Pro-Forma 101: Partie 1 – Se familiariser Avec un Outil de Base d’Analyse Immobilière – PlannersWeb

Note de la rédaction: Pro-Forma 101 a été rédigé en 2007 par feu Wayne Lemmon, qui était (entre autres) un économiste qualifié du marché immobilier. Wayne a également siégé pendant de nombreuses années au comité consultatif de rédaction du Planning Commissioners Journal. Nous le rendons disponible dans un format en ligne ici sur PlannersWeb.com .

En tant que commissaire à la planification, je suis sûr que vous avez l’habitude de retrousser vos manches et de vous mettre au travail lorsque votre conseil se réunit. Je vous exhorte à adopter la même attitude en travaillant à travers ce long, mais très enrichissant, article. Ne vous laissez pas rebuter par tous les chiffres et calculs. Si vous prenez le temps, vous apprendrez beaucoup— surtout si, comme beaucoup d’urbanistes citoyens, vous ne connaissez pas très bien le monde du développement immobilier.

Vous pouvez également jeter un coup d’œil à une conversation que j’ai eue avec Wayne au sujet de son article.

Les commissaires à la planification se retrouvent souvent à souhaiter en savoir plus sur le fonctionnement réel du développement immobilier en dollars et en cents.

Si les membres du conseil d’administration avaient une meilleure appréciation de la poussée et de l’attraction des coûts et des revenus, du temps et des risques, et de la façon dont le changement d’un facteur peut affecter toute une chaîne de dominos d’autres facteurs, l’ensemble du processus de développement immobilier serait plus compréhensible.

Pour atteindre un niveau minimum de « littératie » sur l’économie du développement nécessite au moins une connaissance de l’outil de base de l’analyse de faisabilité immobilière — le proforma.

Une analyse pro forma est un ensemble de calculs qui projette le rendement financier qu’un projet de développement immobilier est susceptible de créer. Il commence par décrire le projet proposé en termes quantifiables. Il estime ensuite les revenus susceptibles d’être obtenus, les coûts qui devront être engagés et le rendement financier net que le promoteur s’attend à atteindre.

Le proforma est l’analyse de base « go/no-go » que les développeurs utilisent pour décider s’ils veulent aller de l’avant avec un projet. Il existe peu d ‘ »absolus » quant à la façon dont de telles analyses peuvent être construites, mais il existe des pratiques et des techniques communes que presque tous les proformas tentent de fournir sous une forme ou une autre.

À titre d’introduction de base à ce sujet, j’ai créé une analyse proforma simple d’étude de cas pour un lotissement résidentiel hypothétique. La figure 1 présente un tableau récapitulatif simplifié de cette étude de cas générique. Nous l’utiliserons comme guide tout au long de l’article pour examiner certains des défis auxquels les développeurs sont confrontés lors de la mise en place d’un projet — et comment plusieurs variables clés peuvent affecter le succès global du projet.

Que propose-t-on?

La première chose à faire est de définir en termes quantifiables exactement ce qui est proposé pour être construit. Cela peut prendre la forme d’un tableau des surfaces de plancher louables pour un centre commercial, un immeuble de bureaux ou un entrepôt; le nombre de chambres par type de chambre pour un hôtel; ou, comme dans notre exemple, le nombre de maisons par taille et modèle dans un lotissement résidentiel.

Les architectes appellent cela le « programme du projet. »Cette tabulation définit également l’espace non productif de revenus pour des choses comme le stationnement, les halls d’entrée, les salles mécaniques et utilitaires et d’autres espaces de soutien. Les quantités de surfaces de plancher, d’espaces, d’unités d’habitation de ce tableau sont utilisées comme base de calcul des revenus de vente ou de location, ainsi que des coûts de construction.

Pour notre exemple d’étude de cas, notre développeur hypothétique aura probablement à l’esprit un groupe de plans de maison qui pourraient avoir été utilisés dans d’autres communautés. Le constructeur ne peut pas anticiper avec précision le nombre exact d’unités de chaque plan qui seront achetées, de sorte que des totaux et des moyennes simples peuvent être utilisés. Supposons que ce projet comprendra un total de 50 maisons et que, dans l’ensemble, les plans d’habitation devraient représenter en moyenne environ 2 200 pieds carrés d’espace fini, pour un total de 110 000 pieds carrés d’espace construit fini à l’échelle du projet.

Quels revenus seront générés?

Pour répondre à cette question, le promoteur aura effectué une analyse de marché qui recommande des loyers, des charges ou des valeurs de vente appropriées. L’expérience du développeur entrera également en jeu, en s’appuyant sur la connaissance des projets comparables obtenus en loyers ou en ventes. Le développeur peut répondre à cette question avec une étude de marché très détaillée, ou simplement au crayon dans les valeurs utilisées dans un autre projet voisin.

Ventes brutes:

Dans l’exemple illustré ici, nous proposons de construire un lotissement de 50 logements. Les prix de vente varieront avec chaque plan de maison en fonction de la taille et des caractéristiques de chaque modèle, mais dans notre marché imaginaire, on pourrait s’attendre à ce que les maisons commandent des prix de base généralement compris entre 300 000 high.

Après avoir ajouté les estimations et les provisions pour les primes sur les lots choisis, ainsi que les options et les améliorations choisies par le client, les maisons de notre projet hypothétique sont présentées en haut de la figure 1 comme représentant un prix total moyen de 400 000 per par unité, générant des revenus de vente bruts de 20 millions de dollars.

Moins Commissions, Frais:

Ces revenus seront cependant réduits par les coûts de vente des maisons. Les commissions de vente devront être versées aux agents de vente qui peuvent faire partie d’une agence immobilière sous contrat pour commercialiser le projet, ou au personnel de vente interne, ou aux agents immobiliers indépendants qui amènent des clients au projet, ou une combinaison de tous ces éléments. Les frais juridiques, les frais de clôture et les autres coûts  » transactionnels » doivent également être déduits des revenus bruts. Dans la figure 1, nous supposons que les commissions et les frais pourraient s’élever à 800 000 $, ce qui laisserait des revenus nets du projet de 19,2 millions de dollars.

Il y a eu une réunion dramatique où le directeur de la société de développement est arrivé de Californie et a été surpris de retrouver le consultant à la table. Après avoir régalé la réunion avec sa vision de la ville et pourquoi son accord était le meilleur pour l’avenir de Bridgewater, le nouvel avocat a répondu. Sur les conseils du consultant, la Ville rejetait la « dernière et dernière » offre du promoteur, mais faisait une contre-offre, qui comprenait une augmentation de cinq fois le prix de vente du terrain. Le développeur était consterné, s’exclamant qu’il ne pourrait jamais assumer le projet dans de telles conditions. Il a quitté la réunion et les négociations dans un huff.voyez quelle marge de profit le projet était susceptible de générer et informez la ville de l’endroit, de quoi et de la distance à repousser.Note de l’auteur:
Négociation à partir de la force des connaissances

Dans une vie antérieure, j’étais ouvrier dans l’arrière-salle d’une société nationale de conseil en immobilier. Quatre ans auparavant, cette entreprise avait aidé la ville de Bridgewater, dans le New Jersey, à mener un processus complexe de sollicitation et de sélection de promoteurs pour un terrain de choix lié à une nouvelle autoroute et à deux autres autoroutes majeures.

Le promoteur ayant finalement été sélectionné, la Ville a confié les négociations contractuelles à son avocat interne, disant au consultant:  » Merci pour votre aide, nous le prendrons à partir d’ici. » Quatre ans plus tard, c’est la ville qui était prise. Sans toujours accord en place, le promoteur sélectionné avait remis à la Ville une « dernière et dernière offre. »L’avocat externe nouvellement embauché a demandé au consultant de revenir dans le processus, d’évaluer cette dernière offre et de conseiller la Ville sur ce qu’il fallait faire.

Il y a eu une réunion dramatique où le directeur de la société de développement est arrivé de Californie et a été surpris de retrouver le consultant à la table. Après avoir régalé la réunion avec sa vision de la ville et pourquoi son accord était le meilleur pour l’avenir de Bridgewater, le nouvel avocat a répondu. Sur les conseils du consultant, la Ville rejetait la « dernière et dernière » offre du promoteur, mais faisait une contre-offre, qui comprenait une augmentation de cinq fois le prix de vente du terrain. Le développeur était consterné, s’exclamant qu’il ne pourrait jamais assumer le projet dans de telles conditions. Il a quitté la réunion et les négociations dans un huff.

Au cours de la semaine, les avocats ont reçu une nouvelle lettre du promoteur disant qu’ils rejetaient la dernière offre de la Ville, mais faisaient la contre-offre suivante — et ce n’était que le début. Ce qui a suivi a été une période intense de six semaines d’offres et de contre-offres. C’était avant les télécopies, les e—mails ou les PC – nous le faisions avec des machines Quip et des calculatrices programmables TI-59 et un tout nouveau service de livraison appelé Federal Express. À chaque communication, mon travail consistait à analyser la dernière position du développeur, à voir quelle marge de profit le projet était susceptible de générer et à conseiller la Ville sur où, quoi et jusqu’où repousser.

En fin de compte, une entente a été conclue qui comprenait une augmentation du prix du terrain par trois fois par rapport à ce qui avait été la dernière et dernière offre du promoteur, ainsi qu’un financement complet pour une installation de réunion et d’activités communautaires et des améliorations substantielles de l’accès à l’autoroute.

Le centre-ville de Bridgewater a été créé et ce projet (qui comprend un grand hôtel, des bureaux et un centre commercial de 900 000 pieds carrés) ancre maintenant l’un des principaux corridors commerciaux et commerciaux du centre du New Jersey.

Grâce à l’expertise du consultant embauché, la ville de Bridgewater  » savait quand les tenir et savait quand les plier. »

La Ville a pu négocier de force avec des connaissances issues de l’étude de l’outil de base de l’analyse de faisabilité immobilière — le pro forma.

Le reste de l’article utilise le développement résidentiel hypothétique présenté à la figure 1. La partie suivante montre comment un proforma est utilisé pour déterminer le coût de construction du projet.

Feu Wayne Lemmon était un économiste du marché immobilier diplômé en architecture de l’Université Cornell et en urbanisme du City College de New York. Il avait plus de 30 ans d’expérience au sein de cabinets de conseil en immobilier nationaux et d’organisations de développement, et a occupé le poste de directeur des études de marché pour un constructeur immobilier régional.

Lemmon était également membre du comité consultatif de rédaction du Planning Commissioners Journal. En plus du Proforma 101, Lemmon est l’auteur de « The New ‘Active Adult’ Housing » dans notre numéro d’été 2003.