¿Qué es un Gerente de Producto Técnico, De todos modos?

¿Qué significa realmente ser un «Técnico» Gerente de Producto? ¿Y en qué se diferencia de un Gerente de Producto? En esta publicación, comparto la diferencia entre estos títulos, además de lo que se debe Hacer y lo que no Se debe Hacer para ayudarte a tener éxito como Gerente de Productos Técnicos.

Es posible que haya notado muchas variaciones en el cargo de Gerente de producto. Algunas empresas tienen Gerentes de Productos Estratégicos, mientras que otras tienen títulos de Gerentes de Productos vinculados a sectores verticales específicos de la industria, por ejemplo, Gerentes de Productos de Comercio Electrónico y Gerentes de Productos Energéticos. Entre las empresas de software, a menudo verá los títulos Gerente de Producto, Gerente de Desarrollo de Producto y Gerente de Producto Técnico. Pero, ¿cuál es la diferencia?

En realidad, el término Gerente de Producto Técnico describe a una persona, no a un rol. Específicamente, describe a un Gerente de producto que tiene experiencia técnica y trabaja en un producto tecnológico. No describe a un Gerente de producto que necesita realizar tareas técnicas, como la arquitectura y la codificación de software. Lo mismo ocurre con un Gerente de Desarrollo de Productos. En realidad, no están desarrollando el producto, sino que están desempeñando una función de Gestión de Productos en estrecha coordinación con un Equipo de Desarrollo de Software.

En resumen, para que una empresa obtenga el máximo valor del puesto, los gerentes de producto deben centrarse en la gestión de productos, no en el desarrollo. Pero algunos Gerentes de producto necesitan comprender la tecnología de la empresa a un nivel profundo e interactuar con el Equipo de Desarrollo para liderar con éxito la estrategia del producto. Las empresas pueden optar por llamar a estas personas «Gerentes de Productos Técnicos» para atraer al candidato adecuado.

En mi opinión, las habilidades técnicas son uno de los Cuatro Pilares del Liderazgo de Producto. Un Gerente de producto experto en tecnología tiene enormes ventajas, como:

• Mejora de la comunicación (y la confianza) de su equipo de desarrollo.
• Capacidad para comprender las tendencias tecnológicas, ver cómo afectan a su hoja de ruta y cómo impulsan la innovación.
• Mejora de la comunicación con sus clientes, por ejemplo, al hablar con CIOs y CTOs.
• Capacidad para comprender los desafíos técnicos y hacer intercambios educados con su equipo.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, los Gerentes de productos técnicos centran esas valiosas habilidades en tratar de crear la solución técnica para su producto, en lugar de resolver las necesidades comerciales y de usuario de su cliente objetivo.

Desde esa perspectiva, veamos las claves para Hacer y No hacer para los Gerentes de Productos Técnicos.

Gerente de Producto Técnico Hacer:

1. Concéntrese en el lado comercial del papel.

Independientemente de la industria o la vertical, la idea detrás de la Gestión de productos es impulsar la visión y ejecución de un producto. Es nuestra responsabilidad llevar al mercado los productos que los usuarios desean, que resuelven una necesidad empresarial y que generan beneficios para la empresa. Siempre me fascina ver a los tecnólogos lanzar su nueva empresa con un producto que es una implementación técnica muy inteligente, pero que no resuelve ninguna necesidad real del cliente. Huelga decir que a estas empresas rara vez les va bien en el mercado.

El enfoque de un Gerente de producto (técnico o no) debe ser comprender lo que necesitan los usuarios y trabajar con todos los departamentos necesarios para dar vida al producto. En ese sentido, el Gerente de Producto Técnico es una función comercial con un enfoque en la tecnología en lugar de una función de tecnólogo sin responsabilidad por el éxito del mercado del producto.

2. Utilice sus habilidades técnicas para mejorar la priorización y la planificación.

Si tiene una comprensión clara de cómo se construye su producto, puede evaluar el riesgo de ciertas características u obtener una sensación más precisa sobre la duración de las historias o tareas. Dado que puede comunicarse con el equipo de desarrollo con mucho más detalle, puede comprender las implicaciones de ciertas decisiones y hacer concesiones en términos de complejidad, profundidad o incluso plazos.

Al demostrar liderazgo técnico, podrá ganarse rápidamente la confianza de su equipo de desarrollo y será más probable que lo respalden en decisiones difíciles que requieran cambios riesgosos, prioricen errores o incluso negocien la temida «deuda técnica».»

3. Aproveche sus habilidades técnicas para cerrar la brecha de comunicación entre la ingeniería y el resto del mundo.

Las personas con experiencia técnica generalmente olvidan que casi nadie más entiende (o se preocupa) por los detalles técnicos. Esta es una oportunidad perfecta para que el Gerente de Producto Técnico use sus habilidades para traducir entre Ingeniería y otros departamentos, incluidos Ventas, Marketing de Productos y el cliente.

Además, a menudo se contrata a gerentes de productos técnicos para que impulsen productos dirigidos a un público muy técnico, como API, herramientas de desarrollo, software de TI, etc. En estos casos, las características del producto, el posicionamiento del producto y los mensajes tienen que resonar con una audiencia muy técnica. Esta es otra oportunidad perfecta para aprovechar sus habilidades técnicas para comunicarse con su audiencia, obtener comentarios (en su idioma) y ayudar a cerrar un trato hablando con el personal técnico del cliente.

Administrador de productos técnicos No es

1. No diseñes / soluciones el producto tú mismo.

Esta es una fuente clave de confusión dentro del rol de Gerente de Producto Técnico. Muchos gerentes de productos que provienen de la ingeniería tienen dificultades para salir de su zona de confort y darse cuenta de que su valor ahora está en un área diferente. Se centran en definir la solución técnica para una característica en particular en lugar de definir el resultado esperado para el usuario o el valor comercial. Pasan más tiempo hablando con sus arquitectos y mirando por encima de los hombros de los desarrolladores que hablando con los clientes y las ventas.

Esto causa problemas en dos frentes:

1. El Equipo de Desarrollo se siente frustrado porque la solución a los detalles son sólo dictada por el PM. No tienen la oportunidad de diseñar y diseñar la solución, que es una gran parte de su trabajo, no el suyo.
2. La mayor parte del tiempo del PM se dedica a los detalles técnicos, por lo que no queda tiempo para planificar y comprender al cliente.

En pocas palabras, este enfoque no agrega valor a los desarrolladores, propietarios de negocios o al producto en sí. Incluso los Gerentes de Productos Técnicos deben estar emparejados con Líderes Técnicos fuertes o Gerentes de Desarrollo que puedan liderar estas tareas. Mi lema es: «el hecho de que puedas, no significa que debas hacerlo.»

Al escribir características e historias, concéntrate en el problema que quieres resolver y en la persona a la que estás apuntando. La definición debe incluir un diagrama de flujo de lo que debe ser la solución( desde la perspectiva del usuario), incluidos los criterios de aceptación. No debe ser una explicación detallada de la ubicación de cada píxel, las actualizaciones del modelo de objetos o los cambios necesarios en las tablas de la base de datos.

2. No asuma entregables que no sean de Gestión de productos.

Muchas empresas (especialmente aquellas con un proceso de Producto menos maduro) piensan en el Gerente de Producto Técnico como una extensión del Equipo de Desarrollo. He visto muchas descripciones de trabajo que enumeran las responsabilidades habituales (hoja de ruta, visión, definición de características, etc.), además de responsabilidades de desarrollo como escribir código real, realizar pruebas de control de calidad, escribir documentación, etc. Para mí, esto solo muestra un gran malentendido del valor del papel, y esas situaciones deben evitarse a toda costa.

3. No te dejes atrapar por la metodología ágil o la metodología que estés utilizando.

Siempre me sorprende la cantidad de discusiones que veo en línea sobre la Gestión Ágil y de Productos. Aunque entiendo por qué, muchos PMs técnicos provienen del desarrollo, por lo que mantenerse extremadamente involucrado en el flujo ágil diario se siente muy cómodo para ellos.

Sin embargo, la realidad es que la agilidad es una parte muy pequeña del papel del Gerente de Producto. Centrarse demasiado en la metodología ágil en realidad puede ser perjudicial cuando se le quita tiempo a las responsabilidades principales de PM, como interactuar con los clientes y las ventas y definir la hoja de ruta.

Para aliviar la carga de trabajo, soy un gran defensor de que diferentes personas desempeñen los roles de Gerente de Producto y Propietario de Producto. Este enfoque es controvertido, y solo podría ser posible en empresas con un proceso de producto más maduro. En cualquier caso, creo que hay mucho valor en esta separación para garantizar que ningún aspecto del ciclo de vida del desarrollo del producto o la gestión del producto se caiga por las grietas, debido a un PM sobrecargado de trabajo.

Para obtener una mejor visión de todas las responsabilidades de un Gerente de Producto, sugiero buscar en marcos de PM, como los de Pragmatic Marketing y SiriusDecisions.

En resumen

Diferentes empresas tienen diferentes títulos y responsabilidades de Gestión de productos en función de su tipo de producto. Sin embargo, el trabajo principal de un Gerente de producto es proporcionar la visión del producto, crear la hoja de ruta e impulsar su ejecución.

Agregar la palabra «Técnico»al título es útil en las ofertas de trabajo para resaltar la necesidad de conocimientos técnicos. Pero una vez en el trabajo, las claves del éxito son las mismas que para cualquier Gerente de producto: mantener la atención al cliente, impulsar una visión y garantizar que el producto satisfaga las necesidades del mercado.

Esta es una publicación invitada escrita por Daniel Elizalde, autor de la compilación del Gerente: mejores prácticas & inspiración para Gerentes de producto & Líderes.