A 8 legjobb Csapathatékonysági modell és azok működése (példákkal) | munkahelyi ígéretek

a vállalkozások felzárkóznak a legújabb technológia használatába és a legjobb költségvetésbe. De ahogy Patrick Lencioni leírta könyvének megnyitójában, ‘a csapat öt diszfunkciója’, ‘ nem Pénzügy. Nem stratégia. Nem Technológia. A csapatmunka marad a végső versenyelőny, mind azért, mert olyan erős, mind olyan ritka.’

a hatékony, összetartó csapatok a sikeres, erős szervezetek éltető elemei. Az idő múlásával számos csapathatékonysági modellt fejlesztettek ki. Ma lebontjuk a nyolc legnépszerűbb modellt és mindegyik előnyeit, így eldöntheti, melyik működik a legjobban a csapata számára.

a csapat hatékonyságának GRPI modellje

a GRPI modellt először Richard Beckhard vezette be 1972-ben, hogy segítse a csapatok megértését. Ezt követően Irwin Rubin, Mark Plovnick és Ronald Fry orvosok kifejlesztették és népszerűsítették az egyik legrégebbi csapathatékonysági modellt 1977-ben, és jó okkal maradt fenn. A GRPI egy rövidítés, amely a modell négy pillérét tartalmazza-célok, szerepek, folyamatok és interperszonális kapcsolatok.

bontsuk le:

• célok: világos céloknak és szándékoknak kell lenniük az egyéni és csapatcélokkal kapcsolatban, valamint a prioritásokról és elvárásokról szóló erőteljes és nyílt kommunikációnak.
• szerepek: az egész csapatnak rendelkeznie kell egy meghatározott csapatvezetővel, valamint világos szerepekkel és felelősségekkel. Például minden csapatnak rendelkeznie kell egy projektvezetővel, valamint olyan személyekkel, akiket a szakértelmüknek megfelelő szerepekhez rendelnek.
• folyamatok: a csapatoknak megalapozott döntéshozatali és problémamegoldó eljárásokra, valamint egyértelmű csapatfolyamatokra van szükségük.
• interperszonális kapcsolatok: a csapat teljesítménye a csapattagok közötti gyakori, őszinte kommunikáción, elkötelezettségen és rugalmasságon alapul.

a GRPI egy egyszerű keretrendszer, amely segítheti a szervezeteket az alkalmazottak elkötelezettségének javításában, és elősegítheti az elszámoltathatóságot a mérhető egyéni és csoportos célok felé.

a Katzenbach and Smith csapat hatékonysági modellje

ezt a modellt Jon Katzenbach és Douglas Smith fejlesztette ki 1993-ban. A szerzők számos olyan vállalat csapatait tanulmányozták, amelyek különböző típusú üzleti kihívásokkal szembesültek, és együtt írták a ‘The Wisdom of Teams’című könyvet.

a Katzenback és Smith modell egy háromszögre hasonlít, amelyben minden pont a csapat céljait vagy célkitűzéseit képviseli. Ezek a csapatmunka szempontjai körül forognak, beleértve a kollektív munka termékeit, a teljesítmény eredményeit és a személyes növekedést. A háromszög három pontja a következőket tartalmazza:

• elkötelezettség: a csapattagok jobban elkötelezettek a munkájuk iránt, ha elkötelezettek és igazodnak a szervezet küldetéséhez, világos céljaik vannak, és közös csapatszemléletük van ezek elérésére. Az elkötelezettség hiánya negatív hatással lehet A csoportdinamikára.
• készségek: a csapat minden tagjának ügyesnek kell lennie a problémamegoldásban és a csapatmunkában, és rendelkeznie kell a célok eléréséhez szükséges szakmai készségekkel és megfelelő erőforrásokkal.
• elszámoltathatóság: a munkatársaknak állhatatosnak kell lenniük az egyéni feladataik és a csapat céljai iránti elkötelezettségükben. Az elszámoltathatóság elkerülése befolyásolhatja a csapat sikerét. Például, ha az egyén nem hajlandó időben elvégezni feladatát, ez hatással lehet másokra, akik munkájukra támaszkodnak saját céljaik megvalósításában.

a Katzenback és Smith modellben a csapatfejlesztés segít növelni az elszámoltathatóságot és az elkötelezettséget. A sikeres csapatok teljesítménymenedzsment rendszerek használatát alkalmazzák a közös cél betartásának növelése érdekében.

a csapat hatékonyságának T7 modellje

Michael Lombardo és Robert Eichinger alkotta meg a T7 modellt 1995-ben azzal a céllal, hogy jobban megértsék azokat a tényezőket, amelyek hozzájárulnak a csapat hatékonyságához. Végül is nem tudja megoldani a problémát, ha nem ismeri a csapat diszfunkciójának okait.

Lombardo és Eichinger felfedezték, hogy öt közös belső és két külső tényező befolyásolja a csapat hatékonyságát. Mindegyik T-vel kezdődik, amely a ‘T7 modell’nevet kapta.

a belső tényezők a következők:

• tolóerő: a csapat tagjainak közös célja van.
• bizalom: minden alkalmazott biztos abban, hogy csapattársainak jó szándékai vannak, és elkötelezettek a cél iránt. Például az egyének megbízhatnak a csapat többi tagjában a korábban végzett közös munka, a megszerzett képességeik és tapasztalataik vagy a szervezeten belüli státuszuk révén.
• tehetség: az alkalmazottak rendelkeznek a hatékony csapatteljesítmény és a legjobb eredmények eléréséhez szükséges készségekkel és erőforrásokkal.
• csapatmunka készségek: Az egész csapat jól működik együtt, és kiváló problémamegoldó és döntéshozatali készségekkel rendelkezik.
• feladat készségek: a csapattagok következetes és időben végrehajtják a feladatokat.

a külső csapat tényezői a következők:

• Team leader fit: a csapatvezető a csapat és a cél érdekében dolgozik? A vezetőnek inkább együttműködő, mint diktáló megközelítéssel kell rendelkeznie a csapat céljainak elérése érdekében.
• csapat támogatás a szervezettől: A csapatoknak a szervezet minden szintjén megfelelő szintű támogatást kell kapniuk, és rendelkezniük kell a céljaik eléréséhez szükséges erőforrásokkal. Például a csapatvezetőknek hozzáférést kell biztosítani az adminisztratív vagy projekttámogatáshoz, valamint a kulcsfontosságú projekt szerepekhez.

a nagy teljesítményű csapatok biztosítják, hogy mind az öt belső tényező aktív legyen. Ennek ellenére a vállalat külső tagjainak támogatása nélkül a hatékonyság korlátozott. Néha a csapatvezetőknek támogatniuk kell a külső buy-in-t, hogy támogatást szerezzenek és elérjék a maximális csapathatékonyságot.

a Lafasto és Larson modell

2001-ben Frank Lafasto és Carl Larson kifejlesztettek egy csapathatékonysági modellt ,melynek öt dinamikája a csapatmunka és együttműködés. A különböző szervezetek 600 csapatának kutatásával modellt készítettek arról, hogy néz ki egy hatékony csapat, amely öt elemből állt a csapat hatékonyságához.

• csapattagok: a tehetséged a legnagyobb értéked, ezért kulcsfontosságú a megfelelő alkalmazottak kiválasztása. A csapattagok rendelkeznek – e a megfelelő készségekkel és képességekkel ahhoz, hogy csapatkörnyezetben dolgozzanak? Például kiválaszthatja és felépítheti a megfelelő csapatot egy készségmátrix létrehozásával vagy az egyének hatékonyságának áttekintésével a korábbi projektekhez képest.
• Csapatkapcsolatok: hasonlóan az interperszonális kapcsolatok fontosságához a GRPI modellben, a megfelelő csapatépítő viselkedés kulcsfontosságú a csapat képességeinek maximalizálásához.
• csapat problémamegoldás: Ha bármelyik csoport jó csapatkapcsolatokkal és interakciókkal rendelkezik, a magas szintű bizalom elősegíti a produktív konfliktusmegoldást és problémamegoldó készségeket. A bizalom hiánya ellenkező hatást gyakorolhat.
• csapatvezetés: a hatékony, proaktív csapatvezető, aki a csapattagokat kényszerítő irányba mozgatja, kritikus fontosságú minden csapathatékonysági modellben.
• Csapatszervezési környezet: kollaboratív munkamódszerek és szervezeti kultúra támogató csapat elkötelezettség és elszámoltathatóság.

a Lencioni modell

Patrick Lencioni 2005-ben kiadta a csapat öt diszfunkciója című könyvét. Ez a könyv egy új csapathatékonysági modellt javasolt, a Lencioni modell néven ismert, amely megvizsgálja a csapatok diszfunkcionális okait.

Lencioni azt javasolta, hogy a csapat öt diszfunkciója:

• a bizalom hiánya: a bizalom hiánya olyan környezetet teremt, ahol a csapatok nem hajlandók tanácsot, támogatást vagy segítséget kérni.
• félelem a konfliktusoktól: Mivel a konfliktusok teret teremthetnek új vagy jobb ötletek számára, a konfliktusoktól való félelem hatástalan csapathoz vezethet. Például két alkalmazott közötti nézeteltérés arra ösztönözheti őket, hogy fontolják meg egy harmadik lehetőséget, amely mindenki számára előnyös.
• elkötelezettség hiánya: azok az emberek, akik nem elkötelezettek a rájuk bízott munka iránt, hatással vannak a szélesebb csapatra.
• az elszámoltathatóság elkerülése: a csapattagok nem hajlandók magukat vagy másokat felelősségre vonni munkájukért, ami a csapat diszfunkciójához vezet.
• figyelmetlenség: A csapatcélokra és a termelékenységre való figyelem hiánya akkor jelentkezhet, ha az egyének túlságosan a saját céljaikra koncentrálnak.

Lencioni modellje piramisként jelenik meg, alul a bizalom hiányával, és azt sugallja, hogy meg kell küzdenie az egyik diszfunkcióval, mielőtt a következőn dolgozhatna.

Tuckman Fsnp modellje

1965-ben Bruce Tuckman bemutatta az alakító, Viharzó, Normáló, teljesítő modellt, más néven FSNP-t. A modellt 1977-ben továbbfejlesztette Mary Ann Jensen hogy tartalmazzon egy ötödik fázist elnapolás, létrehozva a FSNPA modell.

Tuckman csapathatékonysági modellje azt sugallja, hogy ez az öt szakasz szükséges ahhoz, hogy a csapatok a lehető legnagyobb hatékonysággal és növekedéssel dolgozhassanak. A fázisok a következők:

• formálás: a csapattagok megismerik egymást, és olyan alapvető ismereteket fejlesztenek ki, amelyekből a projekt során dolgozni fognak. Ebben a szakaszban az emberek valószínűleg elkerülik a konfliktusokat, és arra törekszenek, hogy beilleszkedjenek. Például az egyének formálisabbak lehetnek, mint egyébként.
• vihar: Ebben a szakaszban a csapattagok nyitottabbak mások kihívására, és valószínűbb a konfliktus. Ebben a szakaszban a csapat navigálja ezeket a kihívásokat a haladás érdekében.
• Norming: az egyének kezdik érezni, hogy egy csapat részei, és együtt dolgoznak, hogy megállapodjanak és hatékonyabbá váljanak.
• teljesítmény: a csapat jól működik, és teljesít a célokkal szemben. Motiváltak arra, hogy együtt dolgozzanak a célok elérése érdekében.
• elnapolás: a projekt befejezése után a csapat felülvizsgálatot végez, amely véglegesíti az együtt töltött időt és a jövőbeli szükségletekre vonatkozó terveket.

a Hackman modell

J. Richard Hackman új csapathatékonysági modellt javasolt 2002-es könyvében, ‘Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances’. Hackman öt feltételt azonosított, amelyekről úgy gondolják, hogy növelik a csapat hatékony működésének valószínűségét. Ezek a feltételek:

• valódi csapat: ez olyan csapat, ahol mindenkinek meghatározott szerepe van jogokkal és feladatokkal. Előfordulhat például, hogy a csapatának világos dokumentuma van, amely rögzíti mindenki szerepét és felelősségét.
• kényszerítő irány: A csapatnak világos iránya vagy végcélja van, amely felé dolgoznak. Ez lehet meghatározni, mint egy sor kisebb célok, amelyek segítenek motiválni a csapatot.
• struktúra engedélyezése: ahhoz, hogy egy csapat valóban hatékony legyen, olyan struktúrával, munkafolyamatokkal és folyamatokkal kell támogatni, amelyek lehetővé teszik a munka elvégzését.
• támogató környezet: egy hatékony csapatnak szüksége van a projekt megvalósításához vagy a cél eléréséhez szükséges eszközökhöz, erőforrásokhoz és támogatáshoz való hozzáférésre.
• szakértői coaching: Az edzővel vagy mentorral rendelkező csapatoknak nagyobb a valószínűsége a hatékony munkavégzésnek, mivel szükség esetén szakértői segítséghez férhetnek hozzá.

a Salas, Dickinson, Converse és Tannenbaum modell

1992-ben Salas, Dickinson, Converse és Tannenbaum javasolta Hackman korábbi, 1983-ban kifejlesztett modelljének adaptált változatát. Ez az új modell kiemelte a szervezeti kontextus és a csoporttervezés fontosságát, valamint ezeknek a csapat teljesítményére gyakorolt hatását. Ennek a modellnek az elemei a következők:

• szervezeti háttér: A csapatoknak támogató és megerősítő környezetre van szükségük, amely biztosítja számukra a megfelelő információkat, oktatást és jutalmakat ahhoz, hogy együtt dolgozhassanak egy cél elérése érdekében.
• Csapattervezés: a hatékony csapatokat úgy tervezték meg, hogy megkönnyítsék és ösztönözzék a munkát egy meghatározott struktúrán, világos célokon és a folyamatok megértésén keresztül.
• csapat szinergia: az egyéneknek együtt kell működniük, hogy előrelépjenek és nyereséget teremtsenek, miközben csökkentik a potenciális veszteségeket a hatástalanságon keresztül. Például a csapatoknak közös energiára és lelkesedésre van szükségük ahhoz a projekthez, amelyen dolgoznak.
• Folyamathatékonyság: a csapatok képesek megérteni és értékelni a feladatokra alkalmazott erőfeszítéseket, ismereteket, készségeket és stratégiákat.
• anyagi erőforrások: a hatékony munkavégzéshez a csapatoknak olyan erőforrásokhoz kell hozzáférniük, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy időben és megfelelő minőségben végezzék el a feladatot.
• Csoporthatékonyság: a csoport viselkedése kulcsfontosságú tényező a nagy teljesítményű csapatokban, beleértve azt is, hogy a tagok hogyan viszonyulnak tapasztalataikhoz, mások munkájának minőségéhez és az egyének együttműködéséhez.

végezze el a csapat hatékonysági modelljét könnyedén

függetlenül attól, hogy milyen csapathatékonysági modellt választasz, a megfelelő eszközök és technológia megkönnyítheti mindenki számára a befogadást.

most, hogy a csapatkommunikáció nagy része digitálissá vált, az e-mail gyorsan helyettesítheti a kollégákkal való beszélgetést az íróasztaluknál vagy telefonon. Az e-mail bizonyos helyzetekben nagyszerű, de az újabb technológia még könnyebbé tette a csapatmunkát.

próbáljon ki egy csapatmunka csevegőalkalmazást az e-mail alternatívájaként, és fedezze fel, hogyan segíthet a csapatoknak gyorsan döntéseket hozni útközben, kapcsolatot kialakítani egymással és növelni a csapat sikerének valószínűségét.

új eszközöket is bevezethet, hogy megkönnyítse a csapatok együttműködését. Számos eszköz támogatja az online együttműködést, például a Google Dokumentumok, a videokonferencia-szoftverek, például a Skype vagy a Google Hangouts, valamint az online táblák a vizuális együttműködéshez.

akár elfogadja a négy népszerű csapathatékonysági modell egyikét, akár elkészíti sajátját, a technológia segíthet a projektcsapatok fedélzeten tartásában.