Pertanto, i dati suggerito le differenze insite in questo caso sono stati a causa della natura del problema, e non necessariamente la natura dell’innovazione. Lo sviluppo della posizione MRS è stato visto come una soluzione creativa a una sostanziale necessità locale, e uno che potrebbe generare prove contro essere informati da prove.
Le pressioni finanziarie a breve termine possono accelerare le decisioni
Il caso 5 era anche unico in quanto la soluzione stava affrontando un problema di costi e risorse, con gli amministratori che anticipavano sostanziali benefici in termini di costi a breve termine. In particolare, poiché il personale del cancer center si sentiva incapace di navigare efficacemente nel complesso ambiente di accesso e copertura dei farmaci, si affidava sempre più al programma No Insurance (NOINS) dell’ospedale, che copriva i costi urgenti dei farmaci per i pazienti quando tutte le altre opzioni erano esaurite. Un partecipante ha descritto la percezione che NOINS “veniva abusato, non perché la gente pensava che fosse più facile o una via d’uscita facile, era puramente perché la gente non sapeva cos’altro fare” . Man mano che questi costi aumentavano, una soluzione all’assistenza farmacologica diventava fondamentale. Molti partecipanti hanno percepito questa crisi dei costi come centrale per il sostegno degli amministratori all’innovazione e alla sua opportunità nella pratica. A differenza degli altri casi, la posizione MRS risolveva direttamente un problema per gli amministratori stessi oltre a un problema clinico e paziente. In effetti, gli amministratori sono stati molto coinvolti e supportati dall’innovazione e hanno permesso che si evolvesse nel tempo secondo necessità, come notato da un partecipante che ha dichiarato: “abbiamo avuto un buon supporto dal nostro senior leader” . Le prove documentali hanno dimostrato una riduzione del 47% dei costi di NOINS nei primi 3 anni della posizione.
Adottare in seguito riduce al minimo il rischio
Per i casi 1-4, i dati relativi al processo decisionale a livello organizzativo e/o di sistema sanitario hanno scoperto l’ampia visione che l’adozione di innovazioni dopo che sono state adottate e implementate altrove ha avuto vantaggi distinguibili. In particolare, l’adozione più tardi nel tempo (rispetto alle istituzioni peer altrove) ha ridotto al minimo il rischio e ha permesso ai manager/amministratori di acquisire preziose prove da altrove per comprendere le implicazioni delle risorse e gli impatti reali del paziente/sistema sanitario dell’implementazione. Questa evidenza potrebbe informare gli sforzi di adozione e implementazione e ridurre qualsiasi ambiguità associata all’innovazione. Questo è stato descritto da un partecipante che ha detto: “Sì, è nuovo, è fantastico, è meraviglioso. Ma non siamo pronti per questo. E lasciamo che qualche altra istituzione tiri fuori gli insetti e poi andremo avanti”.
I partecipanti in questi quattro casi hanno descritto una cascata di implementazione in cui le innovazioni sono state sviluppate e implementate altrove, e alla fine si sono riversate nella loro organizzazione. Mentre questa cascata aveva benefici apparenti per i decisori, i medici di prima linea erano continuamente frustrati da ciò che vedevano come una mancanza di innovazione e miglioramento nelle rispettive impostazioni.