La confiance est un mot fréquemment utilisé. Juste au cours du dernier mois, considérez combien de fois vous l’avez utilisé pour penser à votre équipe?
- Si j’avais plus confiance en elle, je lui donnerais plus de responsabilités.
- L’un des objectifs de notre retraite est de renforcer la confiance entre les employés.
- Il est important que les autres groupes de l’organisation fassent confiance à mon équipe.
Alors que nous parlons beaucoup de confiance, que voulons-nous vraiment dire lorsque nous faisons ces déclarations? Pourquoi la confiance est-elle si importante? Et que pouvons-nous faire en tant que leaders pour accroître la confiance envers nos équipes ?
La partie pourquoi peut être plus facile à répondre. On a beaucoup écrit sur la confiance et son importance dans la détermination de l’engagement des employés, de l’alignement des équipes et de la facilité avec laquelle un leader délègue à d’autres.
En ce qui concerne les parties quoi et comment, la confiance peut être une action frustrante à analyser en ce sens qu’elle tend à être un sentiment instinctif pour nous au lieu d’un choix concret. Il est donc difficile d’identifier les raisons pour lesquelles nous faisons plus confiance à une personne qu’à une autre — et il est facile de croire qu’il y a peu de choses que nous pouvons faire pour changer cela. Mais lorsque nous supposons que la confiance dépend entièrement du comportement des autres, par opposition à nos propres réponses et interactions avec ces comportements, nous finissons par manquer de leadership.
Pour créer des environnements de travail dans lesquels la confiance peut s’épanouir, nous devons d’abord comprendre comment elle fonctionne réellement : les différentes façons dont elle peut être donnée, construite et brisée. Une fois que nous l’avons fait, nous pouvons nous apprendre à agir (et à réagir) de manière à l’aider à grandir, même dans les situations les plus difficiles. Les questions suivantes sont conçues pour vous aider à identifier les types de confiance qui font le plus défaut entre vous et votre équipe. Si vous trouvez que certaines zones sont particulièrement faibles, essayez de prendre les mesures suggérées pour les renforcer. Vous constaterez peut-être que vous aidez également vos employés à développer leurs capacités et leurs caractères en cours de route.
Confiance dans la performance
Les trois premières questions abordent les aspects » plus difficiles » de la confiance: des facteurs basés sur la performance qui ont un impact majeur sur la façon dont vous et votre équipe obtenez des résultats, prenez des décisions et présentez-vous au reste de l’entreprise.
1) Dans quelle mesure dois-je faire confiance aux membres de mon équipe pour assurer le suivi? À son niveau le plus fondamental, la confiance concerne le travail à accomplir. Faire confiance à quelqu’un signifie être sûr qu’il assumera ses responsabilités. J’ai vu des équipes entières ne parviennent pas à s’aligner et s’arrêter en criant parce qu’il y a un ennui tacite envers une personne que d’autres considèrent comme peu fiable. Cela se produit généralement lorsque cette personne ne se tient pas responsable ou n’est pas tenue responsable, et cela peut avoir lieu à n’importe quel niveau, quel que soit son titre.
En tant que personne en position de pouvoir, vous pouvez empêcher cela. Si vous voulez que vos employés soient plus fiables et se fassent confiance, ainsi que vous-même, créez un environnement qui encourage une communication ouverte. Voici quelques façons de le faire:
- Tenir des réunions individuelles régulières. Demandez aux membres de l’équipe d’apporter un tableau de bord / catalogue de leur travail. Cela garantit qu’une partie du temps est consacrée aux éléments importants et pas seulement aux exercices d’incendie. S’ils prennent du retard d’une manière qui crée des risques, encouragez-les à vous le dire (et ne leur faites pas honte). Les gens doivent se sentir en sécurité en vous parlant de leurs problèmes, sinon vous ne pourrez pas les résoudre. Parfois, cela peut signifier retirer certaines choses de leur assiette ou redéfinir les priorités. D’autres fois, cela peut signifier éliminer les obstacles qui les retiennent.
- Soyez juste lorsque vous donnez des commentaires. Établir des normes claires pour évaluer la performance au début d’un projet. Lorsque vous donnez des commentaires lors de vos tête-à-tête, assurez-vous de le faire également en fonction des normes que vous avez définies à l’origine. De cette façon, chacun saura ce qu’on attend d’eux et sera tenu mutuellement responsable de ses actes.
- Approchez ceux qui peuvent se débattre en silence. Certains membres de l’équipe peuvent ne pas se sentir à l’aise de vous aborder avec un problème. Les signes que quelqu’un peut avoir des difficultés comprennent: démotivation, manque de productivité, stress élevé ou difficulté à se concentrer.
2) Dans quelle mesure dois-je faire confiance aux membres de mon équipe pour faire preuve de bon jugement? Lorsque vous vous retrouvez épuisé à la suite d’une implication excessive dans les projets des autres ou parce que chaque décision doit être approuvée par vous, c’est un signe que vous devez travailler sur votre capacité à donner confiance dans ce domaine. En retenant la confiance, non seulement vous créez des contraintes de processus pour votre équipe, mais vous risquez essentiellement de leur dire: « Je ne vous fais pas confiance pour faire du bon travail sans moi. »
Il existe plusieurs façons de changer votre style de leadership pour rétablir la confiance dans cette situation:
- Un bon jugement est un muscle — aidez votre équipe à le construire. Après avoir pris des décisions importantes, discutez-en avec votre équipe. Expliquez les critères subjectifs et objectifs que vous avez pris en compte, les risques et les compromis que vous avez évalués et les considérations des parties prenantes. Cela apprendra aux gens comment et pourquoi vous faites les choix que vous faites, leur donnera une meilleure compréhension des priorités de l’entreprise et démontrera les facteurs que vous aimeriez qu’ils prennent en compte lors de leurs appels de jugement à l’avenir.
- Reconnaissez que l’échec se produira, et ce n’est pas grave. Considérez les erreurs que vous avez commises dans votre carrière et comment elles vous ont aidé à devenir le leader que vous êtes aujourd’hui. Donnez à votre équipe le même espace. Laissez-les s’épanouir et échouer, et quand ils échouent, aidez-les à en sortir plutôt que de les radier. Cela signifie les laisser prendre de temps en temps des décisions importantes ou difficiles. Sevrez-vous des situations où vous pouvez supporter un peu de risque. Vous pouvez toujours faire un suivi avec les personnes après et mettre en évidence les domaines à améliorer.
- Lorsqu’un membre de l’équipe fait un mauvais jugement, appelez—le – soyez curieux, pas dédaigneux. Posez-leur des questions d’orientation pour pousser leur réflexion et approfondir votre compréhension de leur processus de pensée: Quelles hypothèses ou critères sous-tendent votre évaluation ou votre décision? Quel cadre de risque avez-vous appliqué à cela? Quel impact cela aura-t-il sur le budget, le calendrier ou le travail pour un autre groupe? S’ils ne sont pas en mesure de répondre à ces questions, demandez-leur de revenir vers vous avec plus d’informations ou de données pour étayer leur argument. En fin de compte, ce dialogue vous permettra d’évaluer plus précisément les capacités de jugement des membres de votre équipe et de vous conduire tous les deux à une meilleure solution sur toute la ligne.
3) Dans quelle mesure dois-je faire confiance aux membres de l’équipe pour me représenter et représenter l’organisation? Votre décision d’offrir aux membres de l’équipe une plus grande visibilité, à la fois en interne et en externe, est généralement tirée de la façon dont vous pensez qu’ils inspireront la confiance des groupes clés. Cela inclut de se présenter avec une présence professionnelle, de faire preuve de confiance et de pouvoir dialoguer efficacement avec les autres.
Si vous hésitez à donner cette opportunité à certains employés, demandez-vous pourquoi. En fin de compte, votre manque de confiance pourrait les empêcher de grandir et d’atteindre leur plein potentiel. Pour renforcer la confiance dans ce domaine, essayez de procéder comme suit:
- Préparez vos employés à réussir. Parfois, les gens ne connaissent pas les attentes de votre organisation pour s’engager professionnellement avec les autres, et lorsque cela se produit, il n’est pas étonnant qu’ils ne soient pas à la hauteur. Préparez-les en créant un ensemble de principes décrivant les façons dont ils devraient s’engager avec les principaux interlocuteurs au sein et à l’extérieur de l’entreprise. Expliquez quelle est la proposition de valeur de votre fonction et comment cela devrait être communiqué aux autres.
- Offrir des opportunités de coaching et de mentorat aux personnes intéressées ou à celles qui montrent du potentiel. Une façon de le faire est d’inviter les membres de l’équipe à observer ou à participer à des réunions de direction ou à des présentations avec vous. Au fur et à mesure que vous observerez leurs compétences grandir, vous renforcerez non seulement leur confiance, mais également leur confiance en vous en tant que mentor et votre confiance en eux en tant qu’interprète.
- Indiquez clairement qui sert de personne-ressource pour les contacts importants. Plus les membres de votre équipe sont exposés, plus il y a de possibilités de confusion autour de qui possède quelles relations. Informez votre équipe si vous lui déléguez ou non la pleine propriété de la relation. Si ce n’est pas le cas, discutez des meilleures façons d’associer la relation et de se tenir au courant. De cette façon, vous pouvez responsabiliser les gens sans avoir l’impression de marcher sur vos orteils.
Confiance dans les principes
Les trois secondes questions abordent des aspects » plus doux » de la confiance: des facteurs fondés sur des principes qui ont un impact réel sur l’engagement et la satisfaction de votre équipe, ainsi que sur l’intégrité perçue de votre équipe par ceux avec qui ils travaillent.
1) Dans quelle mesure dois-je faire confiance aux membres de mon équipe pour exercer un niveau de discrétion approprié? Parce que le partage des connaissances et « être au courant » est un moyen puissant de se connecter avec les autres, il peut être difficile pour les gens de déchiffrer les informations les plus utiles à partager et celles qui sont le mieux gardées privées. Le plus souvent, c’est pourquoi les gens violent involontairement les confidences.
Mais la confiance dans ce domaine est si importante. Lorsque vous recommencez à modifier vous-même en raison d’un manque de confiance dans la discrétion de votre équipe, vous risquez de retenir des informations qui les aideront à bien faire leur travail, et leur performance peut en souffrir. Il y a certaines choses que vous pouvez faire pour construire une base solide de confiance dans ce cas:
- Formez votre équipe. Faites-leur savoir dès le premier jour que tout ce que vous partagez en interne n’est pas un jeu gratuit, en particulier les informations protégées par NDA ou créant un conflit d’intérêts avec une autre partie ou des clients clés. Fournissez-leur des exemples de ce que vous voulez dire exactement afin qu’ils puissent facilement reconnaître et éviter les situations dangereuses. Si vous partagez quelque chose de sensible lors d’une réunion et que vous voulez qu’il reste privé, ne présumez pas que les gens peuvent lire dans vos pensées. Dis-le.
- Définissez des règles de base. Au début des retraites d’équipe, faites savoir aux gens que toute information personnelle partagée doit être traitée avec respect. En établissant ces normes dès le départ, vous montrerez à votre équipe que vous respectez leur vie privée et que vous la prenez au sérieux. De plus, vous contribuerez à bâtir une culture de confiance, et votre équipe sera plus susceptible de valoriser la vie privée des autres et de l’organisation dans son ensemble, au besoin.
- Être une ressource accessible. Si vos rapports directs ne sont pas sûrs des zones grises, en particulier en période de changement ou d’incertitude, conseillez-leur de vous consulter ou de demander conseil aux RH. Il est important que les gens sachent que vous êtes disponible pour les soutenir.
2) Dois-je faire confiance aux membres de mon équipe pour qu’ils respectent la sécurité psychologique des autres? Nos cerveaux sont formés pour rechercher et éviter constamment les personnes qui menacent notre sentiment de bien-être. Lorsque nous percevons quelqu’un qui est une « menace », nous attaquons ou nous reculons, et lorsque nous nous retirons, nous perdons l’accès à des compétences importantes telles que l’écoute, poser des questions ou parler de nos idées. C’est pourquoi il est si important de maintenir une culture d’équipe positive. Si les gens se sentent psychologiquement en danger à cause d’un mauvais œuf, ils n’atteindront probablement pas leur plein potentiel.
S’il y a un manque de sécurité psychologique au sein de votre équipe, suivez les étapes suivantes pour la construire (ou la reconstruire):
- Modèle de conflit sain. Lorsque vous et un membre de l’équipe avez un désaccord, que ce soit en tête-à-tête ou lors d’une réunion plus importante, abordez-le respectueusement en donnant à l’autre personne un espace pour exprimer son point de vue. Il est important que vous acceptiez et reconnaissiez des opinions différentes des vôtres, même si cela signifie que vous vous engagez dans un débat civil. Cela montre au reste de votre équipe qu’il est possible de partager des points de vue opposés avec un ton et une approche constructifs.
- Avoir une tolérance zéro pour l’intimidation. Si vous voyez un membre de l’équipe se livrer à un comportement manifestement grossier — comme interrompre, rejeter, rouler à la vapeur, condescendre ou utiliser un langage désobligeant envers les autres —, adressez-vous immédiatement. Presque toutes les équipes avec lesquelles j’ai travaillé ont, à un moment ou à un autre, un membre toxique qui a un impact sur la camaraderie et la collaboration du groupe. Plutôt que d’éviter l’éléphant dans la pièce ou de forcer tout le monde à contourner cette personne, vous, en tant que leader, devez la tenir responsable de son comportement, même si elle est une forte interprète.
- Créer une culture d’appréciation. Renforcez et capitalisez sur les forces, les perspectives et les contributions de chaque personne à l’équipe en mettant en avant ses réalisations et ses victoires lors de réunions ou de groupes. Une culture qui se concentre uniquement sur les commentaires négatifs ou sur ce que les gens font de mal peut laisser votre équipe découragée ou sur la défensive.
3) Dans quelle mesure dois-je faire confiance aux intentions et motivations sous-jacentes des membres de mon équipe? En fin de compte, nous avons besoin que nos équipes travaillent à faire ce qui est le mieux pour l’organisation. Cela peut être délicat, car les motivations personnelles sont souvent en jeu, et notre évaluation de celles-ci peut augmenter ou diminuer notre confiance dans les autres.
Bien que vous ne puissiez pas contrôler les intentions d’une personne, il y a des choses que vous pouvez faire pour encourager et récompenser le jeu d’équipe:
- Briser les silos. Essayez de gérer moins par « hub et rayon. »Au lieu de cela, soyez intentionnel sur les activités qui construisent l’esprit de corps de l’équipe. Rappelez aux gens qu’ils font partie d’un plus grand collectif en créant des objectifs d’équipe partagés et en les connectant à la vue d’ensemble. Expliquez comment le travail de chaque personne influence la performance de l’organisation dans son ensemble.
- Considérez que les gens ne sont peut-être pas le problème. Parfois, la gestion de la performance et les systèmes d’incitation sont le véritable problème. Demandez-vous : Nos systèmes de rémunération ne récompensent-ils que les contributions individuelles? Y a-t-il un endroit dans le système de gestion de la performance où nous pouvons applaudir ou nous adresser aux joueurs de l’équipe?
- Soyez prêt à avoir une conversation directe. Ne récompensez pas les mauvais comportements. Si quelqu’un est trop absorbé par lui-même, expliquez qu’il se blesse et ne s’aide pas. Rappelez-leur que les rôles de leadership nécessitent une collaboration interfonctionnelle et d’équipe et que leur succès sera déterminé, en partie, par la qualité de leur travail avec les autres.
Alors que vous continuez à réfléchir à la façon d’accroître la confiance au sein de votre équipe et aux meilleures façons de créer un environnement dans lequel elle peut s’épanouir, revenez à ces six questions. Avec le temps, vous pourrez peut-être identifier plus rapidement les points douloureux que vous pouvez aider à résoudre ou à renforcer. Lorsque vous donnez confiance, non seulement vous responsabilisez les autres, mais vous développez également les personnes de votre équipe en contributeurs plus forts, et ce faisant, vous vous autonomisez en tant que leader.