva en los proyectos de otras personas o porque cada decisión debe ser aprobada por ti, es una señal de que necesitas trabajar en tu capacidad para dar confianza en esta área. Al retener la confianza, no solo creas restricciones de proceso para tu equipo, sino que, en esencia, te arriesgas a decirles: «No confío en que hagas un buen trabajo sin mí.»
Hay algunas maneras en que puedes cambiar tu estilo de liderazgo para restablecer la confianza en esta situación:
- El buen juicio es un músculo, ayuda a tu equipo a construirlo. Después de tomar decisiones importantes, hable con su equipo. Explique los criterios subjetivos y objetivos que consideró, los riesgos y las compensaciones que evaluó y las consideraciones de las partes interesadas. Esto le enseñará a la gente cómo y por qué toma las decisiones que toma, les dará una mejor comprensión de las prioridades de la empresa y demostrará los factores que le gustaría que consideraran al hacer juicios en el futuro.
- Reconoce que el fracaso ocurrirá, y eso está bien. Considera los errores que has cometido en tu carrera y cómo te han ayudado a convertirte en el líder que eres hoy en día. Dale a tu equipo el mismo espacio. Déjelos florecer y fracasar, y cuando fracasen, ayúdelos a crecer a partir de ello en lugar de descartarlos. Esto significa dejarles tomar decisiones grandes o difíciles por su cuenta de vez en cuando. Aléjate de situaciones en las que puedas correr un poco de riesgo. Siempre puede hacer un seguimiento con las personas después y resaltar las áreas para mejorar.
- Cuando un miembro del equipo toma una decisión de juicio deficiente, sea curioso, no desdeñoso. Hágales preguntas orientadoras para impulsar su pensamiento y profundizar su comprensión de su proceso de pensamiento: ¿Qué suposiciones o criterios subyacen a su evaluación o decisión? ¿Qué marco de riesgo aplicó a esto? ¿Cómo afectará esto el presupuesto, el calendario o el trabajo de otro grupo? Si no pueden responder a esas preguntas, pídales que regresen con más información o datos para respaldar su argumento. En última instancia, este diálogo le permitirá evaluar con mayor precisión las capacidades de juicio de los miembros de su equipo y los llevará a una mejor solución en el futuro.
3) ¿Cuánto confío en que los miembros del equipo me representen a mí y a la organización? Su decisión de ofrecer a los miembros del equipo una mayor visibilidad, tanto interna como externa, se basa típicamente en lo bien que cree que inspirarán la confianza de los grupos clave. Esto incluye presentarse con una presencia profesional, mostrar confianza y ser capaz de interactuar con otros de manera efectiva.
Si no está seguro de darle esta oportunidad a ciertos empleados, considere por qué. Al final del día, su falta de confianza podría estar impidiendo que crezcan y alcancen su máximo potencial. Para generar confianza en esta área, intente hacer lo siguiente:
- Prepara a tus empleados para el éxito. A veces, las personas no conocen las expectativas que tiene su organización para interactuar profesionalmente con otros, y cuando esto sucede, no es de extrañar que se queden cortas. Prepárelos creando un conjunto de principios que describan las formas en que deben interactuar con grupos clave dentro y fuera de la empresa. Explique cuál es la propuesta de valor de su función y cómo debe comunicarse a los demás.
- Proporcionar oportunidades de coaching y tutoría a aquellos interesados o que muestran potencial. Una forma de hacerlo es invitar a los miembros del equipo a observar o participar en reuniones ejecutivas o presentaciones con usted. A medida que veas crecer sus habilidades, no solo estarás construyendo su confianza, sino también aumentando su confianza en ti como mentor y tu confianza en ellos como intérpretes.
- Tenga en claro quién sirve como persona de referencia para contactos importantes. Cuanta más exposición tengan los miembros de su equipo, más oportunidades habrá de que surja la confusión en torno a quién es dueño de qué relaciones. Informe a su equipo si le está delegando la plena propiedad de la relación a ellos o no. Si no es así, entonces discuta las mejores maneras de etiquetar la relación en equipo y mantenerse al tanto. De esta manera, puedes empoderar a las personas sin sentir que te están pisando los dedos de los pies.
Confianza en los Principios
Las tres segundas preguntas abordan aspectos «más suaves» de la confianza: factores basados en principios que tienen un impacto real en el compromiso y la satisfacción de su equipo, así como en la integridad percibida de su equipo por aquellos con quienes trabajan.
1) ¿Cuánto confío en los miembros de mi equipo para practicar un nivel adecuado de discreción? Debido a que el intercambio de conocimientos y el «conocimiento» es una forma poderosa de conectarse con los demás, puede ser un desafío para las personas descifrar qué información es más útil compartir y qué información se mantiene mejor en privado. La mayoría de las veces, esta es la razón por la que las personas incumplen involuntariamente las confidencias.
Pero la confianza en esta área es muy importante. Cuando empiezas a editarte en exceso debido a la falta de confianza en la discreción de tu equipo, corres el riesgo de retener información que les ayudará a hacer bien su trabajo, y su rendimiento puede verse afectado como resultado. Hay algunas cosas que puede hacer para construir una base sólida de confianza en este caso:
- Eduque a su equipo. Hágales saber desde el primer día que no todo lo que comparte internamente es juego gratuito, en particular la información que está protegida por NDA o crea un conflicto de intereses con otra parte o clientes clave. Proporcióneles ejemplos de exactamente lo que quiere decir para que puedan reconocer fácilmente y evitar situaciones peligrosas. Si compartes algo sensible durante una reunión y quieres que se mantenga en privado, no asumas que la gente puede leer tu mente. Solo dilo.
- Establece reglas básicas. Al comienzo de los retiros en equipo, haga saber a las personas que cualquier información personal que se comparta debe tratarse con respeto. Al establecer estos estándares desde el principio, le demostrarás a tu equipo que respetas su privacidad y la tomas en serio. Además, estarás ayudando a construir una cultura de confianza, y es más probable que tu equipo valore la privacidad de los demás y de la organización en general cuando sea necesario.
- Ser un recurso accesible. Si sus informes directos no están seguros de las áreas grises, especialmente en tiempos de cambio o incertidumbre, aconséjeles que acudan a usted o a Recursos Humanos para obtener asesoramiento. Es importante que la gente sepa que usted está disponible para apoyarlos.
2) ¿Confío en que los miembros de mi equipo respeten la seguridad psicológica de los demás? Nuestros cerebros están entrenados para buscar y evitar constantemente a las personas que amenazan nuestra sensación de bienestar. Cuando percibimos a alguien que es una «amenaza», atacamos o nos retiramos, y cuando nos retiramos, perdemos el acceso a habilidades importantes como escuchar, hacer preguntas o hablar sobre nuestras ideas. Por eso es tan importante mantener una cultura de equipo positiva. Si las personas se sienten psicológicamente inseguras debido a un huevo podrido, es probable que no alcancen su máximo potencial.
Si hay una falta de seguridad psicológica en tu equipo, sigue los siguientes pasos para construirlo (o reconstruirlo) :
- Modelo conflicto saludable. Cuando usted y un miembro del equipo tengan un desacuerdo, ya sea en una reunión individual o en una reunión más grande, acérquese respetuosamente dando a la otra persona espacio para expresar su punto de vista. Es importante que acepte y reconozca las opiniones que son diferentes a las suyas, incluso si eso significa participar en un debate civil. Al hacerlo, se muestra al resto de tu equipo que es posible compartir perspectivas opuestas con un tono y un enfoque constructivos.
- Tener una tolerancia cero para el acoso escolar. Si eres testigo de un miembro del equipo que se involucra en un comportamiento descaradamente grosero, como interrumpir, despedir, apisonar, condescendiente o usar un lenguaje despectivo hacia los demás, encárgate de ello de inmediato. Casi todos los equipos con los que he trabajado han tenido, en un momento u otro, un miembro tóxico que afecta la camaradería y la colaboración del grupo. En lugar de evitar al elefante en la habitación u obligar a todos a evitar a esa persona, usted, como líder, debe responsabilizarla de su comportamiento, incluso si es un actor fuerte.
- Crear una cultura de aprecio. Refuerce y capitalice las fortalezas, perspectivas y contribuciones de cada persona al equipo al denunciar sus logros y victorias en reuniones o entornos grupales. Una cultura que solo se centra en la retroalimentación negativa o en lo que la gente está haciendo mal puede hacer que tu equipo se sienta desanimado o a la defensiva.
3) ¿Cuánto confío en las intenciones y motivaciones subyacentes de los miembros de mi equipo? En última instancia, necesitamos que nuestros equipos trabajen para hacer lo mejor para la organización. Esto puede ser complicado, ya que las motivaciones personales a menudo están en juego, y nuestra evaluación de ellas puede aumentar o disminuir nuestra confianza en los demás.
Aunque no puedes controlar las intenciones de una persona, hay cosas que puedes hacer para alentar y recompensar el juego en equipo:
- Rompan los silos. Trate de manejar menos por » hub y habló.»En su lugar, sea intencional en las actividades que construyen el espíritu de equipo. Recuérdeles a las personas que son parte de un colectivo más grande creando objetivos de equipo compartidos y conectándolos con el panorama general. Explique cómo el trabajo de cada persona influye en el desempeño de la organización más grande.
- Considere que las personas pueden no ser el problema. A veces, la gestión de la actuación profesional y los sistemas de incentivos son el verdadero problema. Pregúntese: ¿Nuestros sistemas de compensación solo recompensan las contribuciones individuales? ¿Hay algún lugar en el sistema de gestión del rendimiento en el que podamos aplaudir o dirigirnos a los jugadores del equipo?
- Estar dispuesto a tener una conversación directa. No recompense el mal comportamiento. Si alguien está demasiado absorto en sí mismo, explíquele que se está lastimando, no ayudándose a sí mismo. Recuérdeles que los roles de liderazgo requieren la colaboración entre funciones y en equipo y que su éxito estará determinado, en parte, por lo bien que trabajen con los demás.
Mientras sigue pensando en cómo aumentar la confianza entre su equipo y las mejores formas de crear un entorno en el que pueda florecer, vuelva a estas seis preguntas. Con el tiempo, es posible que pueda identificar más rápidamente los puntos débiles que puede ayudar a resolver o fortalecer. Cuando das confianza, no solo empoderas a los demás, también desarrollas a las personas de tu equipo en contribuyentes más fuertes, y al hacerlo, te empoderas a ti mismo como líder.