5 Principes d’une Organisation à Haute Fiabilité (HRO)

Une organisation à haute fiabilité (HRO) est une organisation qui a réussi à éviter les catastrophes malgré un niveau de risque et de complexité élevé. Des exemples spécifiques qui ont été étudiés, les plus célèbres par les chercheurs Karl Weick et Kathleen Sutcliffe, incluent les centrales nucléaires, les systèmes de contrôle de la circulation aérienne et les porte-avions navals. Récemment, les organisations de soins de santé ont également adopté la mentalité HRO. Dans chaque cas, même une erreur mineure pourrait avoir des conséquences catastrophiques.

Pourtant, les résultats défavorables dans ces organisations sont rares. Comment est-ce possible?

Lorsque quelque chose de terrible se produit au sein d’un BRH, la réaction initiale du public peut être un choc et une colère, mais souvent un observateur perspicace soulignera qu’il est en fait étonnant que ces types d’organisations puissent réussir avec n’importe quelle régularité (ou ne pas échouer plus souvent).
Les chercheurs de Berkley ont voulu définir les points communs des organisations à haute fiabilité. Ils ont fait des recherches approfondies sur les porte-avions nucléaires des États-Unis, le système de contrôle de la circulation aérienne de la Federal Aviation Administration et les opérations d’énergie nucléaire au réacteur Diablo Canyon de Pacific Gas and Electric. Ils ont découvert cinq éléments que les HR ont en commun.

Ces caractéristiques sont essentielles pour éviter des défaillances importantes ou des événements catastrophiques malgré le fait d’opérer dans un environnement dangereux où des vies sont en jeu. Bien que votre organisation ne soit pas confrontée à une telle complexité et à un tel risque, l’application de la mentalité HRO peut aider votre équipe à atteindre son potentiel le plus élevé et à tenir ses promesses de manière fiable.

Principe #1 : Préoccupation face aux défaillances

Les défaillances de processus sont traitées immédiatement et complètement

Certaines organisations peuvent ignorer ou contourner de petites défaillances ou déviations de processus. Les HROS ne peuvent pas. Les HROs n’ignorent aucun échec, aussi petit soit-il, car tout écart par rapport au résultat attendu peut faire boule de neige en tragédie. Il est donc nécessaire que les OSH s’attaquent à tout niveau de défaillance technique, humaine ou de processus, de manière complète et immédiate. En fait, dans un BRH, même les pannes de processus potentielles sont identifiées et traitées. Les HROS sont quelque peu obsédés par la façon dont les choses pourraient échouer, même si ce n’est pas le cas.

En pratique, cela signifie que chaque employé à tous les niveaux d’une organisation à haute fiabilité est chargé de réfléchir à la manière dont ses processus de travail pourraient se décomposer. Ce sentiment de vigilance partagée est toujours présent. Il s’applique aux petites inefficacités et aux défaillances dangereuses. Les employés sont encouragés à signaler leurs préoccupations concernant les défaillances potentielles, ce qui peut aider à créer des pratiques exemplaires dans l’ensemble de l’organisation. Chaque personne a les outils et la langue pour partager la culture soutient l’information sur la répartition des processus et la transparence.

Principe #2 : Réticence à simplifier

Les problèmes complexes Obtiennent des Solutions complexes

Les organisations à haute fiabilité sont complexes par définition, et elles acceptent et embrassent cette complexité. Les HRO n’expliquent pas les problèmes; au lieu de cela, ils effectuent une analyse des causes profondes et rejettent les diagnostics simples.

Les dirigeants des OSH doivent être prêts à remettre en question les croyances de longue date. Ils examinent en permanence les données, les benchmarks et d’autres mesures de performance. Pour éviter la simplification, qui est tentante lorsque le succès n’est pas atteint, les dirigeants doivent constamment rechercher des informations qui remettent en question leurs croyances actuelles sur les raisons de l’existence de problèmes.

Principe #3: Sensibilité aux opérations

Chaque voix Compte

Les HR comprennent que la meilleure image de la situation actuelle, surtout inattendue, vient de la ligne de front. Étant donné que les employés de première ligne sont plus proches du travail que les dirigeants, ils sont mieux placés pour reconnaître l’échec potentiel et identifier les possibilités d’amélioration. Il n’y a pas d’hypothèses dans un BRH. Une concentration constante sur les processus conduit à des observations qui éclairent la prise de décision et les nouvelles initiatives opérationnelles.

Les dirigeants des BRH ne s’assoient pas et n’attendent pas que les employés signalent leurs préoccupations. Ils créent des conditions d’ouverture en communiquant fréquemment et régulièrement avec les employés. Ils font preuve de respect envers les individus en prenant leurs préoccupations au sérieux et en fournissant des commentaires lorsque des informations sont partagées. Ils visitent les lieux où les travaux sont effectués pour observer et poser des questions, une pratique communément appelée Promenades de Gemba.

Principe no 4 : Engagement envers la résilience

La reprise est rapide

Dans les organisations à haute fiabilité, la résilience signifie la capacité d’anticiper les problèmes et d’improviser lorsque l’inattendu se produit. L’organisation doit être capable d’identifier les erreurs qui nécessitent une correction tout en innovant dans un environnement dynamique. Ils se préparent à l’avance aux situations d’urgence et disposent de moyens de communication et de contrôle clairs.

Pour favoriser la résilience, les dirigeants des OSH soulignent l’importance de travailler ensemble au sein d’équipes multidisciplinaires et éliminent les obstacles à la collaboration interfonctionnelle. Ils encouragent la flexibilité des membres de l’équipe pour s’adapter aux changements de conditions ou de ressources. Les membres de l’équipe sont explicitement formés à la gestion des événements inattendus.

Principe no 5 : Respect de l’expertise

Les experts sont dignes de confiance

L’expertise, plutôt que l’autorité, prime dans un BRH. Lorsque les conditions sont à haut risque et que les circonstances changent rapidement, des experts sur le terrain sont essentiels pour une évaluation et une intervention urgentes de la situation.

Afin de s’en remettre à l’expertise, les dirigeants doivent savoir qui dans l’organisation possède quelles connaissances spécialisées. Ils doivent également créer des experts et aider les employés compétents à garder leurs compétences pointues et à jour.

Ces cinq principes constituent la base de l’état d’esprit d’amélioration continue des organisations à haute fiabilité. Même si votre entreprise ne traite pas des affaires de vie ou de mort, il y a des leçons à tirer de ceux qui le font. Il est logique d’envisager d’ajouter ces principes à votre propre approche de l’amélioration.