Por lo tanto, los datos sugerían que las diferencias inherentes a este caso se debían a la naturaleza del problema y no necesariamente a la naturaleza de la innovación. El desarrollo de la posición de MRS se consideró una solución creativa para una necesidad local sustancial, y una que podría generar evidencia en lugar de estar informada por la evidencia.
Las presiones financieras a corto plazo pueden acelerar la adopción de decisiones
El caso 5 también era único en el sentido de que la solución abordaba un problema de costos y recursos, y los administradores preveían beneficios sustanciales en función de los costos a corto plazo. Específicamente, como el personal del centro oncológico se sintió incapaz de navegar de manera efectiva el complejo entorno del acceso y la cobertura de medicamentos, confiaron cada vez más en el programa Sin seguro (NOINS) del hospital, que cubría los costos urgentes de medicamentos para los pacientes cuando se agotaban todas las demás opciones. Un participante describió la percepción de que NOINS «estaba siendo usado en exceso, no porque la gente pensara que era más fácil o una salida fácil, sino simplemente porque la gente no sabía qué más hacer» . A medida que estos costos aumentaban, una solución para la asistencia con medicamentos se volvió crítica. Muchos participantes percibieron que esta crisis de costos era fundamental para el apoyo de los administradores a la innovación y su conveniencia en la práctica. A diferencia de los otros casos, la posición de MRS estaba resolviendo directamente un problema para los administradores, además de un problema clínico y de paciente. De hecho, los administradores estuvieron muy involucrados y apoyaron la innovación y permitieron que evolucionara con el tiempo según fuera necesario, como señaló un participante que declaró:» tuvimos un buen apoyo de nuestro líder senior». La evidencia documental demostró una reducción del 47% en los costes de NOINS durante los primeros 3 años de la posición.
La adopción posterior minimiza el riesgo
Para los casos 1-4, los datos relativos a la toma de decisiones a nivel organizacional y/o del sistema de salud revelaron la visión amplia de que la adopción de innovaciones después de haber sido adoptadas e implementadas en otros lugares tenía ventajas discernibles. En concreto, la adopción posterior (en relación con las instituciones de pares de otros lugares) minimizó el riesgo y permitió a los gerentes/administradores adquirir pruebas valiosas de otros lugares para comprender las implicaciones de recursos y los impactos de la implementación en el mundo real para los pacientes y el sistema de salud. Esta evidencia podría informar los esfuerzos de adopción e implementación y reducir cualquier ambigüedad asociada con la innovación. Esto fue descrito por un participante que dijo: «Sí, es nuevo, es genial, es maravilloso. Pero no estamos listos para eso. Y dejemos que otra institución saque los bichos y luego seguiremos adelante».
Los participantes de estos cuatro casos describieron una cascada de implementación en la que las innovaciones se desarrollaron e implementaron en otros lugares, y finalmente se filtraron a su organización. Si bien esta cascada tuvo beneficios ostensibles para los tomadores de decisiones, los médicos de primera línea se sentían frustrados continuamente por lo que consideraban una falta de innovación y mejora en sus respectivos entornos.