Litar Du Verkligen På Ditt Team? (Och Litar De På Dig?)

förtroende är ett ofta använt ord. Bara under den senaste månaden, överväga hur många gånger du har använt det för att tänka på ditt lag?

• om jag kände mer förtroende för henne skulle jag ge henne mer ansvar.
• ett av målen för vår retreat är att bygga förtroende bland medarbetarna.
• det är viktigt att andra grupper i organisationen litar på mitt team.

medan vi pratar mycket om förtroende, vad menar vi egentligen när vi gör dessa uttalanden? Varför spelar förtroende så stor roll? Och vad kan vi som ledare göra för att öka förtroendet för våra team?

varför delen kan vara lättare att svara på. Mycket har skrivits om förtroende och dess betydelse för att bestämma anställdas engagemang, lagjustering och hur bekväm en ledare delegerar till andra.

när det gäller vad och hur delar kan förtroende vara en frustrerande åtgärd att analysera genom att det tenderar att vara en magkänsla för oss istället för ett konkret val. Detta gör det svårt att hitta orsakerna till att vi litar på en person mer än en annan — och lätt att tro att det finns lite vi kan göra för att ändra det. Men när vi antar att förtroende är helt beroende av andras beteende, i motsats till våra egna svar och interaktioner med dessa beteenden, hamnar vi som ledare.

för att skapa arbetsmiljöer där förtroende kan blomstra måste vi först förstå hur det verkligen fungerar: de olika sätten det kan ges, byggas och brytas. När vi gör det kan vi lära oss hur vi ska agera (och reagera) på sätt som hjälper det att växa, även i de mest utmanande situationerna. Följande frågor är utformade för att hjälpa dig att identifiera de typer av förtroende som saknas mest mellan dig och ditt team. Om du upptäcker att vissa områden är särskilt svaga, försök ta de föreslagna stegen för att stärka dem. Du kanske upptäcker att du också hjälper dina anställda att bygga sina förmågor och karaktärer på vägen.

förtroende för prestanda

de tre första frågorna behandlar de” hårdare ” aspekterna av förtroende: prestationsbaserade faktorer som har stor inverkan på hur du och ditt team levererar resultat, fattar beslut och dyker upp för resten av verksamheten.

1) Hur mycket litar jag på att mina teammedlemmar följer igenom? På sin mest grundläggande nivå handlar förtroende om det arbete som behöver göras. Att lita på någon innebär att vara säker på att de kommer att följa upp sitt ansvar. Jag har sett hela lag misslyckas med att få anpassning och komma till ett skrikande stopp eftersom det finns en outtalad irritation mot en person som andra anser vara opålitliga. Detta inträffar vanligtvis när den personen inte håller sig, eller hålls, ansvarig, och det kan ske på vilken nivå som helst, oavsett Titel.

som någon i en maktposition kan du förhindra detta. Om du vill att ditt folk ska vara mer pålitliga och lita på varandra, såväl som dig själv, skapa en miljö som uppmuntrar till öppen kommunikation. Här är några sätt att göra det:

• håll regelbundna en-mot-en-möten. Be teammedlemmar att ta med en instrumentpanel / katalog över sitt arbete. Detta säkerställer att en del av tiden spenderas på viktiga saker och inte bara på brandövningar. Om de hamnar bakom på ett sätt som skapar risk, uppmuntra dem att berätta för dig (och skäm inte dem). Människor måste känna sig trygga att berätta om sina problem, eller du kommer inte att kunna hjälpa till att lösa dem. Ibland kan det innebära att man tar bort några saker från sin tallrik eller omprioriterar. Andra gånger kan det innebära att rensa hinder som håller dem tillbaka.
• var rättvis när du ger feedback. Ange tydliga standarder för bedömning av prestanda i början av ett projekt. När du ger feedback under din en-mot-en, se till att du gör det lika baserat på de standarder du ursprungligen ställde in. På så sätt kommer alla att veta vad som förväntas av dem och hållas ömsesidigt ansvariga för sina handlingar.
• närma dig dem som kan kämpa tyst. Vissa teammedlemmar kanske inte känner sig bekväma att närma sig dig med ett problem. Tecken på att någon kan ha svårt inkluderar: demotivation, brist på produktivitet, hög stress eller problem med att fokusera.

2) Hur mycket litar jag på mina teammedlemmar för att få gott omdöme? När du befinner dig att bli utbränd till följd av över engagemang i andras projekt eller för att varje beslut måste godkännas av dig, är det ett tecken på att du måste arbeta med din förmåga att ge förtroende för detta område. Genom att hålla förtroende tillbaka skapar du inte bara processbegränsningar för ditt lag, du riskerar i huvudsak att säga till dem: ”Jag litar inte på att du gör bra arbete utan mig.”

det finns några sätt du kan ändra din ledarstil för att bygga upp förtroendet i denna situation:

• bra omdöme är en muskel-hjälp ditt team att bygga det. Efter att ha fattat viktiga beslut, prata dem med ditt team. Förklara de subjektiva och objektiva kriterier du ansåg, risker och avvägningar du bedömde och intressenters överväganden. Detta kommer att lära människor hur och varför du gör de val du gör, ge dem en bättre förståelse för företagets prioriteringar och visa de faktorer du vill att de ska tänka på när du gör domssamtal i framtiden.
• bekräfta att misslyckande kommer att hända, och det är okej. Tänk på de misstag du har gjort i din karriär och hur de har hjälpt dig att växa till den Ledare du är idag. Ge ditt team samma utrymme. Låt dem blomstra och misslyckas, och när de misslyckas, hjälp dem att växa från det i motsats till att skriva av dem. Detta innebär att låta dem göra stora eller svåra beslut på egen hand då och då. Avvänja dig ur situationer där du kan bära en liten risk. Du kan alltid följa upp med människor efter och markera områden för förbättring.
• när en teammedlem gör ett dåligt omdöme — var nyfiken, inte avvisande. Ställ dem vägledande frågor för att driva sitt tänkande och fördjupa din förståelse för deras tankeprocess: vilka antaganden eller kriterier ligger till grund för din bedömning eller beslut? Vilken riskram tillämpade du på detta? Hur kommer detta att påverka budgeten, tidpunkten eller arbetet för en annan grupp? Om de inte kan svara på dessa frågor, be dem att komma tillbaka till dig med mer information eller data för att stödja deras argument. I slutändan kommer denna dialog att göra det möjligt för dig att mer exakt bedöma din teammedlems bedömningsförmåga och leda er båda till en bättre lösning längs linjen.

3) Hur mycket litar jag på att teammedlemmar representerar mig och organisationen? Ditt beslut att erbjuda teammedlemmarna större synlighet, både internt och externt, är vanligtvis hämtat från hur bra du tror att de kommer att inspirera förtroende för viktiga valkretsar. Detta inkluderar att visa upp med en professionell närvaro, Visa förtroende, och att kunna samarbeta med andra effektivt.

om du är tveksam till att ge vissa anställda denna möjlighet, överväga varför. I slutet av dagen, din brist på förtroende kan hålla dem från att växa och nå sin fulla potential. För att bygga förtroende på detta område, försök att göra följande:

• Ställ in dina anställda för framgång. Ibland vet människor inte vilka förväntningar din organisation har på att engagera sig professionellt med andra, och när detta händer är det inte konstigt att de misslyckas. Förbered dem genom att skapa en uppsättning principer som beskriver hur de ska engagera sig med viktiga valkretsar inom och utanför företaget. Förklara vad din funktions värdeproposition är och hur det ska kommuniceras till andra.
• ge coachning och mentorskap möjligheter till dem som är intresserade eller de som visar potential. Ett sätt att göra detta är att bjuda in teammedlemmar att observera eller delta i verkställande möten eller presentationer med dig. När du ser deras färdigheter växa kommer du inte bara att bygga upp deras förtroende utan också öka deras förtroende för dig som mentor och ditt förtroende för dem som artist.
• var tydlig om vem som fungerar som punktperson för viktiga kontakter. Ju mer exponering dina teammedlemmar får, desto större möjlighet finns det för förvirring att uppstå kring vem som äger vilka relationer. Låt ditt team veta om du delegerar full relation ägande till dem. Om du inte är det, diskutera sedan de bästa sätten att tagga förhållandet och hålla varandra i slingan. På så sätt kan du stärka människor utan att känna att de trampar på tårna.

förtroende för principer

de andra tre frågorna behandlar ”mjukare” aspekter av förtroende: principbaserade faktorer som har verklig inverkan på ditt teams engagemang och tillfredsställelse, liksom den upplevda integriteten hos ditt team av dem som de arbetar med.

1) Hur mycket litar jag på att mina teammedlemmar utövar en lämplig diskretionsnivå? Eftersom kunskapsdelning och ”att vara i vet” är ett kraftfullt sätt att få kontakt med andra, kan det vara utmanande för människor att dechiffrera vilken information som är mest användbar för att dela och vilken information som bäst hålls privat. Oftare än sällan, det är därför människor oavsiktligt bryter förtroende.

men förtroende för detta område är så viktigt. När du börjar omredigera dig själv på grund av brist på förtroende för ditt lags diskretion riskerar du att hålla tillbaka information som hjälper dem att göra sina jobb bra, och deras prestationer kan drabbas av detta. Det finns några saker du kan göra för att bygga en stark grund för förtroende i det här fallet:

• utbilda ditt team. Låt dem veta från dag Ett att inte allt du delar internt är gratis spel, särskilt information som skyddas av NDA eller skapar en intressekonflikt med en annan part eller nyckelkunder. Ge dem exempel på exakt vad du menar så att de lätt kan känna igen och undvika farliga situationer. Om du delar något känsligt under ett möte och vill att det ska hållas privat, antar du inte att folk kan läsa ditt sinne. Säg det bara.
• ange grundregler. I början av team retreats låta folk veta att all personlig information som delas bör behandlas respektfullt. Genom att sätta dessa standarder från början kommer du att visa ditt team att du respekterar deras integritet och tar det på allvar. Ytterligare, du kommer att hjälpa till att bygga en förtroendekultur, och ditt team kommer mer sannolikt att värdera andras integritet och organisationen i stort när det behövs.
• vara en tillgänglig resurs. Om dina direkta rapporter är osäkra på gråzoner, särskilt under tider av förändring eller osäkerhet, råda dem att komma till dig eller HR för att få råd. Det är viktigt för människor att veta att du är tillgänglig för att stödja dem.

2) litar jag på att mina teammedlemmar respekterar andras psykologiska säkerhet? Våra hjärnor är utbildade för att ständigt söka efter och undvika människor som hotar vår känsla av välbefinnande. När vi uppfattar någon som är ett” hot”, attackerar eller drar vi oss tillbaka, och när vi drar oss tillbaka förlorar vi tillgången till viktiga färdigheter som att lyssna, ställa frågor eller tala om våra tankar. Det är därför det är så viktigt att upprätthålla en positiv lagkultur. Om människor känner sig psykiskt osäkra på grund av ett dåligt ägg, kommer de sannolikt inte att nå sin fulla potential.

om det saknas psykologisk säkerhet i ditt team, använd följande steg för att bygga (eller bygga om) det:

• modell hälsosam konflikt. När du och en teammedlem har en oenighet, antingen i en en-mot-en eller i ett större möte, närma dig det respektfullt genom att ge den andra personen utrymme att uttrycka sin synvinkel. Det är viktigt att du välkomnar och erkänner åsikter som är annorlunda än dina egna — även om det innebär att delta i civil debatt. Om du gör det visar resten av ditt team att det är möjligt att dela motsatta perspektiv med en ton och inställning som är konstruktiv.
• har en nolltolerans för mobbning. Om du bevittnar en teammedlem som engagerar sig i blatant oförskämt beteende — som att avbryta, avfärda, ångrulla, nedlåtande eller använda nedsättande språk mot andra — ta itu med det omedelbart. Nästan varje lag Jag har arbetat med har vid ett eller annat tillfälle haft en giftig medlem som påverkar gruppens kamratskap och samarbete. I stället för att undvika elefanten i rummet eller tvinga alla att lösa den personen, måste du som ledare hålla dem ansvariga för sitt beteende, även om de är en stark Artist.
• skapa en kultur av uppskattning. Förstärka och dra nytta av varje persons styrkor, perspektiv och bidrag till laget genom att ringa ut sina prestationer och vinster i möten eller gruppinställningar. En kultur som bara fokuserar på negativ feedback eller vad människor gör fel kan göra att ditt team känner sig avskräckt eller defensivt.

3) Hur mycket litar jag på mina teammedlemmars underliggande avsikter och motivationer? I slutändan behöver vi våra team att arbeta för att göra det som är bäst för organisationen. Detta kan vara knepigt, eftersom personliga motiv ofta är på spel, och vår bedömning av dem kan antingen öka eller minska vårt förtroende för andra.

även om du inte kan kontrollera en persons avsikter, finns det saker du kan göra för att uppmuntra och belöna lagspel:

• Bryt ner silor. Försök att hantera mindre med ” nav och talade.”Var istället avsiktlig om aktiviteter som bygger team esprit de corps. Påminn människor om att de är en del av ett större kollektiv genom att skapa delade lagmål och ansluta dem till den större bilden. Förklara hur varje persons arbete påverkar den större organisationens prestanda.
• Tänk på att människor kanske inte är problemet. Ibland är prestationshantering och incitamentsystem den verkliga frågan. Fråga dig själv: belönar våra ersättningssystem bara individuella bidrag? Finns det någonstans i prestationshanteringssystemet där vi kan applådera eller adressera lagspelare?
• var villig att ha en direkt konversation. Belöna inte dåligt beteende. Om någon är alltför självabsorberad, förklara att de skadar, inte hjälper, själva. Påminn dem om att ledarroller kräver tvärfunktionellt och teamsamarbete och att deras framgång delvis kommer att bestämmas av hur bra de arbetar med andra.

när du fortsätter att tänka på hur du kan öka förtroendet bland ditt team och de bästa sätten att skapa en miljö där den kan blomstra, återgå till dessa sex frågor. Med tiden kan du upptäcka att du snabbare kan identifiera smärtpunkter som du kan hjälpa till att lösa eller stärka. När du ger förtroende, stärker du inte bara andra, du utvecklar också individerna i ditt team till starkare bidragsgivare, och därigenom stärker du dig själv som ledare.