Tres pasos para desarrollar gerentes de primera línea efectivos

Desarrollar gerentes de primera línea le brinda productividad y beneficios de compromiso – y el mayor retorno de su inversión en capacitación, dice Matt McIntyre. (Como aparece en el Diario de Entrenamiento).

¿Qué papel en su organización tiene el mayor impacto en los resultados finales? Sorprendentemente, no es el CEO, ni ningún director funcional, en realidad son sus gerentes de primera línea. Ellos son los que impulsarán al personal de primera línea que hará o romperá su negocio. Sin gerentes de primera línea eficaces, es casi imposible que su organización prospere.

Sin embargo, los gerentes de primera línea rara vez son seleccionados por sus habilidades de liderazgo o habilidades de influencia. En cambio, por lo general son ascendidos desde la primera línea porque eran buenos en su trabajo. Luego, de repente, son empujados a una nueva posición en la que tienen que lidiar con cuatro desafíos clave.

1. Tendrán nuevas responsabilidades.

Su función se divide entre los aspectos del proceso: realización de revisiones de desempeño, desarrollo de otros, organización de reuniones, negociación con otros departamentos y aspectos relacionados con las personas: gestión de sus equipos, gestión de la disciplina y manejo de personas difíciles. Para sobrellevarlo, necesitarán desarrollar nuevas habilidades y un nuevo comportamiento.

2. Tendrán nuevas partes interesadas.

Los gerentes de primera línea proporcionan un puente entre el equipo de liderazgo y la primera línea. Tendrán que aprender a gestionar hacia arriba e influir y tratar con los altos directivos de manera eficaz.

3. Están manejando a sus antiguos colegas.

Una vez que formaban parte de un equipo, ahora están a cargo de ese equipo. Esto añade una dinámica compleja al papel, en particular para los jóvenes que tienen que gestionar a colegas que son mayores que ellos, que han estado en la organización durante más tiempo o que tienen más experiencia. En última instancia, esta transición requiere un cambio de mentalidad, de ser un «miembro del equipo» (donde cuidas egoístamente tus propios intereses) a convertirte en un «gerente» (donde cuidas desinteresadamente al equipo). Esto implica renunciar al control y confiar en los demás.

4. Su especificación de trabajo ha cambiado.

El rol de un gerente de primera línea solía ser hacer las cosas organizando, asignando recursos, supervisando y capacitando al equipo. En las estructuras más planas de hoy, donde el ritmo de cambio es más rápido, también implica ser un consejero, un facilitador, un mediador y un motivador que puede impulsar el rendimiento. Las actitudes en el lugar de trabajo también han cambiado y muchos empleados de primera línea ahora tienen una relación más transaccional con su empleador. Por lo tanto, los gerentes de primera línea se esfuerzan por inspirar y apoyar a las personas que podrían estar menos comprometidas con la organización.

Estos son desafíos importantes para cualquier persona. Si los gerentes de primera línea no reciben la ayuda y el apoyo que necesitan, se irán, no serán efectivos en el puesto, o lograrán cierto éxito, pero tendrán un gran costo personal, en términos de estrés y largas horas que soportarán. Si sus gerentes de primera línea están estresados o son ineficaces, su personal de primera línea sin duda se volverá menos comprometido y menos productivo, y el rendimiento de su negocio pronto puede deteriorarse.

¿Qué pueden hacer los equipos L&D?

Puede mejorar la eficacia de sus gerentes de primera línea en tres pasos.

1. Dígales de antemano qué esperar.

Conocer las habilidades y los atributos requeridos por los gerentes de primera línea puede ayudarlo a identificar y seleccionar a las personas que se adaptan mejor a la función. Sin embargo, también debe crear un grupo de gerentes potenciales de su talento de primera línea y debe ser honesto con ellos sobre las realidades del puesto. Dígales exactamente lo que está involucrado y déjeles decidir si esto es algo que quieren asumir. De esa manera, si aceptan el papel, entran en él «con los ojos abiertos». La gestión no es para todos. Podrías ofrecer otras oportunidades a las personas que quieres mantener, que no quieren ser gerentes. Por ejemplo, una adscripción o un desarrollo posterior en un área que les interese. Esto ayudará a garantizar que aquellos que progresen para convertirse en gerentes de primera línea estén mejor preparados y tengan mayores posibilidades de tener éxito en el puesto.

2. Abordar sus carencias de conocimientos, aptitudes y comportamiento.

Crear un programa de capacitación modular con una combinación de elementos que incluyen talleres presenciales sobre temas específicos, como la gestión del rendimiento, la retroalimentación, el entrenamiento, el desarrollo de miembros del equipo, la planificación de la sucesión, la resiliencia y el bienestar. Estos talleres deben estar respaldados por recursos de aprendizaje digital, como videos, consejos y guías prácticas, a los que las personas puedan consultar en el momento en que lo necesiten. El simple hecho de reunir a sus gerentes de primera línea para establecer contactos, para que puedan compartir experiencias e ideas, será beneficioso.

3. Involucre a sus gerentes de línea.

Sus propios gerentes de línea deben participar en discusiones previas al desarrollo, para acordar objetivos – y conversaciones posteriores al desarrollo para ayudar a los gerentes de primera línea a incorporar sus nuevas habilidades. El entrenamiento y la tutoría de altos ejecutivos también pueden ser altamente beneficiosos. Un objetivo clave en el desarrollo de gerentes de primera línea es hacer que se sientan valorados, reconocidos y apreciados en la organización. Esto debe provenir principalmente de su gerente de línea.

Los beneficios

La gran ventaja de desarrollar a sus gerentes de primera línea es que obtendrá proporcionalmente más retorno de su inversión que el desarrollo de cualquier otro nivel de personal. Esto se debe a que cualquier ligera mejora en su rendimiento tendrá un efecto en cadena sustancial.

Los equipos suelen ajustarse a un modelo 10.80.10, en el que el 10% del equipo tendrá un alto rendimiento, otro 10% tendrá un bajo rendimiento y el resto estará en algún punto intermedio. La productividad de sus empleados de alto y bajo rendimiento será más o menos la misma, sin importar quién los gestione. Pero el desempeño de la mayor parte del equipo, el 80 por ciento en el medio, dependerá en gran medida del gerente de línea. Un gerente de primera línea capacitado, atractivo y motivado transformará su productividad. También tratarán de manera más efectiva con el personal cínico o difícil, por ejemplo, aquellos que se retrasan o ausentan constantemente. Esto es importante porque si el comportamiento improductivo no se aborda rápidamente, puede infectar a todo el equipo.

Si no desarrollas y apoyas adecuadamente a tus gerentes de primera línea, tendrás suerte si sus equipos alcanzan el 60 por ciento de su rendimiento potencial. Pero si los gerentes de primera línea pueden alentar a sus equipos a alcanzar el 80%, el 90% o incluso el 100% de su potencial, el impacto en su productividad será significativo.

También notarás ese impacto en otras áreas. Por ejemplo, es posible que vea menos absentismo, más ideas e innovación provenientes de la primera línea y mayores tasas de satisfacción del cliente. En mercados competitivos, el servicio proporcionado por sus empleados de primera línea puede diferenciar principalmente a su organización.

Seleccionar y desarrollar a los gerentes de primera línea adecuados no solo le permite reconocer y retener su talento, sino que involucra a esas personas y les da la confianza para florecer. Además, dado que «las personas no abandonan las organizaciones, abandonan a los gerentes», puede tener el valioso efecto de aumentar el compromiso y la retención de su personal de primera línea, así como mejorar su rendimiento y productividad.