Ainsi, les données suggéraient que les différences inhérentes à ce cas étaient dues à la nature du problème, et pas nécessairement à la nature de l’innovation. Le développement de la position SRM a été considéré comme une solution créative à un besoin local important, et qui pourrait générer des preuves plutôt que d’être informé par des preuves.
Les pressions financières à court terme peuvent accélérer les décisions
Le cas 5 était également unique en ce sens que la solution consistait à résoudre un problème de coûts et de ressources, les administrateurs anticipant des coûts-avantages substantiels à court terme. Plus précisément, comme le personnel du centre de cancérologie se sentait incapable de naviguer efficacement dans l’environnement complexe de l’accès aux médicaments et de la couverture, il s’appuyait de plus en plus sur le programme Sans assurance (NOINS) de l’hôpital, qui couvrait les coûts des médicaments urgents pour les patients lorsque toutes les autres options étaient épuisées. Un participant a décrit la perception selon laquelle NOINS « était surutilisé, non pas parce que les gens pensaient que c’était plus facile ou une issue facile, mais simplement parce que les gens ne savaient pas quoi faire d’autre ». À mesure que ces coûts augmentaient, une solution à l’assistance médicamenteuse devenait essentielle. De nombreux participants ont perçu cette crise des coûts comme essentielle au soutien des administrateurs à l’innovation et à son opportunité de mise en pratique. Contrairement aux autres cas, le poste de SRM résolvait directement un problème pour les administrateurs eux-mêmes en plus d’un problème de clinicien et de patient. En effet, les administrateurs ont été très impliqués et favorables à l’innovation et ont permis à celle-ci d’évoluer au fil du temps au besoin, comme l’a noté un participant qui a déclaré: « nous avons eu un bon soutien de la part de notre dirigeant principal ». Les preuves documentaires ont démontré une réduction de 47% des coûts des NOINS au cours des 3 premières années du poste.
L’adoption ultérieure minimise le risque
Dans les cas 1 à 4, les données relatives à la prise de décisions au niveau de l’organisation et/ou du système de santé ont révélé l’opinion très large selon laquelle l’adoption d’innovations après leur adoption et leur mise en œuvre ailleurs présentait des avantages perceptibles. Plus précisément, l’adoption plus tardive (par rapport aux établissements pairs ailleurs) a minimisé les risques et permis aux gestionnaires/administrateurs d’acquérir des données probantes précieuses provenant d’ailleurs pour comprendre les répercussions de la mise en œuvre sur les ressources et les répercussions réelles de la mise en œuvre sur les patients et le système de santé. Ces données probantes pourraient éclairer les efforts d’adoption et de mise en œuvre et réduire toute ambiguïté associée à l’innovation. Cela a été décrit par un participant qui a dit: « Oui, c’est nouveau, c’est génial, c’est merveilleux. Mais nous ne sommes pas prêts pour ça. Et laissons une autre institution éliminer les bugs et ensuite nous irons de l’avant « .
Les participants de ces quatre cas ont décrit une cascade de mise en œuvre au cours de laquelle des innovations ont été développées et mises en œuvre ailleurs, et ont finalement été transmises à leur organisation. Bien que cette cascade ait eu des avantages apparents pour les décideurs, les cliniciens de première ligne étaient continuellement frustrés par ce qu’ils considéraient comme un manque d’innovation et d’amélioration dans leurs milieux respectifs.