i slutet av 2012, under min tid som investment banking analyst, arbetade jag med försäljningen av en minskande mediauppfyllelse och distributionsverksamhet, ”Company Z.” Company Z uppfyllde och distribuerade produkter som närmade sig teknisk föråldring (tänk DVD, CD, Blu-ray) medan jag direkt konkurrerade mot Amazon och andra online-återförsäljare på ett antal andra.
Company Z hade varit i branschen i över 20 år, efter att ha etablerat ett rykte för tillförlitlighet, pålitlighet och produktutbud bredd och variation. Trots att det återspeglade svaga tillväxtutsikter, försvagad efterfrågan och störningar i affärsmodellen såldes företaget för en låg värdering till en synergistisk köpare.
i efterhand, även utan att överväga tillkomsten och populariseringen av streaming, var den traditionella medieuppfyllnings-och distributionsindustrin inte lång för framtiden. Branschen stod inför konkurrenstryck från online-distributions-och uppfyllandeplattformar som fortsatte att innovera nästan dagligen samt förändrade kundernas förväntningar kring mediekonsumtion. Branschaktörer LED, hjälplöst stående när intäkter och vinster minskade medan den krympande marknaden bara intensifierade konkurrensen.
i dagens ständigt föränderliga affärsmiljö är företagets olyckliga öde inte ovanligt. Jag ser otaliga exempel på stora företag som inte förstår den förändrade konkurrensmiljön kring dem och som en följd börjar på en väg till eventuell nedgång. Men är detta oundvikligt? Kan företag lära sig att anpassa sig och reagera för att säkerställa deras fortsatta framgång och välstånd? Svaret är ja. Enligt min erfarenhet finns det metoder för branschanalys som företag kan använda för att förutse hur de måste anpassa sig och utvecklas om de ska förbli konkurrenskraftiga och frodas.
Michael Porters fem styrkor och vikten av Köparkraft
Michael Porters fem Forces-analys ger en (jag skulle Våga ange) strukturerad ram för branschanalys. Dessa krafter inkluderar konkurrenskraftig rivalitet, inträdeshinder, hot om ersättare, leverantörskraft och köparkraft. Diagrammet nedan illustrerar dessa fem krafter samt en förenklad bild av deras interaktioner.
i det här blogginlägget kommer jag att utforska köparkraft inom ramen för företagets Z-bransch. Köparen makt hänvisar till en kunds förmåga att sänka priserna, förbättra kvaliteten, eller ”i allmänhet spela branschdeltagare av varandra.”Denna kraftfulla kraft kan erbjuda insikt i befintliga operativa taktik och strategier som direkt driver branschintäkter som prissättning eller konsumentinriktning, för att nämna två, och kan i allmänhet hjälpa till att förklara varför vissa företag misslyckas medan andra trivs i en viss bransch.
ta till exempel den utvecklande kommersiella egendoms-och skadeförsäkringsbranschen. Köpare inom den branschen, Försäkringsmäklarna, har genomgått snabb konsolidering med hundratals försäkringsmäklare som har förvärvats av de största branschaktörerna varje år under de senaste fem åren. Som ett resultat kontrollerar de överlevande mäklarna mer och mer premie och flyttar långsamt hävstångseffekten från försäkringsbolag som tillbringade de senaste decennierna med tusentals mäklare. Samtidigt förbättra insureds ’ kundupplevelse har varit populära trender som för sent, som svar på ökande mäklare köpare makt, vissa försäkringsbolag investerar ännu mer kraftigt för att förbättra sin mäklare servicekvalitet.
Branschdefinition och Köparkraft
innan du dyker in definierar det första och mest kritiska steget i någon branschanalys exakt den branschen. Att märka en bransch helt enkelt som” media ”eller” grossistdistribution ” fungerar inte för en meningsfull och lärorik branschanalys. Utan en specifik definition kan den slutliga analysen dåligt återspegla den miljö där målföretaget verkar. För dem som analyserar någon bransch rekommenderar Whartons Nicolaj Siggelkow, i sin kursstrategi och konkurrensfördel, starkt, om inte kräver, exakt branschdefinition som ett första steg. I det här fallet, företag Z drivs i Media produkter grossistdistribution och uppfyllelse industrin betjänar kommersiella konsumenter.
enligt Porters konkurrensfördel som skapar och upprätthåller överlägsen prestanda kan industrins köparkraft delas upp i två primära hinkar: förhandlingshävstång, måttet på hävstångs köpare har i förhållande till målindustrins aktörer och priskänslighet, måttet på köparens känslighet för prisförändringar. Ju högre förhandlingshävstång och desto känsligare är en köpare mot en produkts pris, desto mer kraft har köparen, vilket kan leda till lägre priser, högre churn-priser och högre köparöverskott branschövergripande. Vi kommer att utforska dessa två hinkar mer detaljerat nedan, med hjälp av Company Z som ett verkligt exempel.
förhandlingar hävstång
en majoritet av företagets Z: s branschprodukter såldes grossist till kommersiella konsumenter som sedan sålde dessa produkter detaljhandel. Som tumregel har kommersiella konsumenter vanligtvis mer förhandlingshävstång än detaljhandelskonsumenter eftersom kommersiella konsumenter tenderar att köpa i större kvantiteter och med större förutsägbarhet, vilket var fallet med avseende på företag Z.
detta illustrerade två viktiga faktorer som påverkade köparens förhandlingshävstång över branscher—köparvolym och inköpsfrekvens. I grossistleverans-och distributionsverksamheten krävs kapitalinvesteringar för att bygga distributionstillgångar och logistik, med underhållsutgifter som följer årligen. Trots företagets Z: s branschens lätta varor urholkade det sjunkande priset på medieprodukter enhetsekonomi medan minskande volymer flisas bort till fasta kostnadsfördelar som uppnåtts från skalan. Eftersom kunder med hög volym tillåter företag att sprida sina kostnader över fler enheter och underutnyttjade fasta anläggningstillgångar kan visa sig vara kostsamma för branschaktörer, har konsumenterna i vår bransch högre förhandlingshävstång i förhållande till våra branschaktörer. Diagrammet nedan illustrerar nedgången i kostnader per enhet jämfört med högre kundvolymer inbäddade i en hög operativ hävstångsutgiftsmodell.
den mest naturliga faktorn som intuitivt påverkar förhandlingseffekten är kostnaden för att byta—det vill säga kostnaden för köpare att byta mellan branschkonkurrenter. De flesta anser att växlingskostnader är endimensionella, men ”kostnader” i detta sammanhang måste definieras i stor utsträckning och kommer att inkludera faktorer som någon köpare skulle överväga under upphandling, inklusive men inte begränsat till finansiella kostnader, driftskostnader, rykteskostnader, kvalitetskostnader, installationskostnader och nya leverantörssökningskostnader, för att bara nämna några. Över den akademiska litteraturen, omkopplingskostnader är uppdelade i processuella, finansiella och relationella kostnader.
hotellbranschen är ett bra exempel på en bransch med låga växlingskostnader, som säljer tjänster som är lätt jämförbara (tänk hotels.com), har minimala sökkostnader och praktiskt taget inga låsningsmetoder utanför belöningsprogram som skapats för att tillverka växlingskostnader. Under tiden kommer telekommunikationsindustrin under början av 2000-talet att tänka på som en bransch som uppvisade stora växlingskostnader. Om en kund bestämde sig för att byta leverantör, skulle kunden vara skyldig att säkerställa enhets – /telekomleverantörskompatibilitet, ändra telefonnummer och lära sig en ny Telefonplan. Bara själva tanken på dessa konsekvenser är en kraftfull växlingsavskräckande.
utöver växlingskostnader, köparinformation (med avseende på konkurrenskraftig prissättning, produktspecifikationer, försäljningsprocess etc.), köparkoncentration i förhållande till företaget, hot om bakåtintegration och ersättningsprodukter kommer också att påverka industrins hävstångseffekt. I företag Z branschens fall, medieprodukter var lätt att förstå med allmänt tillgänglig information, och det fanns mängder av små köpare, men några stora köpare representerade en meningsfull del av marknaden. Det fanns ett begränsat hot om bakåtriktad integration eftersom kunderna skulle ha ansett att företagets verksamhet inte var kärnverksamhet med begränsade möjligheter att uppnå synergier, och det fanns ett antal vägar från vilka butiker kunde köpa dessa medieprodukter, såsom företagets konkurrenter och online-säljare.
priskänslighet
den andra huvudkomponenten i köparens makt är priskänslighet: hur känsliga köpare är för ett visst pris. Det säger sig självt att köpare alltid föredrar att betala mindre för samma värde; det finns dock många faktorer som påverkar när en köpare är mer benägna att förhandla. Företag Z: s kunder-tänk butiker som filmuthyrning och musikbutiker eller allmänna återförsäljare—drivs i en minskande miljö med intäkter från medieprodukter som faller långsamt år efter år. Som ett resultat, för att upprätthålla lönsamheten, lyckades dessa konsumenter sin P&Ls hårt, omfördela verksamheten och förhandla om prissättning för att sänka kostnaderna, vilket illustrerar vår första huvudfaktor för köparens priskänslighet, köparens vinst (eller brist på det).
lika viktigt är varumärkesvärde, produktskillnader och incitament för beslutsfattare mycket med avseende på hur känsliga köpare är för priset. Varumärkesvärde är ett brett ämne som måste undersökas i sig, men för den här bloggen har varumärken i allmänhet högre betalningsvilja från konsumenter (tänk på hur betalningsvilja ökar efter att bara ha lagt till namnet Hermes eller Chanel i en handväska). Media wholesale uppfyllelse och distributionsföretag, tyvärr, inte bära starka varumärken eftersom deras service över hela branschen var mestadels commoditized och svårt att skilja (till skillnad från de produkter som branschen sålde, som bar enorma varumärkesvärde—värde fångas av företaget Z: s leverantörer som Disney eller Viacom).
incitament spelar roll. Företag som betjänar kommersiella köpare bör ha i åtanke att det finns oftast flera personer med olika mål som är inblandade i att anskaffa produkter och tjänster. Vanligtvis är den mer expansiva och omfattande köparens process internt, ofta kännetecknad av konkurrerande incitament, desto mer utmanande blir det för säljare att förhandla med dem. Stora företag drar nytta av dessa typer av avsiktliga friktionsfyllda tierade beslutsstrukturer när det gäller att förhandla om nästan allt från lagerKöp till företagsförvärv och därmed tjäna som ett bevis på vilken inverkan dessa försäljningscykler har på branschaktörer.
Company Z Industry ’ s Buyer Power Cheat Sheet
tabellen nedan sammanfattar de faktorer som bidrar till köparens makt över medieprodukterna grossistdistribution och uppfyllande industri som betjänar kommersiella konsumenter. Sammantaget är köparkraften hög inom branschen.
skiftande Köparkraft
medan företag Z stod inför sin rättvisa andel av utmanande industridynamik, är branschdynamiken i allmänhet inte statisk; de är dynamiska. När industrier skiftar genom konjunkturcykeln, från tidig tillväxt till sen tillväxt till mognad, minskar köparkraften, förutom andra industrikrafter, med dem. Även inom olika stadier av konjunkturcykeln kan affärsmodell och tekniska störningar väsentligt förändra dynamiken.
för att bekämpa minimering av differentiering började företaget Z erbjuda end-to-end lagerhanteringstjänster. Denna taktik gjorde det inte bara möjligt för företag Z att sälja sina produkter till konsumenter som annars inte skulle ha underhållit att sälja medieprodukter i sin butik på grund av brist på expertis, den här tjänsten inbäddade också företag Z inom mindre kundverksamhet, övergång av processkontroll och fullständigt integrering av företag Z. genom att ytterligare integrera med konsumenterna ökade företag Z effektivt växlingskostnaderna, eftersom konsumenterna skulle riskera driftstörningar för att byta till ointegrerade konkurrenter. Många konkurrenter började erbjuda en liknande tjänst, vilket minskade köparens kraftindustri.
under de senaste åren har många startups gått in på marknaden med prenumerationsbaserade intäktsmodeller. I stället för att traditionellt sälja produkter som engångsförsäljning, debiterar dessa företag konsumenterna månadsvis / kvartalsvis / årligen samtidigt som de tillhandahåller sina produkter synkront. Till exempel, Dollar Shave Club, en prenumerationsbaserad säljare av grooming produkter, driver en prenumerationsbaserad intäktsmodell utskick konsumenter razorblades och andra grooming tillbehör på månadsbasis. Jämfört med en traditionell närbutik i tegel och murbruk tog Dollar Shave Club (DSC) bort behovet av att ens tänka på shopping och erbjöd en personlig och konsekvent rakhyvelupplevelse. Bland de många störningar som DSC uppnådde minskade deras intäktsmodell köparens kraft jämfört med den traditionella rakmodellen, eftersom konsumenterna blev vana vid bekvämligheten och problemfri natur hos sin produkt. DSC: s affärsmodell tvingade också andra rakhyvel-och rakbladsleverantörer att konkurrera om prenumerationer över hela branschen, vilket förändrade inte bara köparens kraft utan alla branschstyrkor. (Som en sida är företag som erbjuder produkter eller tjänster som ständigt förbättras eller används regelbundet de bästa kandidaterna för denna typ av innovation för prenumerationsintäkter).
en berömd, mer traditionell affärsmodellutveckling som också skiftade branschdynamiken var Hiltis övergång från engångstransaktioner till uthyrning. Hilti är en elverktygstillverkare som säljer högkvalitativa verktyg till byggbranschen. Konkurrenter började sälja mer billiga” tillräckligt bra ” verktyg som äter bort i Hiltis verksamhet. Som svar började Hilti hyra sina produkter och sälja” verktygsanvändning ” för mindre. Hilti fick bättre kontroll över kundernas behov och gav kunderna tillgång till de nya verktygen på kundens bekvämlighet som revolutionerade branschen och dess dynamik tillsammans med den.
den nedersta raden
att förstå kraften hos köpare i förhållande till branschaktörer är en kritisk del av varje branschanalys, oavsett om du är en investerare, operatör, långivare, anställd eller entreprenör. En grundlig undersökning av de två drivrutiner på hög nivå, förhandlingar hävstång och priskänslighet, underlätta en mer detaljerad förståelse av köparen makt som i slutändan bidrar till att förklara långsiktiga branschprestanda, tillväxtmöjligheter, egenskaper som skiljer vinnare från förlorare, förändringar i prissättning, incitament för produktdifferentiering, och ”regler” som styr kundrelationer.
eftersom köparen makt är dynamisk, det anstår företag att upprätthålla en stark känsla för sin egen bransch köpare makt evolution särskilt som de anser ny produkt/anläggningstillgångar investeringar eller affärsmodell innovation.