Louise Allen HR tanácsadó ismerteti alapvető nyolcpontos útmutatóját a robusztus, releváns HR stratégia elkészítéséhez.
milyen nehéznek tűnik, amikor leülsz az üres papírlap elé, hogy robusztus és releváns HR stratégiát dolgozz ki. Sokat beszélnek róla, és nagyon keresik a HR közösség egésze. Akkor miért olyan nehéz?
a válasz az, hogy kihívást jelenthet, de egy egyszerűsített folyamat alkalmazásával, a szervezet igényeinek teljes megértésével és a legkritikusabb HR-összetevők kiválasztásának képességével a stratégia fejlesztése sokkal könnyebbé tehető.
az erőfeszítés több okból is érdemes. Egy jól meghatározott stratégia tisztázza a HR csapat szerepét. Meghatározza a szállításhoz szükséges erőforrás méretét, szerkezetét és költségeit, és biztosítja, hogy minden HR tevékenység igazodjon az üzleti igényekhez – ez a legfontosabb követelmény a minden egyes HR számára!
miért fontos? A válasz az, hogy egy szervezet törekedhet a piacvezetésre a választott szektorban, de hacsak nem rendelkezik a szervezeti képességgel, hogy ezt lehetővé tegye, végrehajtó csapatának tanácsos lenne újratervezni ambícióit. Minden szervezetnek, függetlenül attól, hogy termék vagy szolgáltatás vezérli-e, a rendelkezésre álló legjobb emberi erőforrásra van szüksége e termékek vagy szolgáltatások biztosításához.
az alábbiakban bemutatjuk a sikeres HR stratégia megvalósításának nyolc kulcsfontosságú lépését.
az üzleti és HR igények összehangolása
az üzleti célok-azaz a stratégiai követelmények-minden HR stratégia középpontjában állnak, és az üzleti és HR igények összehangolása érdekében meg kell válaszolni egy kulcsfontosságú kérdést: “képes-e a szervezet belső képessége megvalósítani üzleti céljait?”
itt kapja a HR a legtöbb kritikát. A funkciót gyakran azzal vádolják, hogy nem érti teljes mértékben üzleti tevékenységét, céljait és stratégiáját e célok elérése érdekében, valamint üzleti modelljét és azt, hogy miként szállít ügyfeleinek. Azok számára, akik már értik az üzleti igényeiket, könnyű azonosítani, hogy az üzletnek hol van erős alapvető kompetenciája, és hol a leggyengébb.
néha ezek a hiányosságok alapvető rendszerekhez vagy folyamatokhoz kapcsolódnak, de gyakrabban – és jelentősen a HR esetében – ezek a hiányosságok a munkaerő minőségével, motivációjával és a szervezeti teljesítmény elérésére való képességével kapcsolatosak. Az Ön vállalkozásának és versenyelőnyének megértése érdekében tett lépések elengedhetetlen első lépés a HR stratégia alapját képező kulcsfontosságú HR beavatkozások meghatározása felé.
HR stratégiájának fejlesztése
üzleti céljainak és üzleti modelljének mélyebb ismerete és megértése azonosíthatja a potenciális fenyegetéseket és lehetőségeket a szervezet által igényelt emberi erőforrás mennyiségében és minőségében. Ez pedig meghatározza HR stratégiájának kulcsfontosságú elemeit és azt az erényes kört, amely biztosítja mindazt, amire a szervezetnek szüksége van a sikerhez.
az is fontos, hogy a HR csapat magas szintű szakértelemmel rendelkezzen a főbb HR beavatkozások összehangolásában és azok üzleti teljesítményhez való viszonyításában. Ez szakértői HR gondolkodást igényel, és meghatározza a szükséges beavatkozásokat, és ugyanilyen fontos, hogy ezek hogyan illeszkednek egymáshoz a szervezet teljesítményének növelése érdekében.
ha nagy szükség van arra, hogy a szervezet fejlessze irányítási képességét, például, igazítsa-e kompenzációs stratégiáját e cél megerősítése érdekében? Ha a szervezeti felépítés a szervezet minden szintjén egyértelműen meghatározza az elszámoltathatóságot, akkor az Ön HR csapata ezek alapján választ és fejlődik? Ez a munkahelyi egyesített HR.
a HR további aggodalma az, hogy mikor kell stratégiai beavatkozásokat végrehajtania. Könnyű, vagy követi az üzleti ciklust, vagy más kulcsfontosságú események, például egyesülés, felvásárlás vagy üzleti irányváltás váltja ki.
szervezeti teljesítmény
a szervezeti teljesítmény az a folyamat, amelynek során az üzleti célokat és célkitűzéseket lépcsőzetesen és egy szervezeten keresztül kezelik. Kapcsolatot és indoklást nyújt minden más HR tevékenységhez, továbbá a legnagyobb lehetőséget arra, hogy közvetlenül befolyásolja az üzleti sikert, növelve a HR hírnevét és hozzájárulását.
a HR-nek olyan robusztus teljesítménymenedzsment-folyamatot kell létrehoznia és telepítenie, amely teljesítménycélokat határoz meg a vállalkozás minden szintjén dolgozó személyzet számára. Ez egy lehetőség arra, hogy fejlesszék a vonalvezetők készségeit abban, hogy képesek legyenek terjeszteni és kitűzni üzleti céljaikat.
ennek a folyamatnak a kritikus része egy erőteljes teljesítményértékelési folyamat, amely visszajelzést ad az embereknek arról, hogy mit értek el – mit tettek az emberek jól és mit nem olyan jól.
a harmadik elem a személyes fejlődés felülvizsgálata, amelynek során az egyéni erősségeket és gyengeségeket azonosítják a szervezetfejlesztési igények felmérése és kielégítése céljából.
szervezeti tervezés és struktúra
a szervezeti tervezés a szervezet alakja, mérete és szerkezete, amely az ügyfelek igényeinek kielégítéséhez szükséges. Tükrözi az üzleti modellt irányító irányítási folyamatokat, és meghatározza a szervezeti agilitást és rugalmasságot. Ezek a folyamatok versenyelőny vagy frusztráció forrásai lehetnek, szükségtelenül elnyelve az időt, a költségeket és az erőforrásokat.
a szervezet formáját, méretét és költségeit érintő döntések összhangban lesznek az üzleti stratégiával. Viszonylag könnyen belátható, hogy egy szervezet befektet-e például a marketingbe, az értékesítésbe vagy a gyártásba, és hogy a szervezet maximalizálja-e munkafolyamati képességét.
mint emberi szakértők, a HR szerepe az, hogy hozzáadott értéket teremtsen a vállalkozás struktúrájához és működéséhez. A strukturális gyengeségek lehetőséget nyújtanak a szervezet bármely részének átalakítására a megfelelő változtatások, méret-vagy költségcsökkentés vagy a működés minőségének javítása révén.
ezzel szemben a strukturális erősségek jelzik a HR csapat számára a szervezeti kompetencia megerősítését.
stratégiai erőforrások
a szervezet struktúrájának egyértelműsége elengedhetetlen ahhoz, hogy az erőforrás-stratégiák jól működjenek. Ha a szervezet átlátható a kulcsfontosságú szerepeivel és elszámoltathatóságával kapcsolatban, ez meghatározza a munka elvégzéséhez szükséges készségeket és ismereteket, és meghatározza a stratégiai erőforrás-követelményeket.
az erőforrás-stratégia eldöntése számos kritikus összetevő azonosítását jelenti. Ezek az erőforrásigények meghatározásához szükséges folyamatoktól, a megfelelő emberek vonzásához szükséges folyamatoktól, valamint a megfelelő emberek értékeléséhez és kiválasztásához szükséges folyamatoktól függenek. A HR-nek erős hagyományos részvétele van a fentiekben. Ezenkívül alapvető fontosságú annak biztosítása, hogy az erőforrás-beszerzési tevékenység minden egyes szakasza összehangoltan és közvetlenül reagáljon a stratégiai követelményekre.
bármely erőforrásszerzési stratégia hatékonyságát meghatározó másik fontos elem a toborzási márka létrehozásának szükségessége – az, hogy a szervezet arculata (vagy márkája) hogyan jelenik meg a toborzási piacon, támogathatja vagy alááshatja az erőforrásszerzési stratégia sikerét.
szervezetfejlesztés
ha a stratégiai erőforrás-igény a külső tehetségek importálására szolgáló csővezeték biztosításáról szól, akkor a szervezet fejlesztési stratégiája az a mód, ahogyan a HR csapat eldönti, hogy milyen változtatásokat és fejlesztéseket kell végrehajtani a jelenlegi munkaerőn.
ezek a válaszok általában három szinten működnek – az egyén, a csapat és a szervezet–, és mindegyik a magas szintű szervezeti teljesítmény elérésére irányul. Szükség van a stratégiai követelmények alapos vizsgálatára és a végrehajtás képességeinek egyértelműségére.
a fejlesztési válaszok célja az üzleti készségek, az üzleti készségek (más néven kompetenciák) és a viselkedési elemek növelése – amelyek mindegyike hozzájárul a szervezet hatékony teljesítményéhez. Egyéni szinten fontos, különösen az idősebb emberek számára, hogy úgy érezzék, hogy a fejlesztési szükségleteik megegyeznek, és hogy megkapják a munkájuk elvégzéséhez szükséges készségeket.
csapatszinten meghatározza az egyének azon képességét, hogy rugalmasan együttműködjenek másokkal, és összehangolják az egyéni és a csapat készségeit és tevékenységét az üzleti célokkal – amelyek mindegyike biztosítja, hogy a szervezet fel legyen készülve céljai elérésére.
kompenzáció és juttatások
a gyakran jutalmazási stratégiának nevezett kompenzációs és juttatási rendszerek célja, hogy összehangolják a szervezet teljesítményét az emberek jutalmazásának módjával, biztosítva a szükséges ösztönzőket és motivációt ahhoz, hogy a szervezet elérje céljait.
összetevői az alapfizetés, a bónuszok, a nyereségmegosztás, a részvényopciók és a megfelelő előnyök kombinációja, általában a piaci vagy versenytárs normákon és a szervezet fizetési képességén alapulva. Általában a szervezet jutalmazási stratégiájának összetevői tükrözik a vállalkozás sajátos teljesítménykultúráját.
bizonyíték van arra, hogy a szervezetek a kompenzációt stratégiai irányítási eszköznek tekintik, és egyre inkább kísérleteznek új gyakorlatokkal – például a csapatbónuszokkal, amelyek célja a csapat teljesítményének javítása vagy a készségek/viselkedés kifizetése a munkaerő továbbképzése vagy a kultúra vagy a viselkedés megváltoztatása érdekében. A vállalat jutalmazási politikájának különösen az az előnye, hogy egyértelmű, hogy a HR stratégia mely egyéb elemeit kívánja támogatni.
szervezeti kultúra
a kultúrát általában úgy írják le, mint “ahogy itt a dolgokat csináljuk” – ahogy a szervezet cselekszik, reagál és kölcsönhatásba lép. Az elmúlt 10-15 év tendenciája az volt, hogy a szervezeti magatartást erősebben összehangolják az ügyfelek igényeivel, ügyfélközpontú egységeket és ügyfélérzékeny magatartást hozva létre. Ez a termék, a minőség, az árak és a csomagolás körüli fokozott verseny közvetlen következménye. A szervezet kultúrájának újraszabályozásában valódi haszon és versenyelőny lehet A jobb szolgáltatás révén.
azok a HR csapatok, amelyek szorosan részt vesznek a szervezet kulturális törekvéseiben, vezethetik ezeket a kezdeményezéseket a szervezetpszichológiai ismereteik révén, például az új viselkedésformák és munkastílusok leírásával; valamint a szervezetfejlesztési készségeik révén, és képesek fejlesztési megoldásokat nyújtani a fejlesztések megvalósításához.
a HR stratégia előállítása
az itt leírt nyolc komponens a HR stratégiák leggyakrabban használt elemeinek általános modelljét alkotja. Fontos kiválasztani azokat, amelyek a legrelevánsabbak egy adott szervezet számára.
amikor a kulcselemekről döntenek, számos egyszerű kérdést kell feltennie a HR – csapatnak, mivel a stratégia minden elemét egymás után vesszük figyelembe:
START-mit nem csinálunk még, hogy az üzletnek szüksége van ránk?
STOP – mit kellene abbahagynunk, mert nem ad hozzá értéket?
folytatás – mit csinálunk már, ami támogatja az üzleti tervet?
Louise Allen A Cedar International HR tanácsadó cég igazgatója. E-mail