Nota del editor: Pro-Forma 101 fue escrito en 2007 por el fallecido Wayne Lemmon, quien era (entre otras cosas) un experto economista de mercado inmobiliario. Wayne también se desempeñó durante muchos años como miembro del consejo asesor editorial de the Planning Commissioners Journal. Lo estamos haciendo disponible en un formato en línea aquí en PlannersWeb.com.
Como comisionado de planificación, estoy seguro de que está acostumbrado a arremangarse las mangas y ponerse a trabajar cuando su junta se reúne. Les insto a que adopten la misma actitud en su trabajo a través de este largo, pero muy gratificante, artículo. No te desanimes por todos los números y cálculos. Si se toma el tiempo, aprenderá mucho, especialmente si, como muchos planificadores ciudadanos, no está muy familiarizado con el mundo del desarrollo inmobiliario.
También puedes echar un vistazo a una conversación que tuve con Wayne sobre su artículo.
Los comisionados de planificación con frecuencia se encuentran deseando saber más sobre cómo funciona realmente el desarrollo inmobiliario en términos de dólares y centavos.
Si los miembros de la junta tuvieran una mejor apreciación del empuje y la atracción de los costos y los ingresos, el tiempo y el riesgo, y cómo el cambio de un factor puede afectar a toda una cadena de otros factores, todo el proceso de desarrollo inmobiliario sería más comprensible.
Para lograr un nivel mínimo de» alfabetización » sobre la economía del desarrollo requiere al menos un conocimiento de navegación de la herramienta básica del análisis de viabilidad de bienes raíces: la proforma.
Un análisis proforma es un conjunto de cálculos que proyecta el rendimiento financiero que es probable que cree un desarrollo inmobiliario propuesto. Comienza describiendo el proyecto propuesto en términos cuantificables. A continuación, estima los ingresos que es probable que se obtengan, los costos en los que habrá que incurrir y el rendimiento financiero neto que el desarrollador espera lograr.
La proforma es el análisis básico «listo / no listo» que los desarrolladores usan para decidir si seguir adelante con un proyecto. Hay pocos «absolutos» en cuanto a cómo se pueden construir tales análisis, pero hay prácticas y técnicas comunes que casi todas las proformas intentan proporcionar de una forma u otra.
A modo de introducción básica a este tema, he creado un análisis proforma de estudio de caso simple para una subdivisión residencial hipotética. La figura 1 muestra una tabla de resumen simplificada de este estudio de caso genérico. Usaremos esto como guía a lo largo del artículo para considerar algunos de los desafíos a los que se enfrentan los desarrolladores al armar un proyecto, y cómo varias variables clave pueden afectar el éxito general del proyecto.
¿Qué se propone?
Lo primero que hay que hacer es establecer en términos cuantificables lo que se propone construir. Esto podría tomar la forma de una tabla de áreas de piso alquilables para un centro comercial, edificio de oficinas o almacén; el número de habitaciones por tipo de habitación para un hotel; o, como en nuestro ejemplo, el número de casas por tamaño y modelo en una subdivisión residencial.
Los arquitectos se refieren a esto como el «programa» del proyecto.»Esta tabulación también establece el espacio que no produce ingresos para cosas como estacionamiento, áreas de vestíbulo, salas de máquinas y servicios públicos y otros espacios de apoyo. Las cantidades de superficies, espacios y unidades de vivienda de este cuadro se utilizan como base para calcular los ingresos por ventas o alquiler, así como los costos de construcción.
Para nuestro caso de estudio de ejemplo, nuestro desarrollador hipotético probablemente tendrá en mente un grupo de planes de vivienda que pueden haber sido utilizados en otras comunidades. El constructor no puede anticipar con precisión cuántas unidades de cada plan se comprarán, por lo que se pueden usar totales y promedios simples. Supongamos que este proyecto incluirá un total de 50 casas, y que en general, es probable que los planos de las casas tengan un promedio de aproximadamente 2,200 pies cuadrados de espacio terminado, para un total de 110,000 pies cuadrados de espacio construido terminado en todo el proyecto.
¿Qué ingresos se generarán?
Para responder a esta pregunta, el desarrollador habrá realizado un análisis de mercado que recomienda alquileres, cargos o valores de venta adecuados. La experiencia del desarrollador también entrará en juego, aprovechando el conocimiento de los proyectos comparables obtenidos en alquileres o ventas. El desarrollador puede responder a esta pregunta con un estudio de mercado altamente detallado, o simplemente anotar los valores que se están utilizando en otro proyecto cercano.
Ventas brutas:
En el ejemplo ilustrado aquí, proponemos construir una subdivisión de vivienda de 50 unidades. Los precios de venta variarán con cada plan de casa de acuerdo con el tamaño y las características de cada modelo, pero en nuestro mercado imaginario, se podría esperar que las casas comanden precios de base que generalmente oscilan en los altos high 300,000.
Después de agregar estimaciones y asignaciones para primas en lotes de elección, y opciones y mejoras seleccionadas por el cliente, las casas en nuestro proyecto hipotético se muestran en la parte superior de la Figura 1 con un precio total promedio de 4 400,000 por unidad, generando revenues 20 millones en ingresos brutos de ventas.
Menos Comisiones, Honorarios:
Estos ingresos se reducirán, sin embargo, por los costos de venta de las casas. Las comisiones de venta deberán pagarse a los agentes de ventas que pueden ser parte de una agencia de bienes raíces contratada para comercializar el proyecto, o al personal de ventas interno, o a los agentes de bienes raíces independientes que traen clientes al proyecto, o a alguna combinación de todos estos. Los honorarios legales, los costos de cierre y otros costos «transaccionales» también deben deducirse de los ingresos brutos. En la Figura 1, suponemos que las comisiones y honorarios podrían ascender a 800.000 dólares, lo que dejaría unos Ingresos netos del Proyecto de 19,2 millones de dólares.
Hubo una reunión dramática en la que el director de la compañía de desarrollo voló desde California, y se sorprendió al encontrar al consultor de vuelta en la mesa. Después de celebrar la reunión con su visión de la ciudad y por qué su acuerdo era el mejor para el futuro de Bridgewater, el nuevo abogado respondió. Bajo el consejo del consultor, la Ciudad estaba rechazando la» última y última » oferta del desarrollador, pero estaba haciendo una contraoferta, que incluía un aumento de cinco veces en el precio de venta de la tierra. El desarrollador estaba horrorizado, exclamando que nunca podría asumir el proyecto bajo tales términos. Abandonó la reunión y las negociaciones en un arrebato.vea qué margen de beneficio es probable que genere el proyecto, y aconseje a la ciudad sobre dónde, qué y hasta dónde retroceder.Nota del autor: Regateo desde la Fuerza del Conocimiento
En una vida anterior, yo era una abeja trabajadora en el cuarto trasero de una firma consultora nacional de bienes raíces. Cuatro años antes, esta firma había ayudado a la ciudad de Bridgewater, Nueva Jersey, a trabajar a través de un complejo proceso de solicitud y selección de desarrolladores para un tramo de tierra de elección que se uniría a una nueva interestatal y otras dos carreteras principales.
Con el desarrollador finalmente seleccionado, la Ciudad entregó las negociaciones del contrato a su asesor interno, diciéndole al consultor: «Gracias por su ayuda, nos encargaremos desde aquí.»Cuatro años después, era el Pueblo el que estaba siendo tomado. Sin ningún acuerdo, el desarrollador seleccionado le había dado a la Ciudad una «última y última oferta».»El abogado externo recién contratado le pidió al consultor que volviera al proceso, evaluara esta última oferta y asesorara a la ciudad sobre qué hacer.
Hubo una reunión dramática donde el director de la compañía de desarrollo voló desde California, y se sorprendió al encontrar al consultor de vuelta en la mesa. Después de celebrar la reunión con su visión de la ciudad y por qué su acuerdo era el mejor para el futuro de Bridgewater, el nuevo abogado respondió. Bajo el consejo del consultor, la Ciudad estaba rechazando la» última y última » oferta del desarrollador, pero estaba haciendo una contraoferta, que incluía un aumento de cinco veces en el precio de venta de la tierra. El desarrollador estaba horrorizado, exclamando que nunca podría asumir el proyecto bajo tales términos. Abandonó la reunión y las negociaciones en un arrebato.
Dentro de la semana, los abogados recibieron una nueva carta del desarrollador que decía que rechazaban la última oferta de la Ciudad, pero que estaban haciendo la siguiente contraoferta — y eso era solo el comienzo. Lo que siguió fue un intenso período de seis semanas de ofertas y contraofertas. Esto fue antes de los faxes, el correo electrónico o las computadoras, lo hacíamos con máquinas de broma y calculadoras programables TI — 59 y un nuevo servicio de entrega llamado Federal Express. Con cada comunicación, mi trabajo consistía en analizar la última posición del desarrollador, ver qué margen de beneficio generaría el proyecto y asesorar a la ciudad sobre dónde, qué y hasta dónde retroceder.
Al final, se ejecutó un acuerdo que incluyó un aumento de tres veces en el precio de la tierra sobre lo que había sido la última y última oferta del desarrollador, así como la financiación completa para una reunión comunitaria y una instalación de actividades, y mejoras sustanciales en el acceso a la carretera.
Se creó el Bridgewater Town Center, y ese proyecto (que incluye un importante hotel, espacio de oficinas y un centro comercial de 900,000 pies cuadrados) ahora ancla uno de los principales corredores comerciales y de empleo del centro de Nueva Jersey.
A través de la experiencia del consultor contratado, la ciudad de Bridgewater «sabía cuándo retenerlos y cuándo retirarlos.»
La Ciudad pudo negociar con fuerza con el conocimiento que provenía del estudio de la herramienta básica del análisis de viabilidad de bienes raíces: la proforma.
El resto del artículo hace uso del hipotético desarrollo residencial expuesto en la Figura 1. La siguiente parte muestra cómo se usa una proforma al considerar cuánto costará construir el proyecto.
El fallecido Wayne Lemmon fue economista de mercado inmobiliario con un título en arquitectura de la Universidad de Cornell y planificación urbana del City College de Nueva York. Tenía más de 30 años de experiencia con firmas de consultoría de bienes raíces nacionales y organizaciones de desarrollo, y se desempeñó como Director de Investigación de Mercado para una constructora regional.
Lemmon también fue miembro del Consejo Asesor Editorial de the Planning Commissioners Journal. Además de Proforma 101, Lemmon escribió «La Nueva Vivienda para Adultos Activos» en nuestro número de verano de 2003.
Para lograr un nivel mínimo de» alfabetización » sobre la economía del desarrollo requiere al menos un conocimiento de navegación de la herramienta básica del análisis de viabilidad de bienes raíces: la proforma.
En el ejemplo ilustrado aquí, proponemos construir una subdivisión de vivienda de 50 unidades. Los precios de venta variarán con cada plan de casa de acuerdo con el tamaño y las características de cada modelo, pero en nuestro mercado imaginario, se podría esperar que las casas comanden precios de base que generalmente oscilan en los altos high 300,000.En una vida anterior, yo era una abeja trabajadora en el cuarto trasero de una firma consultora nacional de bienes raíces. Cuatro años antes, esta firma había ayudado a la ciudad de Bridgewater, Nueva Jersey, a trabajar a través de un complejo proceso de solicitud y selección de desarrolladores para un tramo de tierra de elección que se uniría a una nueva interestatal y otras dos carreteras principales.
Hubo una reunión dramática donde el director de la compañía de desarrollo voló desde California, y se sorprendió al encontrar al consultor de vuelta en la mesa. Después de celebrar la reunión con su visión de la ciudad y por qué su acuerdo era el mejor para el futuro de Bridgewater, el nuevo abogado respondió. Bajo el consejo del consultor, la Ciudad estaba rechazando la» última y última » oferta del desarrollador, pero estaba haciendo una contraoferta, que incluía un aumento de cinco veces en el precio de venta de la tierra. El desarrollador estaba horrorizado, exclamando que nunca podría asumir el proyecto bajo tales términos. Abandonó la reunión y las negociaciones en un arrebato.
Dentro de la semana, los abogados recibieron una nueva carta del desarrollador que decía que rechazaban la última oferta de la Ciudad, pero que estaban haciendo la siguiente contraoferta — y eso era solo el comienzo. Lo que siguió fue un intenso período de seis semanas de ofertas y contraofertas. Esto fue antes de los faxes, el correo electrónico o las computadoras, lo hacíamos con máquinas de broma y calculadoras programables TI — 59 y un nuevo servicio de entrega llamado Federal Express. Con cada comunicación, mi trabajo consistía en analizar la última posición del desarrollador, ver qué margen de beneficio generaría el proyecto y asesorar a la ciudad sobre dónde, qué y hasta dónde retroceder.
Se creó el Bridgewater Town Center, y ese proyecto (que incluye un importante hotel, espacio de oficinas y un centro comercial de 900,000 pies cuadrados) ahora ancla uno de los principales corredores comerciales y de empleo del centro de Nueva Jersey.